讓首席財務官接任社長，豐田打破的不止是常規

來源：市場資訊

（來源：汽車馬力）

從公開信息看，到6月1日，近健太以豐田社長身份執掌豐田這艘巨輪已滿兩個月。而前任社長佐藤恒治在保留豐田副會長身份同時，出任日本汽車工業協會會長，在國家宏觀層面推動日本汽車產業的發展。

“會長”和“社長”是日本企業常用的稱呼。前者類似于董事長，負責統籌、戰略和規劃；后者約等于總經理或CEO，負責整體運營。

今年初，豐田公布此次組織架構調整時，外界是嘩然一片。不僅深感意外，且覺情況有悖常理，更懷有一種發自內心的“不舍”之情。

一方面，從上一任的豐田章男接過社長一職，佐藤恒治才干了三年。另一方面，近健太并非“工程師”出身，其主要履歷集中在“財務”。關鍵還在于，佐藤恒治表現堪稱優異。

與一眾競爭對手在轉型泥潭中苦苦掙扎不同，豐田在過去三年“小步快跑”，在產銷、營收、盈利等關鍵指標上，保持“學霸”級表現。毫不夸張地講，豐田以一己之力扛著日系車向前奔跑，成為日本汽車產業的最后堡壘。

回到事件本身，互聯網情緒并非中國獨有，其他國家也有類似現象。此次組織架構調整成為競爭對手攻擊的切口，在“官宣”后較長一段時間里，“看不懂”“是不是出問題了”等聲音在社交媒體平臺上出現。

事實是，豐田已經預判對手行動，未雨綢繆，“官宣”同時，還專門舉行了一次發布會，讓身處交接棒過渡期的兩位社長同臺、同框，直面一切，回應所有。現在回看，他們的回答真誠且富有預見性，對“非卷即躺”的中國汽車人而言，起到情緒安撫作用。

01.

做錯了？闖禍了？完全沒有

在社長這個位置上，豐田章男干了14年，才轉為會長。相比之下，屬于佐藤恒治的時間只有“三年”，相去甚遠。佐藤恒治坦言，他自己也覺得“三年”是短的。然而，靜下心，再思考，又得出兩點心得——這三年既是“才三年”，也是“已經三年”。汽車行業發展不再按部就班，溫吞遲緩。過去和現在，“三年”能帶來的改變截然不同。

他透露了此次組織架構調整的來龍去脈和前因后果。首先，他要出任日本汽車工業協會會長一職，這是確定下來的，不容更改，也獲得了豐田章男的支持。其次，他需要重新審視，能否同時身兼兩份要職，并將工作都做好？假如不能，該如何取舍？最后，思考清楚后，由他本人作出決定，提交董事會審議。從始至終，作為豐田會長，豐田章男沒有干涉。

佐藤恒治澄清，整個過程完全沒有發生任何問題，“這是經過非常積極、正面的討論后達成的決定”“懇請理解”。

近健太也從側面進行了佐證，他表示，第一次知道組織架構的新構想時，非常吃驚，“腦海里一片空白”“根本沒有想過會是自己”。在此之前，近健太擁有擔任豐田副會長的經驗，卻從未想過自己可能會是下一任社長。

平心而論，佐藤恒治還有另外一個選擇。即拒絕日本汽車工業協會拋出的“橄欖枝”，專心致志將豐田汽車帶上新的高度。

沒有“因小失大”，代表著他是一個純粹的豐田人。“豐田綱領”開頭清晰地寫著：上下一致，至誠服務，產業造福社會。豐田所追求和致力目標也有類似的表述，即制造更好的汽車、產業造福社會、量產幸福。

所謂“產業造福社會”，意如其字。豐田人一直堅持，只有通過實踐，切實為社會作出貢獻，工作才真正有意義。“產業造福社會”也是豐田章男今年開年第一字——“場”——的重要組成部分。

02.

從來才大人，面目不專一

就在5月初，豐田汽車發布了上一財年的成績單，營收506,849億日元，歷史首破50萬億日元大關，約合人民幣2.4萬億元；產銷1047萬臺，是不可撼動的“全球第一”；營業利潤37,662億日元，約合人民幣1600億日元，比國內排名前十的汽車企業加起來還要多。

百年企業比比皆是，但在89歲時，仍成為全球最能賺錢的車企“之一”，恐怕只此豐田一家。而站在智電浪潮方興未艾和產業內卷此起彼伏的十字路口，擁抱變化，豐田先鋒依舊。

大道至簡，時間是豐田最好的朋友，它讓豐田從一個時代走向另一個時代。在傳統造車時代，豐田實現并跑和趕超；面向未來移動出行，豐田做到超越，并保持領先。時間也是最稀缺的資源，仍然有大量的新車等待豐田交付，無論環境多么嚴峻，豐田都必須實現穩健盈利、保持業務運轉，避免輕易砍掉各項業務。

事實也是如此。今年4月1日，近健太從佐藤恒治手里接過帥印，正式就任社長。同一天，近健太主持了2026年度新員工入職儀式，迎接3521名——創1999年以來最高紀錄——新員工到來。這與充斥著“裁員”“優化”“縮減招聘”的行業現狀形成鮮明對比。

對于新員工，近健太沒有“畫餅”，而是共情地表示：“心懷不安，十分正常”。他給出的建議是，“與更早經歷煩惱、遭遇失敗的上司與前輩一起，努力工作，不斷實現自我成長”。

近健太希望自己能在轉型的關鍵時刻，扮演“守門員”的角色。借用蔚來李斌的原話，即讓花出的每一分錢，都聽見回響。近健太表示，他喜歡金錢，堅決不亂花一分錢。但他又清晰地認識到“該花的，不能省”，“豐田必須為了他人，或是為了整個汽車產業、為了社會，去扎實地進行投資”。近健太并非第一個，在豐田歷史上，也有石田退三以“掌柜”身份支持豐田喜一郎開拓和實現夢想的先例。

美加墨世界杯開幕在即，喜歡足球的人對一個準則再清楚不過。即進攻能收獲掌聲，防守能捧起獎杯。這話背后是，在世界杯這一挑戰和壓力巨大的場合下，華麗足球是不存在的，誰丑誰勝利。境遇相同，當企業走到技術變革與盈利提升的關鍵節點，豐田要用“持續盈利”和“連續勝利”拿下那該死的“冠軍”，確保自己拿到通往未來的船票。

向豐田學習容易，真正學到精髓其實非常難，因為大多企業只看到能與自己產生強烈共鳴的那個點，而豐田是復雜的、多面的和不斷演進的。讓技術出身工程師執掌車企，這是首選，卻非必選。從豐田章男和佐藤恒治，再到近健太，三任社長都是以量產幸福為內核，以制造更好的汽車為本，確保最優秀的人才愿意去一線。

03.

遇事不決，去一線

在出任社長之前，近健太同時在Woven by Toyota工作。作為一家與豐田緊密聯系、又保持相對獨立的軟件公司，Woven擁有許多非常年輕的成員，其思維方式與硬件研發有所不同，更加注重“加速研發”。

近健太表示，能從外部、一線視角觀察豐田，對其而言是極其寶貴的經驗，“它讓我看到了在以往職業生涯中未能理解的事物”“既讓我深切感受到了豐田的卓越之處，也讓我看到了稍顯不足”。

近健太指出，豐田的每一位員工極為勤勉，且懷有強烈的使命感。同時，過往積累的經驗亦頗為豐富。然而，當嘗試新事物時，員工們也易在不自覺間沿用過去的做法，套用過去的“成功公式”進行思考。這對于持續改進現有業務固然關鍵，但倘若要實現真正意義上的創新，或許需要采用一些不同的方法。

既要基于經驗，少走彎路，減少試錯成本；又要勇于變革，以勝利拿下最大的市場份額。上述自相矛盾的現象在現代化企業運營中極為常見，傳統應對方法是“管控”，只要將事情進行拆解，用流程一步步推動，就能得到預期的效果。而當下已經是數字時代，環境變化太快，按部就班實施計劃往往是“刻舟求劍”。

解決的方法就是讓每一位員工具備創造性解決問題的能力。這也就是為什么豐田章男呼吁所有管理層一定要下一線，也允許聽見炮火聲的人呼喚炮火。不去一線，不知道市場是什么，消費者在想什么。和一線員工聊天，有時候一句話足以道破天機，擦出思想的火花。佐藤恒治對此深有體會，他說，只有去一線，才發現一線實際情況與自以為“懂一線”完全是兩回事。

“到一線去”可能會衍生出許多新問題。比如管理者不務正業，不將所有精力放在重點項目和戰略決策上。又比如一線夸大困難的程度，原本利用現有資源就能解決，卻要求更多的支持和權限，造成浪費。然而，一線距離用戶和市場最近，聽取并相信，事后復盤發現出錯，再總結經驗和“秋后算賬”。

從豐田社長到日本汽車工業協會會長，佐藤恒治未嘗不是開啟新一輪“到一線”的嘗試。畢竟，豐田的生存發展，始終與行業動態、經濟環境乃至國際貿易格局緊密相關。只有佐藤恒治選擇放下，在新崗位上全身心投入，才有可能打破日本汽車“各自為政”的固有局面。換言之，豐田要在整個日本汽車產業內必須發揮高于以往的作用，需將跨產業、跨領域的關鍵力量整合到一起。

基于現有產銷規模、盈利情況和員工使命感，豐田沒問題。假如算上特斯拉在自動駕駛的先發優勢、中國車企的追趕和年輕人消費觀念的轉變，豐田必須以創業者的姿態再次出發。

不知為何，從豐田想到都江堰。好的產品、好的企業、好的工程能成為時間的朋友，2000多年過去，都江堰仍在潤澤成都平原。作為建設者和守護者，李冰父子留下六字古訓，也是“常用常新”的秘訣：深淘灘，低作堰。

顯然，李冰父子認為建設水利工程并非最具挑戰性之事，最難的是維護與運營，尤其是在他們離世之后，后人如何以簡便之法達成這一目標。

“深淘灘”是利用枯水季節對河底淤泥進行清理，為防止懈怠還制定了檢查機制，即不見預埋的石馬，清理工作不能停止。據說這些石馬一直沿用至明代，才被改埋的臥鐵所取代。

“低作堰”是切忌用抬高堤壩的方式在枯水季增加寶瓶口的進水，那會造成在洪水季造成嚴重淤積，使工程廢棄。簡而言之，不能急功近利，涸澤而漁。

對于豐田而言，制造更好的汽車是最佳競爭策略，如何做到“更好”的同時避免增加消費者的購買負擔，這就需要深挖潛力，比競爭對手具有更低成本、更高效率、更大規模和更長久盈利的優勢。

記憶中，豐田從未設立“多少萬億日元”的具體收益指標，其盈利提升的前提是追求合理的利潤，與合作伙伴一起，實現產業價值的最大化。這并非矯情，而是東方文化獨具魅力的智慧決斷。

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