教培的創富神話，很多人還沒走出來

作者 / 左希

責編 /清和

題圖 /由AI生成

肖云這二十年，大部分時間都在教育行業里。從新東方到樸新，再到后來自己創業，他經歷過擴張，也經歷過收縮。有一段時間，增長幾乎是可以被設計出來的，但這幾年，很多原本有效的路徑開始失效。方法還在用，結果卻越來越不確定。人們已經意識到不對，但很多動作停不下來。這種狀態拖久了，“增長”這件事本身會變得有點模糊。肖云這兩年反復提到一個詞，價值。

• “二茶”是芥末堆的一個對話欄目。名字來自二窨茶，講究慢一點，不急著出味。更多時候，是兩個人坐下來，把一些正在發生的事情慢慢講出來。

本期茶友

一、增長不再確定之后

左希：這兩年有個變化，我自己感覺還挺明顯的。以前大家討論增長，更多是在討論方法，投什么渠道、怎么轉化、怎么放大規模，現在你會發現，越來越多的人開始講“價值”。這個詞以前也有，但沒這么頻繁。

肖云以前靠信息差賺錢，現在只能靠真本事。我自己也經歷過這個過程。過去二十年我一直在教育行業，從新東方做到后面自己創業，后來樸新上市，那幾年整個行業都在擴張，很多增長路徑是比較清晰的。但這幾年環境一變，你會發現，原來那些支撐你快速擴張的東西，不太管用了。

左希：有點像以前那條路還在的時候，大家不會太去懷疑它。現在不太好走了，反而開始往回看。包括你剛才說的信息差，其實就是那條路的一部分。

肖云：對。但現在信息基本是透明的。好事會出門，壞事傳萬里，就像在海里裸泳。以前海水渾濁，看不清，現在水是清的，一眼就能看明白。在這種情況下，如果你本身沒有價值，就很難長期存在。與其說“價值”是一套方法，不如說這是我自己從低谷里走出來之后，覺得最重要的一件事。

左希：事實上，價值這個詞本身并不新鮮。德魯克講企業存在的目的，是創造客戶。再往后，像稻盛和夫，也在反復講長期性。以前它們似乎沒那么重要，或者說，沒有被真正放在第一位。

肖云：是的。價值邏輯一直都在，只是在過去那個階段，被掩蓋了。因為你有很多更快的方式可以獲得增長，所以人們不會優先去想這個問題。一旦這些方式失效，你就必須回到這個點。

左希：我在想一個問題。如果說過去的問題是“怎么增長”，那當下很多創業者面對的是另一個問題：“我到底在做什么？”

肖云：這是一個更底層的問題。你是為客戶解決什么問題，你創造的價值到底是什么。這個問題不清楚，那你后面做的很多動作，就很難真正落下來

左希：但現實是，大多數人一開始并不是這么進入這個問題的。他們往往是先進入一個行業，先活下來，再慢慢調整。

肖云：我覺得這是正常的。包括我自己也是，在不同階段關注的重點不一樣。早期你更多是解決生存問題，后面才有機會去思考更長期的東西。但現在的變化在于，這兩個階段被壓在了一起。你還沒站穩，就要回答這些更長期的問題。

左希：所以這兩年大家說“焦慮”，有時候也不完全是情緒。還沒準備好，一大堆問題已經全來了。

肖云：對，所以很多人會覺得難。但從另一個角度看，這也是一個篩選。以前你可以靠一些外部條件獲得增長，現在更多要靠你自己。

左希：你剛剛有一句話我有點在意。你說很多企業的問題，其實不是增長的問題，而是“水下”的問題。那是不是意味著，很多人是在拼命把結果做出來，但沒太管下面那一層？

肖云：對。很多時候人們會把注意力放在“怎么把增長做出來”，但忽略了背后的結構。如果你的產品、服務、組織這些基礎沒有打好，那增長就會變成一種“代償”。你用更多的營銷、更多的銷售去補，但它本身是不可持續的

左希：那這樣的話，增長這件事，好像就不能單獨拿出來看了，它必須放在一個更完整的結構里去看。

肖云：對。這也是我后來寫《價值》這本書的一個出發點，我想把這套邏輯理一遍。很多看起來有效的增長方式，其實只是階段性的，一旦環境變化，它就會失效。

左希：我讀的時候有個挺明顯的感覺，你不是在講“怎么做”，更像是在解釋，為什么很多看起來對的方法，最后會走不通。

二、增長是怎么被拆開的

左希：現實里，很多人不是這樣看問題的。他不會一上來就想“結構”，遇到的都是很具體的，比如流量貴了，轉化不行，團隊也不太穩。

肖云：對，大多數人看到的，都是表面的問題，但這些問題很多時候是連在一起的。你覺得是流量問題，本質是產品不行；你覺得是銷售問題，可能是服務跟不上。如果盯著一個點去修，效果通常不會太好。

左希：所以你后來是反過來做了一件事。不是去找更有效的方法，而是把“增長”這件事拆開來看。

肖云：對。我后來是把它分成幾個模塊來看：戰略、產品、服務、流量、銷售、組織、執行，還有心態。這些東西是同時在起作用的。你很難說增長是因為哪一個點做對了，更多是疊加出來的結果。

左希：這些詞其實大家都聽過。戰略、產品、組織……聽起來都很絕對正確。但現實是，很多人就是照著這些做，最后還是做不出來。這中間到底差在哪？

肖云：知道和做到是兩回事。更重要的是，它們之間是有順序的。比如你戰略不清晰，那產品方向就會搖擺；產品沒有競爭力，流量再多也轉化不了；如果服務跟不上，前面做的都會被消耗掉。

左希：聽起來不像是八件事，更像一種“傳導關系”。前面的偏差，會在后面被放大。

肖云：可以這么理解。所以才會有“系統”這個詞。企業的問題很少是單點問題，大部分是系統失衡

左希：多數人的做法剛好相反。哪里出問題就去補哪里。流量不夠，就加預算；轉化不行，就加銷售；再往后，交付頂不住了，就再往服務那一層補。

肖云：這是一個很典型的路徑。我們自己以前也走過類似的階段。當時增長壓力很大，團隊很容易把注意力放在“先把結果做出來”，至于底下是不是穩，是后面的事情。

左希：那種狀態，挺容易把人帶進去的。你會覺得自己一直在往前走，但很少停下來想，這個“往前”是靠什么撐著的。

肖云：這種情況，我們把它叫做“代償式增長”。本質上是用額外的投入，去掩蓋結構上的問題。短期是可以做出來的，但很難持續。

左希：那是不是可以這么看，問題不在增長，而在增長是怎么來的。

肖云：可以這么說。如果你的底層是健康的，它會幫你放大；如果底層有問題，它也會幫你放大，而且通常放得更快。

左希：這挺像過去幾年教培行業的一些情況。一些機構在擴張階段，把大量資源放在獲客和銷售上，后來交付跟不上，被反噬。

肖云：你說的這種，更像是“狩獵”邏輯，能抓一單是一單。但如果是長期經營，更像“農耕”。你要把一塊地養好，什么時候種、怎么種、什么時候收，都會影響結果。

左希： “獵人”和“農民”是兩種完全不同的節奏。前者依賴機會和速度，后者更依賴時間和積累。

肖云：對。我不是說現在不需要速度，而是說底層思維要變。你可以動作很快，但前提是你在做的事情本身是有價值的。不然的話，越快，問題暴露得也越快。

左希：這就有點麻煩了。很多時候，人是靠“先做出來”才有機會活下去的，你很難一開始就把這些都想清楚。

肖云：是的。所以我說你要知道你在做什么，你是在正常增長，還是在用代償去維持

三、技術、效率與邊界

左希：如果把剛才那套東西放到今天來看，有個變量其實繞不開，技術。尤其這兩年，AI幾乎在同時作用于產品、服務和成本結構各個環節。

肖云：變化還是挺明顯的。以前做教育服務，人是核心資源。老師、助教、教研，這一整套下來，成本是比較重的。現在有些環節，比如批改、答疑、路徑推薦，是可以被分擔掉一部分的。

左希：有些原來必須“人盯著做”的事情，現在可以交給系統。這對很多機構來說，不只是效率問題，可能是一次重新計算成本的機會。

肖云：對。以前很多成本是剛性的，現在開始有彈性了。人力成本下來之后，要么可以把價格往下調一點，要么可以把資源放到別的地方，比如產品和內容。

左希：這兩年也有一個挺矛盾的感覺。AI討論很多，但真正落到具體業務上的，雷聲大雨點小。很多人會言必稱AI，但具體去做又是另一回事。

肖云：這個很正常。很多人是從技術出發，但我更傾向于從場景出發。不是你有什么技術，就一定能做成什么產品。而是你先要知道，用戶在哪一個環節有具體問題，然后再看技術能不能解決一部分

左希：很多技術問題，最后都會變成一個應用問題。

肖云：學習這件事本身就比較復雜。理解能力、狀態、人與人的互動，這些東西，不是一個工具可以全部覆蓋的。所以我會更強調小切口，先把一個具體的問題解決好，而不是一上來就想做一個“全面替代”的東西。

左希：你之前講過一段經歷，我印象挺深的。你說在做內容的時候，其實很清楚什么東西更容易有流量，比如講飯局、講人性，這些很容易被傳播，但你后來還是把這類內容停掉了，沒有繼續做。

肖云：確實有一段時間，會發現某些內容特別容易被放大。你慢慢會意識到，那些東西雖然能帶來關注，卻不一定是你真正想做的。如果你一直順著那個方向走，內容在變，吸引來的人也在變，到最后，你可能已經在做一件和一開始想做的事情不太一樣的東西了。

左希：你知道“更有效”的路徑，但沒有選。

肖云：我不覺得那是錯的路徑，只是它不一定適合我。如果你只是為了結果去調整表達，短期是有效的，但長期你會越來越偏離原來想做的事情。

左希：如果把這個放回到剛才說的技術里看，好像也有點類似。技術帶來的不是答案，它提供的是一種效率放大。效率被放大之后，選擇變得更重要了。你把什么留下來，把什么交給工具，這本身也是一種判斷。

肖云：我覺得AI不會讓“價值”這件事變得不重要，反而會讓它更清晰。因為很多可以標準化的東西被拿走之后，剩下的部分就是你真正的差異

左希：我印象里你書里有個說法挺有意思的。技術這東西，不會替你變好，只會把你原來的樣子放大。這句話放到現在看，好像更成立了。反過來講，它不會自動帶來更好的結果。

肖云：當然，它不會幫你做判斷。你該怎么選，還是要你自己來。還有一點，很多人會高估短期的變化，但低估長期的影響。AI現在看起來很熱，但真正的改變，可能是在接下來幾年慢慢發生的。

左希：這就有點麻煩了。因為效率一旦起來，你反而更容易往前沖，甚至有時候，是先沖了再想。

肖云：所以我會覺得，技術是工具，但方向還是人的問題。技術可以讓動作變快，但不代表你可以跳過過程。你該經歷的那些階段，還是要經歷。

左希：那是不是可以這么說，技術不是在減少問題，而是在重新分配問題。

肖云：是的，這些正在發生。表面看是速度，但最后能不能成，還是那些慢的東西

四、當價值被重新提起

左希：把前面的幾件事放在一起看，會有一個挺微妙的變化。增長路徑在變，技術在進來，效率也在被重新算，但最后人們又要回到同一個詞，價值。

肖云：這是一個繞不開的點。不管環境怎么變，你最終還是要回答一個問題：你為客戶創造了什么。

左希：但這個詞現在用得太多了。你在講，別人也在講。講產品的在講，做服務的在講，連做流量的也在講。有時候我會有點分不清，大家講的是同一個東西嗎？

肖云：每個人理解的價值不一樣。有人更看重效率，有人更看重體驗，有人更看重長期關系。所以更重要的是找到自己的那個“內核”。

左希：也就是說，“價值”這件事，最后還是會落到一個很個人的層面。它不僅是一個商業判斷，也是一種選擇。

肖云：我覺得更像“起心動念”。你是帶著什么樣的出發點去做這件事，你是為了短期結果，還是為了長期關系。這些東西，會慢慢體現在你所有的決策里。

左希：如果每個人都在講自己的“價值”，那差別到底在哪？

肖云：差別還是會有的。你選擇什么，就會吸引什么樣的客戶

左希：選擇是有代價的。你選擇了一種價值，就意味著放棄另一種。

肖云：對，所以不可能滿足所有人。也沒有必要。你只需要把你要服務的那一部分人做好。

左希：但現實是，很多時候你很難不去想規模。你一旦開始擴張，就會不斷被拉向更大的人群。

肖云：是的。但如果你一開始方向不清楚，規模越大，問題也會越大。而且這里面有一個很現實的問題，很多時候，人之所以不敢做選擇，其實是因為沒有安全感。

左希：安全感來自哪里？

肖云：很多人會把它放在外部，比如規模、收入、位置，但這些東西是不穩定的。真正穩定的，還是你自己能不能對自己的選擇負責

左希：也就是說，到最后，它還是會回到一個人身上。不是市場要求你做什么，而是你自己決定做什么。

肖云：所以往往企業越走到后面，會越像創始人的延伸。他的判斷、偏好、底線，都會體現在產品和服務里。

左希：好像又回到了一個很早的問題。不是“怎么做大”，而是你在做什么。你在前面用過一個比喻，說企業像一棵樹。根扎得深，才能長得久。

肖云：對。在環境好的時候，很多問題是看不出來的。當環境變化之后，你的根有多深，會慢慢顯現出來。

左希：那這個“根”，具體是什么？是產品？是組織？還是創始人的判斷？

肖云：我覺得都有。產品決定你提供什么，組織決定你能不能穩定地做這件事，創始人的判斷決定你在關鍵時刻怎么選。

左希：這兩年，很多人會說環境變了。如果我們把時間拉長一點看，也許更像是一些原本被遮蔽的東西，慢慢露出來。路徑沒有那么清晰了，方法也沒有那么確定。很多問題，又回到了最初。企業像一棵樹，它長成什么樣，不只取決于它自己，還取決于它長在什么地方。