迪桑特的高端人設還能撐多久？

編輯 | 虞爾湖

出品 | 于見專欄

安踏集團最新財報里，迪桑特年銷售額突破百億的消息被反復提及。

這個曾經在中國不溫不火的日本滑雪品牌，在安踏少帥丁少翔的操盤下，用了不到七年時間就從虧損邊緣爬到了百億俱樂部。

門店開進三里屯太古里和上海新天地，單店年銷過億的神話接連上演，毛利率穩穩守在七成以上。資本市場為之振奮，安踏多品牌戰略的信徒們又多了一個鮮活樣本。

但另一組數據卻鮮少被放在同一幀畫面里審視。黑貓投訴平臺上，關于迪桑特的投訴累計超過2000條。面料撕裂、羽絨鉆絨、LOGO洗兩次就脫落、4000元外套穿一季起球到沒法看。一位消費者買了件號稱黑科技面料的羽絨服，表面刮傷后去官方門店求修，被告知不提供面料支持，也不提供任何售后服務。

這兩幅圖景疊在一起，才是真實的迪桑特。

一個在高速奔跑中不斷丟失質量錨點的品牌，一個靠高端人設收割中產卻在產品底線上持續失守的玩家。百億的里程碑值得慶祝，可如果支撐這個里程碑的不是產品力而是營銷泡沫，那么，里程碑隨時可能變成墓碑。

它到底想做誰

迪桑特最大的問題，是它至今回答不了一個最基本的問題：我是誰。

這個創立于1935年的日本品牌，血液里原本流淌著明確的滑雪基因。

三箭頭LOGO取自滑雪技巧中的三個基本動作，品牌名DESCENTE在法語里就是滑降的意思。

2016年安踏接手后，迪桑特中國從滑雪專業切入，首店選在長春卓展時代廣場，精準卡位東北嚴寒市場。

那時候的邏輯很清晰，先守住滑雪這個最硬的標簽，再慢慢向外輻射。

可問題是，站穩滑雪賽道之后，迪桑特沒有選擇縱向深耕，而是開始了令人眼花繚亂的橫向擴張

。高爾夫、鐵人三項、商務通勤、城市路跑、馬拉松，甚至是童裝和女性綜訓，它幾乎把高端運動市場能碰的品類都碰了一遍。

2024年官宣朱珠為代言人，推出BODY FLEX女子綜訓系列；今年夏天又推出緩震跑鞋，高調布局馬拉松賽道。一個以滑雪技術寫進品牌名的玩家，如今試圖在所有運動場景里插上一腳。

這種策略在商業上并非沒有道理，安踏需要迪桑特盡快做大，成為繼安踏主品牌和FILA之后的第三根頂梁柱。

品牌自己也有規模焦慮，2025年增速指引已經從45%以上下調到30%，丁世忠公開坦言百億之后高增長很難維持，多品類擴張是做大盤子最快的捷徑。

當一個品牌同時出現在滑雪場、高爾夫球場、寫字樓電梯和馬拉松賽道上時，它原本銳利的品牌輪廓就開始模糊。

你很難向一個普通人講清楚，迪桑特和始祖鳥的區別到底是什么，和可隆的差異又在哪里。三者都定位高端戶外，都主打機能面料，都在一線城市核心商圈開大店，LOGO都被中產們賦予了社交貨幣的屬性。

迪桑特的畫風越來越接近可隆，可隆的部分入門產品又和迪桑特功能重疊，而安踏剛收購的狼爪加入戰局后，這個矩陣內部的互相蠶食只會更嚴重。

品牌定位的模糊化直接導致了消費者認知的割裂，在小紅書上，有人把迪桑特當成體制內穿搭三寶之一，和始祖鳥、可隆并列。

有人把它當作東北社交場上的硬通貨，買的就是那個低調內斂的體面感。也有人單純把它當作一件好看的通勤外套，根本不在乎什么滑雪基因。

這三種認知之間沒有任何交集，卻同時附著在同一個品牌上。這不是品牌包容度的體現，而是品牌核心價值的稀釋。

迪桑特需要做一個艱難的抉擇，要么收縮戰線，重新聚焦滑雪這個專業護城河，把其他品類統統砍掉或大幅收縮，要么徹底轉型為高端生活方式品牌，放棄專業運動的執念。

現在這種左右搖擺的狀態，看起來兩頭通吃，實際上兩頭不討好。等專業運動市場的消費者對它失去敬畏，高端休閑市場的消費者又對它產生審美疲勞的時候，再想回頭就難了。

高價不等于高質

如果品牌定位的迷失還可以用戰略轉型來解釋，那么產品品質的持續滑坡就根本沒有任何開脫的余地。

迪桑特的價格帶擺在那里。核心產品在1000元到4000元之間，主打滑雪服普遍在5000元到9000元，吳彥祖同款SKI系列外套折后還要10920元。

作為參照，優衣庫的高級輕羽絨定價在500元左右，迪卡儂的專業滑雪服也在2000元以內就能拿下。

迪桑特的定價邏輯里，除了物料成本和設計費用，很大一部分是品牌溢價，你為那個日本血統、三箭頭LOGO和門店里的高級感買單。

消費者愿意為這些溢價買單的前提，是產品本身對得起這個價格。但越來越多的證據表明，迪桑特正在辜負這份信任。

在黑貓投訴平臺上翻一遍這2000多條投訴，你會看到一個和門店里那個光鮮形象完全不符的迪桑特。有消費者花了1599元買的高端運動鞋，正常穿著不到一年鞋面開裂，商家以超過三包期為由拒絕維修，只給一張滿1000減100的優惠券。

有人買了3000多元的羽絨服，正常穿著幾次就大面積起球，聯系售后對方只愿意賠60元。還有人花1390元買的鞋子穿了一周膠體泛白，售后完全不予處理。

一位寧波消費者購買二合一沖鋒衣，使用一個月內羽絨服內膽的羽絨桿子戳破了面料，門店告知只能維修，且不保證修好的效果。

這些不是孤例，而是高頻重復出現的系統性問題。

拉鏈粘合不牢、一扯就脫落，因為工廠用膠粘替代了縫制工藝；羽絨服袖口充絨不足，保暖性大打折扣；衣物勾絲、色差線頭、LOGO洗滌脫落，這些本不該出現在千元檔品牌身上的基礎瑕疵，在迪桑特身上卻成了常態。

有專業測評機構做過實驗，迪桑特的面料耐磨性未達宣傳標準，模擬摩擦200次即出現破損，防水性能也低于同價位競品。

迪桑特中國董事長丁少翔曾在采訪中提到，品牌進入中國后最正確的決策之一就是搭建本土供應鏈，目前自產商品占比已超過80%。

這原本是個值得稱道的本土化成果，解決了早期進口產品交期不穩的痛點。但80%的自產比例背后隱藏著一個消費者很少意識到的現實，他們花大價錢買的這件掛著日本牌子的外套，從設計到生產到品控，基本全部在中國完成，所謂的日本血統只剩下品牌授權這層薄紗。

這本身不是問題，中國制造完全可以做出世界一流的產品，安踏集團也完全具備這樣的供應鏈能力。

問題在于，迪桑特似乎把自產帶來的成本優勢更多地轉化為了毛利率，而非投入于品質提升。

安踏財報顯示，迪桑特所在的其他品牌板塊毛利率高達73%，遠超安踏主品牌的54.9%，甚至高于FILA的68%。

錢去哪兒了？一部分去了核心商圈的昂貴租金，一部分去了明星代言和賽事贊助，還有一部分進了利潤池。而留給品控管理和售后服務的預算，顯然沒有跟上品牌擴張的速度。

此外，售后服務是另一個重災區，消費者反饋的突出問題包括：七天無理由退貨被拒、質量問題維修拖延兩個月原樣退回、客服態度惡劣互相推諉、黑卡會員承諾的年度禮遇從未兌現。有消費者投訴稱，鞋子開膠后門店僅愿維修拒絕換新，溝通全程消極敷衍。

另一位消費者近2000元買的衣服不慎燙壞，聯系售后時銷售和客服來回踢皮球，連基本的維修方案都給不出明確答復。

對于定位高端的品牌來說，售后不是成本中心，而是品牌體驗的延伸。

當你花了四千塊錢買一件外套，你買的不僅僅是那塊面料和那個剪裁，還有出現問題時品牌兜底的安全感。迪桑特在這方面的表現，與其說像一個高端品牌，不如說像一個急于賣貨卻不愿承擔責任的網紅品牌。

那種我賣給你的時候是上帝，你找售后的時候是空氣的做派，正在一點點啃噬消費者好不容易建立起來的信任。

收割越狠，反噬越烈

迪桑特的崛起，本質上是一場精準的中產敘事工程。

安踏操盤迪桑特的手法，和后來操盤始祖鳥如出一轍。

嚴控門店數量，只入駐一二線城市核心商圈的高端商場，通過稀缺性營造品牌調性。選擇低調內斂的黑白藏青配色，剪裁追求得體而非張揚，精準契合所謂精英人群的穿搭需求。贊助冬奧會等高水平賽事，邀請吳彥祖等明星代言，和迪奧、蘭博基尼等品牌聯名推出限定系列，不斷強化高端認知。

丁少翔還為迪桑特搭建了完善的會員體系，定期舉辦高爾夫球賽，滑雪季為會員提供雪板運輸、酒店預訂等專屬服務。

這套組合拳打下來，效果驚人。迪桑特在中國的銷售額從2017年的143億日元增長到2023年的1083億日元，年均復合增長率超過40%。

在東北市場，它甚至被戲稱為省服，成為社交場上的硬通貨。

有消費者毫不諱言：穿上它意味著我屬于一個注重生活品質、有相當消費力的群體。品牌LOGO的三個箭頭向下，被賦予了扎根群眾的吉祥寓意，和可隆的雙樹步步高升形成有趣的對應。

但這里有一個根本性的悖論。迪桑特賣給中產的，究竟是產品價值，還是身份幻覺？

這個問題的答案藏在兩個事實里。

第一，迪桑特在日本本土的市場表現持續低迷。2019年日本迪桑特虧損24億日元，此后幾年也未見根本性好轉。2024年伊藤忠商事最終以約90億人民幣的價格將日本迪桑特私有化，原因之一就是看中了中國市場的增長潛力，想更靈活地調配資源加強對華投入。

一個在日本老家都賺不到錢的品牌，到了中國搖身一變成了高端象征，這個轉變究竟是因為產品真的牛，還是因為操盤手法高明？

第二，迪桑特的高端人設很大程度上依賴于信息不對稱。大部分中國消費者并不清楚，或者并不在乎，自己花大價錢買的這件日本品牌實際上80%以上都是中國制造。他們買的是那個LOGO、那個門店氛圍、那個周圍人眼中的認同感。

這本身無可厚非，商業社會里品牌溢價從來都包含符號價值的部分。問題在于，當符號價值和產品價值之間的鴻溝越來越大，消費者的覺醒就會加速到來。

社交媒體上已經能看到這種覺醒的苗頭。理性用戶開始主張拒絕為IP付費，轉向性價比更高的選擇如迪卡儂。

有人算了一筆賬，同等價位下國產品牌在拉鏈承重、面料耐磨性等指標上表現反而更優。還有越來越多的消費者注意到，迪桑特不同渠道同款產品的價格差異巨大，促銷時價差可達600元，這進一步坐實了價格虛高的質疑。

安踏收購狼爪的舉動，某種程度上也暴露了迪桑特定位的脆弱性。

狼爪被安踏視為填補大眾戶外品牌空白的關鍵棋子，這意味著安踏在戶外運動賽道想做全價格帶覆蓋。

始祖鳥守住頂奢，迪桑特和可隆卡位中高端，狼爪面向大眾。但這里面的邏輯困境在于，如果安踏真能讓狼爪在大眾市場站穩腳跟，那它和迪桑特之間的區隔要做到多清晰，才能避免左右手互搏？

如果做不到，迪桑特現在賴以生存的高端稀缺性就會被稀釋。而如果狼爪做不起來，那安踏的多品牌戰略就又添一個爛攤子。

更長遠來看，中國中產的消費心態正在發生變化。

前幾年那種只要貴的就是好的、LOGO越大越好的炫耀性消費在退潮，取而代之的是對產品本質的回歸。人們開始追問：這件衣服值不值這個價？它的功能真的比便宜一半的品牌強嗎？如果出了問題品牌會不會管？

在這些根本性問題上，迪桑特的回答越來越沒有說服力。

結語

回到文章開頭那兩組數據。百億的銷售額和1460條的投訴，表面上是一個硬幣的兩面，實際上指向同一個命題——迪桑特正在用速度換質量，用規模換口碑，用高端人設換短期利潤。

這不是一個品牌成長階段的暫時陣痛，而是一種結構性隱患。

當品牌不知道自己是誰，當產品品質持續辜負價格承諾，當中產消費者的信任賬戶不斷被透支，百億規模就不再是護城河，而是一座建立在沙堆上的城堡。

安踏集團擅長做品牌運營，這是公認的事實。

從FILA的逆襲到始祖鳥的封神，再到迪桑特的百億躍遷，安踏證明了自己是中國市場最出色的國際品牌操盤手。但運營能力的極致發揮，有時候恰恰會掩蓋產品力的短板。你把一個60分的產品通過100分的運營做到了90分的聲量，短期看是商業奇跡，長期看是埋雷。

迪桑特的真正對手不是始祖鳥，不是可隆，也不是即將被安踏改造的那只狼爪。它最大的敵人是自己，是那個在狂奔中逐漸模糊的品牌靈魂，是那份面對消費者投訴時推諉敷衍的傲慢，是那個用日本老牌子的外衣包裝中國制造卻不愿把品控做到一流的僥幸心理。

三箭頭LOGO的原意，是滑雪者在雪坡上連續三個高速回轉的動作。那是對精準控制、技術極限和不懈追求的象征。

如今的迪桑特，或許該停下來想一想，當三個箭頭不再指向滑雪技巧的巔峰，而是指向投訴平臺上的質量、設計、服務這三大痛點時，品牌還有多少回旋的余地。

潮水退去的時候，穿沒穿底褲，一眼就能看見。百億光環再亮，也照不亮品控的暗角。

【天眼查顯示】迪桑特 (中國) 有限公司是一家港澳臺法人獨資企業，作為高端專業運動品牌迪桑特在中國的運營實體，專注于滑雪、高爾夫等專業運動服飾的設計、生產與零售。公司依托品牌自1935年創立以來的專業積淀，通過直營店、電商平臺及分銷網絡覆蓋中國市場，定位于高端運動裝備供應商。核心產品以科技創新和專業性能為特色，服務滑雪、高爾夫等細分運動領域。近年來，公司加速業務多元化，在童裝市場取得突破性進展，并通過贊助摩根大通企業競跑賽等國際賽事及舉辦全國性品牌展覽，持續提升市場影響力。在零售策略上，公司注重終端形象與顧客體驗優化，強化專業運動品牌形象。