《德魯克印象》外四篇 約瑟夫·馬齊里洛印象

（一）

我第一次見到約瑟夫．馬齊里洛，是在1999 年底。那時我剛剛認識彼得·德魯克不久。馬齊里洛是通過比爾·波拉德還是德魯克介紹的，我已記不清了。

馬齊里洛是當時德魯克學院里的重要成員。他與德魯克淵源深厚，是學院中最熟悉也最推崇德魯克思想的教授。我第一次去見他的時候，一進辦公室就看見桌子上擺著一本厚厚的《管理》，就是德魯克那本著名的大書Management: Tasks, Responsibilities, Practices。這本書已經翻得快掉頁了，頁邊也卷了。我很好奇，就問這本書他讀了多少遍？他說記不得了，最少也超過十遍吧。

2000年秋，我與光華管理研修中心（BCMI）的一位老師前往德魯克學院，參加為期14 周的課程，我們選修了三門課。除了德魯克親自講授的兩門課，另一門就是馬齊里洛教的「德魯克論管理」。課程的主要材料來自《管理》，大概選了全書三分之二的內容作為閱讀材料，作業則是圍繞「目標與自我控制的管理」（Management by Objectives and Self-control），并指定用林肯電氣的案例做分析。那篇作業我寫得不好，馬齊里洛甚至沒有批改。他不像德魯克那樣在學生作業上打叉子，只是把論文發回給我，沒有批改，也沒有評級。我估計他是給我留面子，如果非要評級，可能就是不及格。

那時，我對「目標管理」基本沒有概念。我曾經問馬齊里洛：林肯電氣是一個上軌道的成熟的大公司，它自然就有一個組織目標，同時也要照顧個人的目標，兩個東西要重合；但是像我建立的這種初創企業，目標經常調整，業務方向也常變化，如何實施目標管理？我對「自我控制」更無概念，當時我對管理的理解仍停留在「老板說了算」的層面。所以我始終帶著這個不明白去聽課，論文寫得也是不明白。

這是我剛剛認識馬齊里洛時的事情。我當然很尊敬他，但對他講的內容沒有太多感應。因此那時我跟他沒有太多交集，也沒有太多互動。不像德魯克的課，能激發我的很多想法，所以論文也寫得好，甚至得了A+。

那時，我經常向德魯克請教問題。但老先生畢竟年紀大了，總拿一些具體問題去打攪他，心里過意不去。有一次我問他：「德魯克博士，在您之外，有沒有哪位教授最熟悉您的學說與著作？」我這么問，首先是不想總為小事打攪他，內心深處則有另外一重擔憂：如果有一天德魯克不在了，這世上誰是他學問的傳承者？他沉吟很久，若有所思，始終沒有回答我。我忍不住接著問：「那馬齊里洛怎么樣？」德魯克的原話是：「馬齊里洛是一個很好的老師，作為老師來說，他教課比我還好。」

他還說：「馬齊里洛經常針對學生的問題，在作業上寫幾句話，這對學生很有啟發，有時甚至讓他們終身受用。」

然后他加了一句：「不過你要注意，他始終非常學術（He’s very academic）。」

這句話的潛臺詞似乎是，他不夠了解實務，未必能解決我的實踐問題。當然這只是我的猜測，德魯克沒有說出來。

類似的問題，我也問過比爾．波拉德。他更坦率。他說，德魯克學院并非美國的一流學校，馬齊里洛也不是一流教授：「他很勤奮，但他發現新問題的能力并不杰出?！?/strong>比爾給我介紹了幾位一流大學的一流教授，包括哈佛的。我一一拜訪，也跟那幾位教授長時間交談?？伤麄兘o我的印象，反而不如馬齊里洛那樣深。經過比較，我的結論是，要想研究德魯克的學問，最好還是找馬齊里洛。

（二）

后來，我在幾個工作項目上都尋求馬齊里洛的指導，也由此跟他建立了更緊密的關系。

佛羅里達的天主教圣里奧大學打算和我的光華管理研修中心合作，進入中國市場，開設MBA學位課程。國外學校要想進入中國，必須跟中國官辦大學合作。我幫他們找到北京師范大學?？墒菬o論圣里奧大學還是北師大，當時都沒有好的管理課程。他們的課程還是以商學為主，側重于商務技巧。德魯克說，MBA課程體系有其必要。但如果可以把其中三分之一的內容置換成管理學，就會更好。

當時光華管理研修中心的本土教師沒有能力承擔這樣的課程開發。于是我邀請了三位外教。一位是馬齊里洛，一位是Robert Swaim，德魯克早期培養的博士生，還有一位是ServiceMaster 的首席培訓師ML Hillard。他們三位分工明確，且基本合作愉快。在德魯克認可了各門課程的主題后，先由Robert Swaim寫出草案，交給馬齊里洛審閱；Robert Swaim再根據審閱意見進一步完善；等到馬齊里洛認為可以了，再由Hillard設計上課流程。

我曾經問過德魯克，像這種課程開發的工作，最好由團隊完成，還是一個人獨立完成？德魯克說這因人而異。他自己是獨行俠，必須獨立工作。跟團隊合作不但不會提高他的生產力，還會讓他覺得束手束腳，甚至厭煩。但是，德魯克說，馬齊里洛是能夠勝任團隊合作的人。

馬齊里洛的確在合作中起到關鍵作用。Swaim起草的課件里有一句總結性的話：Personal fulfillment is more important than organizational achievement.

這句話翻譯過來，就是「個人的自我實現、個人成長比為機構服務、實現機構目標更重要」。他想強調的是，不能只關注組織目標和績效，還要關注在實現組織績效過程中，個人的成長和人生意義的實現─也就是fulfillment。這個想法本身沒錯，但他用了「more important（更重要）」這個說法來比較個人和組織。馬齊里洛很清晰地指出這是不對的。我問他：「那應該怎么說？是不是要顛倒過來？」他說不是，應該說：Personal fulfillment is equally important to organizational achievement.（個人實現與組織成就同等重要。）

這件事給我留下深刻印象。為什么要問馬齊里洛這個問題呢？因為當時在BCMI，我們這些還不太成熟的教師中就有人質疑Swaim。他們認為組織目標的實現更重要，而 Swaim 說個人的fulfillment更重要，但馬齊里洛指出兩者是同等重要的。他能發現并糾正這樣的概念問題，連Swaim也深感佩服，這顯示出馬齊里洛確實有深厚的理論功力。

馬齊里洛參與了課程開發全過程。他不僅能挑出核心概念問題，同時還能給Swaim一些指引，建議他去看哪本書，或者去用哈佛案例庫的哪一個案例。三人合作完成了六門課程，馬齊里洛的貢獻很大。

與約瑟夫．馬齊里洛（右二）的合影

（三）

馬齊里洛的深厚學養以及對德魯克學說的深刻理解，也漸漸獲得大家的重視和尊敬。

2006 年前后，克萊蒙特大學任命Ira Jackson為德魯克學院院長。雖然他沒有博士學位，但曾擔任波士頓市幕僚長一職，之后又轉任麻薩諸塞州稅務局長，在兩個崗位上都展現出創新能力，表現卓越?？巳R蒙特大學的校長具有企業家精神，破格聘請這位沒有博士學位的人擔任院長。Ira Jackson本人同樣富有企業家精神，他上任后推動了兩項重要改革：其一是在學院內強化課程中的德魯克元素；其二是推動德魯克檔案館轉型，使其從單純的文獻收藏機構，轉變為積極推廣德魯克學問的研究機構。這兩項革新舉措，都與馬齊里洛密切相關。

Ira Jackson推動的教學改革專案，名為「The Drucker difference」，就是「德魯克有什么不同」。他要求學院里所有的課程都要融入彼得·德魯克的觀點和原則，不論你教的是經濟學、營銷學、人力資源學還是其他學。每個教授都有自己的專業，但都得反省課程里有沒有德魯克的成分在里面？所以這個專案的名稱叫「The Drucker Difference」。學院里十幾位教授，大多出身名校。有人是從哈佛來的，有人是從哥倫比亞來的，都有自己的背景和專長，也都有自己的理念和驕傲?，F在要他們拿德魯克的學說指導自己的研究和教學，這可不是容易的事。院長啟用了馬齊里洛，讓馬齊里洛擔任這個項目的學術主任。馬齊里洛雖然不是學院里最資深、最權威的，卻是最懂德魯克，最熱心傳播德魯克的教授。

「The Drucker Difference」項目后來形成一本同名文集。文集的第一篇是馬齊里洛和凱倫·林克萊特（Karen E. Linkletter）合寫的〈作為博雅技藝的管理〉，這篇文章是兩人合著的《失落的德魯克管理藝術》（Drucker’s Lost Art of Management）中的一章。那本文集我從頭到尾看過一遍，除了馬齊里洛那篇自然是精彩之作，除此之外，還有兩三篇算得上言之有物，確實寫出了「The Drucker Difference」。其他文章與德魯克的思想關聯不大，雖然都提到德魯克的名字。給我的印象，這個學院雖然以德魯克為號召，本質上仍然還是一所流行的MBA學院。

Ira Jackson推進的第二件事，是讓德魯克檔案館轉型為Drucker Institute，將其從單純的資料查閱處轉變為一個積極開展對外傳播和推廣的活躍機構。為此，機構需要成立一個類似董事會的組織，當時定名為顧問委員會。這個顧問委員會雖非正式董事會，但實際承擔了董事會職能。因為作為檔案館時，只是學校的一個被動部門，不需要董事會管理；但轉型為具有推廣責任的運作機構后，就需要更完善的治理結構。顧問委員會的成員包括大學校長、比爾·波拉德、《人生下半場》（Halftime）的作者班福德（Bob Buford，他也是德魯克多年的朋友），以及來自日本、韓國的幾位企業家，我也有幸被邀加入。

從檔案館轉型為研究機構，自然需要優秀的研究員。馬齊里洛無疑是最佳人選，但他教學任務繁重，難以投入Drucker Institute的工作。這時比爾·波拉德找到我，建議我們出資，讓德魯克學院另聘教師，替代馬齊里洛的會計財務課程，使他能將一半工作時間投入研究所。當時馬齊里洛的年薪約為21萬美元，我們三人（我、比爾·波拉德和班福德）每年共同出資10.5萬美元。學校同意后，馬齊里洛得以在接下來幾年中，將一半工作時間投入Drucker Institute，并在此期間設計了一套課程。

這套課程是由我另外捐資，贊助馬齊里洛開發的，主要是給Drucker Institute使用，光華管理研修中心在中國也可以免費使用。我記得當時Drucker Institute還把使用權賣給印度，獲得了十萬美金的收入。他們以Drucker Society為品牌，讓全球各地區、各國家都能用這個平臺來學習、運用和推廣德魯克的理念。印度的Drucker Society就是這套課程的其中一個購買者?？梢哉f，無論是在Drucker Difference項目，還是在全球Drucker Society的學術研究和推廣方面，馬齊里洛都做出了重要貢獻。

比爾·波拉德曾認為馬齊里洛是二流教授。但是后來，他也隨著與馬齊里洛合作的加深改變了這個看法。我在洛杉磯成立MLAF（博雅管理基金會），請比爾推薦董事。他推薦了三個人。一個是他本人，另一位是法蘭西斯（Frances Hesselbein），她是美國總統自由勛章獲得者，前女童軍的CEO，那時候已經90 歲了。再一個推薦的就是馬齊里洛。他說：「基金會是推廣德魯克管理學的，所以你在董事會里需要專家，而馬齊里洛就是最合適的人選?！?/strong>

（四）

我認為馬齊里洛晚年的主要學術成就，是《失落的德魯克管理藝術》一書。

這本書的出版把「作為一門博雅技藝的管理」這個概念深化并彰顯了。德魯克的著作雖然提到管理是一門博雅技藝，但并沒有特別展開闡述這個話題。馬齊里洛真正追根溯源，探討了什么是Liberal Art、它的歷史淵源是什么，以及為什么管理與Liberal Art具有同樣的學術性質和實踐特征。他把這些問題講清楚了，這是這本書的重要貢獻。他讓世人從Liberal Art的角度去理解和運用管理。我讀了這本書之后，也開始更加重視和深入思考這個問題。因此，馬齊里洛確實是我的老師。在德魯克學說研究這個領域里，除了德魯克本人，馬齊里洛對我的影響最大，當然在實踐層面，比爾·波拉德的影響同樣重要。

馬齊里洛的《失落的德魯克管理藝術》出版之后，我立刻就明白了這本書的重要性。我認為如果大家能夠更深入地理解博雅管理這個概念，就能更全面地把握德魯克的學問。我對馬齊里洛說：「你雖然幫我們開發了幾門核心課程，但還不夠。這些課程中并沒有深入探討 liberal art 這個概念。你能否以《失落的德魯克管理藝術》為框架，開發一門新課程，把你的研究成果轉化為可教可學的內容？」馬齊里洛欣然答應了，說這也正是他的心愿。

這就是后來的TTT課程，它的全名是「The Practice of Management as a Liberal Art」，總共有14堂研討課程。在開發過程中，馬齊里洛與我密切合作。每當他完成一部分內容，都會向我詳細介紹每一章節之間的關聯性。

TTT 課程共14講，由馬齊里洛親自錄制影片，內容嚴謹且系統清晰。開發「TTT」，已經到了馬齊里洛的晚年。他為TTT課程錄制了大約60段影片，親自教授了兩個英語班，盡心盡力，可以說是傾注了全部心血。那時他的病情日益嚴重，到教第二個英語班時已經需要坐輪椅。在這段期間，我與他的交流也變得更加密切。

第一班英語班結課時，他邀請我參加結業儀式。他說：「14門課程已經結束了，結業儀式上，邵先生，您是否可以發表一些見解？」我提出課程中有幾個重要議題值得進一步深入探討。首個議題是關于權力，特別是權力的合法性問題。當權力缺乏合法性和限制時，就會演變為極權主義。這個極權主義主題應該與德魯克研究管理學的初衷連系起來─他為什么要研究管理學，為什么將管理學視為抑制極權主義的替代性工具，這些還需要深入研究。第二主題就是彼得·德魯克的信仰。他的信仰和他的學說之間有什么關系？第三個主題是中國傳統文化與德魯克的博雅管理以及他的社會生態學之間的關系。

在結業式舉行之后，馬齊里洛給我打來電話，說希望能進一步討論。他覺得我在結業式上提到的議題極為重要，但談得還不夠深入。他開車來我家待了半天。他說，前兩個主題他都可以并且愿意親自投入研究，至于第三個主題，由于他對中國傳統文化沒有深入研習，建議我找一位這方面的專家。他這種對學問的熱忱、嚴謹和開放的胸懷，又一次讓我感動。

后來在「TTT」的繼續開發和改進過程中，還有一件事，體現了馬齊里洛敏銳的理論眼光。

我們有兩位中國同事參與了馬齊里洛的授課，并主動提出對課程做一些適應市場的修訂。他們認為，管理學是尋求平衡─ 創新與延續之間的平衡、長期與短期利益的平衡等。談到人事決策時，他們說德才兼備是任用管理者的目標，但往往有德者可能缺才，有才者可能在德行方面（主要指正直誠實）有所欠缺，因此也需要平衡。

當這個觀點呈遞給馬齊里洛時，他明確指出這是不對的。他說，同質性的事物之間才能談平衡，比如延續與改變、長期與短期利益。但德與才是兩個完全不同的范疇，只能是選擇和取舍（trade off），不能用「平衡」這個詞，不能用「balance」。我立刻理解并認同了這個觀點。但我們的同事認為，這可能是因為馬齊里洛不了解中文「平衡」一詞與英文「balance」的細微差別，所以他們堅持使用「平衡」這個說法。

我在另外的場合解釋說：「我們要明白馬齊里洛強調的重點。如果使用某一個詞很可能造成誤解，那我們就有責任進一步給出解釋、限定。如果誤解是難以避免的，我們就該盡量回避那個造成誤解的詞語。中文『平衡』這個詞，必然會造成誤解，讓人得出德雖然不夠，但才很強也可以用這樣的錯誤結論。因此，我同意馬齊里洛，反對使用這個詞。」

這件事讓我深刻體會到，馬齊里洛在這些大是大非的原則性問題上，思維非常清晰且敏銳。

（五）

我對馬齊里洛的另一個深刻印象，是他工作態度的嚴謹以及對承諾的負責。這讓我深受感動，就如同德魯克和比爾·波拉德給予我的感動一樣。

馬齊里洛多次接受我們邀請到中國參加論壇，做主題演講和討論。他每次的演講材料都會提前發給我們的同事翻譯成中文。凡是負責這項翻譯任務的中國同事都感到頭疼。因為馬齊里洛總是不斷修改內容，提前一周發來的材料，他隨后幾乎每天都要改，有時甚至是顛覆性的改動，導致之前的翻譯工作前功盡棄。所以一收到材料，得知又是馬齊里洛的稿子，大家就很頭疼。最讓人難以應付的是，有時演講在當天上午9點開始，在早上7、8 點吃早飯的時候，他還會突然要求修改內容，以至于我們的同事連早飯都來不及好好吃。

他的太太Judy后來告訴我，他就是這樣的人。每當準備一個項目時，他都全情投入，廢寢忘食。半夜會突然起床，就為了修改某一頁的用詞，或添加新的想法，生怕天亮后會忘記。這就是他的工作習慣。雖然這種做事方式給同事帶來不少麻煩，但我們也對他由衷敬佩：做學問能做到這種程度！馬齊里洛或許不是特別有天賦的學者，但他確實是一位極度勤奮刻苦的人。他用他的態度彌補了天賦的不足。

另外一件事也發生在北京，他來參加我們的活動。由于他摘除了一個腎，需要長期服用抗排斥藥。醫生建議他每天游泳，這對腎臟的新陳代謝有好處，所以我們特意為他安排了有游泳池的酒店。那天早上，他游泳后上岸時不慎摔倒。他本能地伸手想要抓住什么東西穩住身體，旁邊恰好有一個四方形的大理石柱子。這柱子的表面是由兩塊石板90度拼接而成，接縫處磨合不好，有毛刺。他的手臂碰到柱子時，被劃開一道很長的傷口，幾乎深可見骨。我們立即送他去醫院，在北京輾轉了三家醫院才完成手術。我考慮到他還打著夾板，就建議他不要參加后續活動了。但馬齊里洛堅持說：「那不行，這是我承諾的事?！顾髦鴬A板參會，完成了整個流程。

另有一次，我們請他到香港講學。當時我們跟香港大學的明德學院合作，要開辦博雅管理課程，請馬齊里洛給他們的教師、教授和管理層做一次交流分享。那是一整天的研討，從早上9點到下午5點。馬齊里洛情緒高昂，講得酣暢淋漓，參與者都收獲滿滿。課程結束后，我陪他走出校園。由于校區建在山坡上，我們邊走邊下坡，準備到馬路邊叫出租車。這時他突然說要回去上廁所。我陪他上坡返回，途中聞到異味，才意識到他已經大便失禁。進了廁所，我手忙腳亂地幫他處理污染了的褲子，但因為沒有替換的衣物，只能將就著穿上未干透的褲子，將就到回酒店才換洗。事后Judy告訴我，他前一晚就開始腹瀉，第二天Judy本不讓他出門，但他服藥后覺得沒大礙，堅持說：「我有承諾，必須去?！箍赡苁且驗樽⒁饬Ω叨燃?，他在一整天活動中都沒表現出不適，直到課程結束，人放松下來，才失去控制了。

（六）

我一直希望讓馬齊里洛能投入部分時間，支援我們在中國的學術和課程發展。

馬齊里洛為人謹守制度，凡事都會向院長請示，得到批準后才會為我們工作。這種透明的工作方式使我們之間的合作完全公開，他從不會私下接受額外報酬或繞過學校而行動。有一次學院先是同意后又以利益沖突為由禁止他參與，他也要透過正當程序，找到大學教務長，查證章程中的有關規定，確認并無利益沖突，這才繼續與我們合作。直到他從學院榮退，我們才有機會聘請他擔任CIAM 的Management as a Liberal Art Research Institute（MLARI）學術主任。可惜那時他的健康急轉直下，不到兩年就去世了，許多工作都未能完成。

馬齊里洛擔任MLARI 學術主任期間，我跟他就德魯克的學問旨趣、特質以及我們的辦學宗旨有過很多深入討論。有一次，我請他草擬CIAM 和MLARI 的使命宣言。他幾乎未加思索就提出，可以使用我在幾年前提出的四句話：

倡導博雅管理；抵制極權專制；建設功能社會；實現個人尊嚴。

這四句話最初不是為了在美國辦學而提出的。大約從2015、2016 年起，我一直在思索德魯克一生學問的宗旨究竟是什么。后來，大陸的幾家機構合作，籌辦「德魯克管理獎」評獎活動。主事者提出，是否可以由我草擬一個小冊子，簡要介紹德魯克的學說。那本小冊子，我寫了出來，但自覺并不滿意。在小冊子的基礎上，我提煉出上述四句話，以體現德魯克管理學與其他管理學說的區別。我把這四句話提交給評獎委員會，并在小范圍內組織專家學者討論。有些專家認為「極權」一詞過于刺目，擔心不能見容于中國言論環境。有些專家則覺得這幾句話不知所云，更不知它們與德魯克有何關聯。也有教授提出類似王陽明「知行合一」的句子取而代之?？傊@四句話在中國大陸可謂和者寥寥。

我忘了什么時候曾跟馬齊里洛談起這四句話的意思。想不到，在草擬CIAM和MLARI的使命宣言時，他首先提起它們。他說，這四句話是一所以傳播德魯克學問為責任的機構最合適的宣言。并且，他主動提出幫我把這四句話的意思翻譯成英文：

To advocate Management as a Liberal Art,

To resist totalitarianism and autocracy,

To build a functioning society,

To realize individual dignity.

這四句凝練的英文，就出自馬齊里洛之手。后來我又對第一句做了一點補充：

To advocate Managements as a social function and a Liberal Art,

To resist totalitarianism and autocracy,

To build a functioning society,

To realize individual dignity.

這四句話已經成了我們所有機構的「目的宣言」。在共同的「目的」之下，每個機構需要探索各自不同的「使命」。所謂聽瑟知音，在對德魯克學說的理解上，馬齊里洛跟我有著共通的感應。我很珍視這份精神友誼。

直到最后那段日子，馬齊里洛仍然在為研究和教學操勞，修改課件、解答問題。我和同事們于心不忍，刻意減少給他的工作。Judy 鄭重地說：「請你們一如往常，因為約瑟夫熱愛工作，需要工作，專注于工作是支撐他忍受病痛的力量?！?/strong>

我跟馬齊里洛相識相交超過20年。這20年間，他投入了幾乎全部精力，研究德魯克，講授德魯克。我見證了這一全過程，也從他那里受教良多。從他身上，我學到了什么是好的學風，什么是好的工作態度，什么是誨人不倦。他勤奮，謙遜，溫和，有時甚至有點膽小。他在學問上精益求精，不憚煩難，卻不太善于處理學術以外的事情，特別是人際關系。誠如德魯克所說，馬齊里洛太學術了（very academic）。在我看來，他是一個因學問而純粹的人。