內卷時代，聰明的企業從3個維度實現突圍 | 長江洞見

「長江洞見」是長江商學院推出的原創觀點欄目，匯聚長江教授們的原創觀點與深度思考。從宏觀經濟到行業趨勢，從社會熱點到管理實踐，在這里，探索商業社會的底層邏輯與未來方向。

2026年，反“內卷式”競爭被寫入《政府工作報告》、CPI五年一度的基期輪換完成，共同指向一個明確信號：中國消費結構的底層邏輯已經發生遷移，低質低價傾銷的模式將徹底失去生存土壤。

宏觀政策在規范競爭秩序，但對深陷紅海的企業而言，被動等風來無異于坐以待斃。反內卷絕非簡單的合規應對，而是關乎生死的自我進化。

長江商學院滕斌圣教授、王小龍研究員在最新發表于《中國經營報》的文章中，基于對多家標桿企業的深度調研，提煉出了一幅跨越內卷的戰略路線圖，直擊三大核心命題：如何重構戰場破局、如何共創交付支撐、如何構筑縱深防御，助企業實現價值躍遷。

作者 | 滕斌圣 王小龍

來源 | 中國經營報

原標題 | 企業“反內卷”實戰指引

滕斌圣

長江商學院戰略學教授

戰略研究副院長

新生代獨角獸全球生態體系研究部主任

在2026年全國兩會上，“深入整治‘內卷式’競爭，營造良好市場生態”被寫入《政府工作報告》，成為引發全社會熱議的焦點議題。

“內卷式”競爭作為一種低效且具有破壞性的零和博弈，其對企業創新能力的吞噬、對產業鏈健康度的透支，已成為制約中國經濟高質量發展的一個瓶頸。

與此同時，國家統計局在2026年年初完成的五年一度的CPI（居民消費價格指數）基期輪換，為企業的戰略抉擇提供了真實的“市場刻度”指引。在這個衡量中國消費基礎溫度的“新籃子”里，部分傳統實物消費品類被降權，而智能設備、車用電力、互聯網醫療等代表產業升級的指標被納入。

結合2026年第一季度的物價運行數據，傳統工業消費品價格表現平穩，而服務與體驗類價格展現出強勁的向上拉動力。

由此，政策紅線的確立與CPI底層數據的演變，共同指向了一個明確的商業現實：中國消費結構的底層邏輯已經發生遷移，依賴壓榨供應鏈來進行低質低價傾銷的模式，正在失去其生存的市場土壤與戰略意義。

? 從宏觀治理與經濟學的視角來看，政府的反內卷著眼于規范市場競爭秩序、阻斷過剩產能源頭，引導落后產能的平穩出清。而對身處紅海廝殺中的微觀企業而言，被動等待宏觀層面的行業出清無異于坐以待斃。

?從企業戰略的維度出發，反內卷不僅僅是一個合規命題，更是一個關乎生死的自我進化命題——企業究竟該如何向內生長，重塑自身的競爭壁壘？

結合我們長期跟蹤、深度調研并撰寫過系統案例的商業樣本（涵蓋高梵、自如、妙可藍多、OATLY、玲瓏輪胎、宿遷聯盛等企業），我們嘗試提出一幅中國企業跨越內卷、實現價值躍遷的遞進式戰略路線圖。

本期商業案例將通過系統性拆解，回答以下三個核心的商業戰略命題，分別是“破局點：價值的重新定義”“支撐點：價值的共創與交付”“護城河：價值的縱深與防御”。

01

破局點

價值的重新定義與戰場重構

陷入內卷的表象是價格戰，但其底層癥結在于“競爭維度的單一化”——當所有企業都在同一個被清晰定義的市場里，用同一種標準的供應鏈去滿足同一種需求時，除了降價，企業無路可走。

因此，企業反內卷的第一步是必須“重構戰場”。

戰略性舍棄：用“做減法”擺脫低效流量裹挾

在供大于求的紅海市場中，企業最容易陷入的戰略誤區是試圖用全產品線去覆蓋所有價格帶，以換取絕對的市場份額。

然而，高梵的躍遷路徑表明，反內卷的先決條件往往是極度克制的“戰略取舍”。

在中國羽絨服賽道，行業呈現典型的啞鈴型結構：一端是國際品牌把持的高端市場，另一端是海量國內品牌近身肉搏的大眾市場。

面對流量成本高企與利潤日益微薄的內卷困境，高梵實施了一次頗具風險的戰略收縮：大幅削減貢獻主要銷量的中低端大眾產品線，主動退出千元以下市場的份額爭奪。

這種“做減法”切斷了對“低質低價”流量的路徑依賴，倒逼企業將所有資源聚焦于2000—5000元價格帶的羽絨服高價值細分品類。

企業不再糾結基礎制造成本差，而是確立“鵝絨服”坐標，引入和打造高規格“飛天鵝絨”，聯合研發“高科技面料”，并確立了極簡、冷峻的“黑金”視覺標識，通過一系列高端賣點的提煉、打磨，體系化地成就了高端定位，從而擺脫內卷，實現賣高價、獲得高利潤和創造高價值。

高梵在選定的窄化市場中，用高密度的產品力疊加明確的視覺符號，在消費者心智中建立起了獨立的價值錨點，其客單價與利潤的躍升證明：主動放棄低端紅海、壓強式投入重塑產品價值，是打破價格天花板的有效路徑。

品類聚焦與側翼突破：以大單品刺破市場，強行綁定品類心智

如果說高梵的破局是通過“做減法”實現物理價格帶的跨越，妙可藍多的早期突圍則是通過在認知層面實施“側翼戰”，強行開辟并做大了一個規避巨頭鋒芒的全新主戰場。

在妙可藍多發力前，“奶酪”在世界范圍內是乳制品進化和消費升級的明確標靶，但在國內僅僅是西餐廳里披薩的佐料，滲透率很低。

當時業內有聲音認為應將產品定位為“兒童零食”切入。然而，妙可藍多清醒地拒絕了這種窄化定位，因為休閑零食門檻低、市場分散且天花板低，難以長出具有絕對定價權的企業。

妙可藍多堅定地聚焦“奶酪”這一擁有巨大長遠潛力的乳制品大品類，并尋找到一把能夠刺破本土消費習慣的“戰術尖刀”——兒童奶酪棒。通過直擊中國家長“兒童高鈣營養補充”的結構性剛需，兒童奶酪棒成功撬開了市場缺口。

在單品取得突破的關鍵時刻，妙可藍多輔以飽和式的品牌傳播，用“奶酪就選妙可藍多”這一極具排他性的Slogan進行了“狂轟濫炸”。

妙可藍多借用單品動能帶火了整個“奶酪”大品類，又用Slogan強行將自身品牌與品類進行了深度綁定。

妙可藍多不僅贏得了和百吉福這些外企巨頭的單品競爭，還在巨頭環伺的乳業紅海旁，硬生生地引爆并占領了一個數百億規模的藍海賽道。

當企業在消費者心智中成為大品類的代名詞時，其品牌溢價已然確立。

渠道降維與精準錨定：尋找高勢能的初始原點

初始渠道的選擇同樣決定了產品最終的價值底色。植物基品牌OATLY進入中國市場初期的策略，提供了一個“以渠道定義價值”的經典樣本。

OATLY進入中國之初，國內傳統植物蛋白飲料市場早已卷成紅海，且被打上了“低端、廉價”的固有標簽。如果OATLY直接進入大型商超，必然會與廉價豆漿對標，淪為價格戰的犧牲品。

OATLY做出了違背傳統快消品常理的選擇：全面避開大眾零售渠道，將早期有限的資源聚焦于一線城市的“精品咖啡館”賽道。

基于燕麥奶起泡性好、能完美襯托咖啡風味的物理特性，OATLY通過與精品咖啡館深度綁定，借助“咖啡大師”的專業背書，迅速確立了自身“環保、專業、潮流”的價值原點。在這一高勢能封閉場景中，消費者購買的是標價30余元的“燕麥拿鐵”。

當OATLY在咖啡圈層形成風潮進而輻射大眾圈層時，高溢價的品牌認知已經確立。

正確的戰場選擇，成為企業擺脫內卷的第一把鑰匙。

02

支撐點

價值的共創與交付，重構底層商業模式

如果在消費者心智中確立“新價值錨點”是反內卷的先頭部隊，那么重構產業鏈條的利益分配機制則是穩固勝利果實的大后方。

當供應鏈上下游依然處于相互傾軋、零和博弈的狀態時，任何前端的高溢價最終都會被渠道內耗與低質交付所吞噬。

打破“檸檬市場”：變零和博弈為價值共創

長租公寓品牌自如的模式演進，提供了通過重構底層交易邏輯來化解行業內卷的深度實證。

在傳統“二房東”模式下，行業陷入結構性死結：房東不愿投入成本提升房屋品質；租客因預期差只愿支付底價；長租機構則靠“包租賺差價”兩頭擠壓。各方都在承受巨大的隱性成本，平臺承擔著沉重的資產折舊與空置風險，這本質上是一種低效內卷。

為了打破零和博弈，自如在行業逆周期推動了從“省心租”向“增益租”的戰略轉型，核心在于變“賺取租金差價”為“收取資產管理與服務收益”。

?一是基于“價值共創”的供給側改革，要求房東出資進行標準化的高質量裝修（如“心舍”風格），從源頭拉升資產質量，打破了劣質房源充斥的“檸檬效應”。

? 二是基于“風險共擔”的收益分配重塑，采取“保底租金+超額收益分成”機制，讓房東從“收租方”變成與自如利益綁定的“合伙人”。

結合2026年CPI新基期中消費者對“居住服務與體驗”的高支付意愿，年輕租客完全愿意為高品質房源支付合理溢價。

自如的實踐表明：當企業通過精密的設計重構模式，讓供給側質量得到實質性提升時，整體的價值蛋糕被做大，從而實現了從內卷消耗向多方共贏的躍遷。

交付體驗的工業級再造：以“新零售”重塑流通與服務價值

對于傳統制造企業而言，如果僅僅停留在“把貨批發給經銷商”的階段，企業只能在渠道端進行同質化的價格博弈。

面對傳統渠道效率瓶頸，玲瓏輪胎沒有在壓貨模式里繼續內卷，而是借力產業互聯網發動了一場“新零售”變革。

?第一，搭建智慧營銷云平臺，打破信息孤島。通過新零售系統的上線，玲瓏輪胎打破了傳統制造企業與終端門店、消費者之間的物理與數據隔離。

? 第二，重塑倉儲與配送網絡。結合中心倉建設，玲瓏輪胎規劃了覆蓋全國的實體交付網絡，通過全國3000多家前置倉與旗艦店，力爭打造門店的“30分鐘配送圈”，大大地降低了各級渠道的庫存壓力。

? 第三，全面賦能終端，從“賣產品”向“品牌+流量”轉型。玲瓏輪胎通過小程序這些工具全面賦能門店，并與平臺合作進行精準流量推送。

玲瓏輪胎的變革證明，傳統制造業的反內卷不能僅局限于打造更智能的工廠，也可以通過產業互聯網重塑供應鏈條，以極速配送賦能門店，以“品牌+流量”直連消費者，制造企業能夠有效擺脫單純依賴制造成本比拼的低端內卷，用流通效率和服務體驗的躍升支撐起高價值鏈的跨越。

03

護城河

價值的縱深與防御

構筑抵御周期的長期壁壘

當企業通過前端價值定義跳出了泥潭，又通過后端模式重構理順了利益分配機制后，往往會迎來高速增長的紅利期。

然而，任何高利潤新賽道最終都會引來海量跟風者。如果缺乏深層防御體系，早期的溢價優勢極易在價格戰中瓦解。

資本與生態的降維防御：讓價格戰失去戰略土壤

商業競爭的最高境界，是讓對手無法甚至不敢發動價格戰。

妙可藍多在奶酪棒品類爆發后的“防御戰”是這一邏輯的經典演繹。

隨著妙可藍多的成功，大量外資與本土新銳品牌涌入奶酪市場，價格戰一觸即發。

在決定企業生死的節點，妙可藍多沒有陷入無底線的消耗戰，而是打出了一場屬于另一個維度的防御戰：通過定向增發，主動引入乳業巨頭蒙牛成為公司第一大股東。

這一舉措用生態的力量筑起了一道極寬的護城河：在核心奶源供應鏈上獲得了頂級規模議價權；募集資金為產能擴建筑起資金壁壘；蒙牛的背書及品類整合進一步鞏固了其領先份額。

當你的對手擁有了全產業鏈的明顯優勢和充足彈藥時，任何局部的價格挑釁都失去了戰略意義，妙可藍多借此成功穩固了基本盤。

逆境中的戰略韌性：堅守核心優勢，拒絕盲目迎戰

向內尋找并堅守自身的核心能力，同樣是穿越周期的關鍵。

伴隨著OATLY的“出圈”，植物基飲品賽道迎來了爆發，各類品牌蜂擁而至，市場迅速被拖入低毛利區間。加之外部宏觀環境與母公司的壓力，OATLY中國面臨空前逆境。

在遭遇行業洗牌時，OATLY中國團隊展現出了很強的戰略韌性。他們審視了自身在植物基領域的深耕優勢——燕麥奶在泡沫穩定性及與咖啡風味融合上的卓越表現。

基于此，OATLY做出了艱難但清晰的戰略聚焦：收回在全品類、全渠道的擴張，堅定地重返并深化最具優勢的“咖啡連鎖賽道”。其通過合縱連橫，與行業中激烈競爭的各個連鎖咖啡巨頭，均達成了高等級合作，成功抵御了2024年前后行業巨大的沖擊。

這種“聚焦、擴展、再聚焦”的戰略定力與適應能力，是企業在逆境中存活的核心護城河。

價值鏈攀升與垂直一體化：工業制造的終極壁壘

脫離價格內卷的終極路徑，往往伴隨著艱難的技術攻堅與產業鏈溯源。

玲瓏輪胎要突破“國產替代”的天花板，其戰略絕不能僅依靠后市場的渠道推銷，而必須啃最硬的骨頭——全球頂尖車企的原配市場（OE）。

玲瓏輪胎敏銳抓住新能源汽車崛起的機遇，投入巨資研發新能源專用純電動汽車輪胎。進入全球主流車企原配體系，為企業贏得了無可辯駁的“技術信用”。

由頂尖車企背書的信任感直接反哺替換市場，順理成章打破了國內輪胎只能拼低價的刻板印象，實現了向“高附加值國際替代”的驚險一躍。

精細化工企業宿遷聯盛，則展示了如何通過向產業鏈底層深潛建立壁壘。

作為高分子材料防老化助劑領域的全球單項冠軍，宿遷聯盛不斷向產業鏈上游溯源，延伸產業鏈不斷向上，像“跳棋”一般，攻克核心中間體合成技術，最終超過巴斯夫，具備了全球最大產能。這種“自產自用”的“垂直一體化”不僅大幅降低了生產成本，更從根本上掌握了產品的底層定價權。

建立起絕對壁壘后，宿遷聯盛順理成章地開啟“相關多元化”，早在2023年就將核心技術平移跨界切入新能源儲能領域這個當下絕對熱門的賽道，走出了獨樹一幟的技術路線，企業從而擁有了跨越單一化工紅海市場周期性絞殺的能力。

04

觀察

內卷的盡頭是平庸

“反內卷”的目標是價值的躍遷

對本文案例企業的表達，并非代表對其管理行為有效性的認可，我們更多是在個體之外及特定環境之下，看到某一階段值得學習和借鑒的要旨。

通過對高梵、妙可藍多、OATLY、自如、玲瓏輪胎、宿遷聯盛這六個跨越不同賽道、處于不同生命周期的商業樣本進行長期的跟蹤與交叉比對，我們發現，它們跨越內卷泥潭的軌跡并非隨機的幸存者偏差。剝離掉各自行業的表象特征，這些企業在應對宏觀環境變化與同質化競爭時，遵循著一套高度一致的底層邏輯。

基于這一實證研究，我們嘗試歸納并提出一個普適性的企業反內卷戰略框架——“三維價值躍遷模型”。

該模型指出，企業要真正實現從低效內卷向高質量增長的跨越，必須在“認知維”“結構維”“時間維”三個軸向上同時完成系統性的重構與發力。

?維度一：認知維的“錨點重塑”（尋找向上的引力）

內卷的最初表象是價格的坍塌，但其核心癥結在于“價值定義的趨同”。

因此，躍遷的第一維度要求企業必須在消費者或客戶的認知層面，重構一個不受原有價格帶束縛的新錨點。這要求企業家具備很強的“戰略取舍”魄力。

在供過于求的市場中，企圖滿足所有需求往往意味著失去所有特色。企業必須敢于像高梵、OATLY那樣，主動舍棄能夠帶來短期流水但會稀釋品牌勢能的低效流量；像妙可藍多那樣，以敏銳的洞察力將產品聚焦于某一細分大單品，強行刺破并占領一個全新的品類心智。

認知維躍遷的核心目的，是讓企業脫離“規模崇拜”的引力圈，通過提供高密度的產品力與情緒價值，奪回屬于自己的絕對定價權。

?維度二：結構維的“利益共創”（打破零和博弈）

在確立了前端的認知價值后，如果后端的產業協作結構不發生質變，前端的溢價最終仍會被渠道的摩擦和低質的交付所消耗。

因此，躍遷的第二維度要求企業深入產業底層，重構交易與分配結構。

傳統的內卷往往表現為產業鏈上下游的零和博弈——擠壓供應商利潤、向經銷商盲目壓貨、降低產品標準以迎合底價。

而結構維的躍遷，則要求企業轉變為“生態的賦能者”。這正如自如將“賺取租金差價”的對立關系，轉化為“出資裝修、風險共擔”的合伙關系；又如玲瓏輪胎摒棄壓貨模式，利用產業互聯網和極速配送圈，為終端門店提供確定性的服務賦能。

結構維躍遷的本質，是化博弈為共創，用確定的服務溢價去支撐產品溢價，從而做大整個產業鏈的價值蛋糕。

?維度三：時間維的“底座深潛”（跨越周期波動）

任何高利潤的新賽道都會不可避免地引來跟風者與面對宏觀周期的波動。

當紅利消退、模仿者發起新一輪價格戰時，企業能否守住陣地，取決于躍遷的第三維度——向內深潛，構筑時間維度上的長期壁壘。

這種壁壘的表現形式多元但內核統一：它可以是妙可藍多在危機時刻通過引入產業巨頭資本，建立起的令對手絕望的生態護城河；可以是OATLY在全行業盲目擴張的逆境中，展現出的“出拳后能收拳”、死磕核心優勢渠道的戰略韌性；更可以是玲瓏輪胎與宿遷聯盛那種不計短期得失，向全球原配價值鏈頂點沖鋒、向底層核心技術溯源的垂直一體化深潛。

時間維躍遷的真諦在于：在不確定性的市場波動中，用重資產、硬技術或強綁定的生態，建立起確定的防御縱深。

?飛輪效應與宏觀共振

這三個維度并非孤立存在，而是構成了一個相互咬合的“反內卷戰略飛輪”：

?清晰的“認知錨點”為企業帶來了利潤空間；

? 合理的“結構共創”確保了利潤能夠在產業鏈中健康流轉并持續放大；

? 積累的資本與生態優勢，最終轉化為“時間底座”上的深層壁壘，反過來進一步夯實了企業在用戶認知端的不可替代性。

內卷的本質，往往是戰略懶惰掩蓋下的戰術勤奮。

2026年全國兩會《政府工作報告》對“深入整治‘內卷式’競爭”的嚴肅定調，以及2026年CPI新基期所昭示的中國消費結構向服務、體驗與高質量演進的深刻變遷，已經從政策和市場的雙重層面徹底宣告了一個舊時代的結束。

面對宏觀層面的大浪淘沙，微觀企業的唯一生路，是勇敢地站起身來，回歸商業的根本常識——去洞察宏觀結構下未被滿足的真實需求，去攻克阻礙產業效率的交易難關與技術難關，去為整個系統創造增量和不可替代的價值。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權

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