入駐拼多多，迪卡儂想要重建“窮鬼樂園”？

導(dǎo)語

【文眼】當(dāng)一個(gè)正在“變貴”的品牌，選擇進(jìn)入一個(gè)以低價(jià)著稱的平臺(tái)，卻又沒有打出降價(jià)的旗號(hào)，它到底在做什么？

作者丨陳文健

圖片丨來自網(wǎng)絡(luò)

曾因漲價(jià)陷入“背刺打工人”爭議的迪卡儂，正試圖重新贏得消費(fèi)者的信任。

3月20日，迪卡儂宣布入駐拼多多，并以官方旗艦店的形式上線，明確其為平臺(tái)內(nèi)品牌直營的唯一正品渠道。

如果只看動(dòng)作本身，這似乎只是一次再常見不過的渠道擴(kuò)展。但在拼多多這樣一個(gè)價(jià)格競爭極為激烈的平臺(tái)上，迪卡儂并沒有選擇以更低的價(jià)格切入，而是強(qiáng)調(diào)與天貓、京東等電商平臺(tái)保持統(tǒng)一定價(jià)。

在各大電商平臺(tái)維持統(tǒng)一定價(jià)本屬常規(guī)操作，但放在迪卡儂過去幾年的發(fā)展軌跡中，這一強(qiáng)調(diào)便顯得有些耐人尋味。

2022年至2024年間，迪卡儂產(chǎn)品的價(jià)格帶出現(xiàn)了明顯上移，三方統(tǒng)計(jì)顯示其平均售價(jià)從128元提升至196元，漲幅超過50%。具體到單品，抓絨外套從249元上漲至接近500元、基礎(chǔ)款運(yùn)動(dòng)裙從99元上調(diào)至129元。

這些變化對(duì)于一個(gè)長期被視為“窮鬼樂園”的運(yùn)動(dòng)品牌來說，足以打破用戶的心理預(yù)期，“背刺打工人”的輿論也由此產(chǎn)生。

所以，當(dāng)一個(gè)正在“變貴”的品牌，選擇進(jìn)入一個(gè)以低價(jià)著稱的平臺(tái)，卻又沒有打出降價(jià)的旗號(hào)，它到底在做什么？

答案可能不在價(jià)格本身。

不只是渠道補(bǔ)齊，而是信任的重新建立

開設(shè)官方旗艦店只是結(jié)果，重建信任才是迪卡儂入駐拼多多的直接動(dòng)機(jī)。

事實(shí)上，消費(fèi)者并不是從3月20日這一天起才能在拼多多上買到迪卡儂。早在官方旗艦店上線之前，平臺(tái)上就不乏第三方店鋪，不少商品還會(huì)掛有“品牌”標(biāo)識(shí)，進(jìn)入標(biāo)有“正品保障”的百億補(bǔ)貼池中。其價(jià)格往往比官方渠道便宜，一些基礎(chǔ)款甚至回到了迪卡儂早年“極致性價(jià)比”階段的水平。

但更便宜的價(jià)格并沒有轉(zhuǎn)化為更強(qiáng)的品牌信任。各大平臺(tái)中，諸多消費(fèi)者反映在拼多多上購買的迪卡儂相較官方旗艦店或線下同款，“面料手感不同”“做工細(xì)節(jié)有差異”，甚至有消費(fèi)者將拼多多購買的商品帶到線下門店咨詢時(shí)，被店員明確告知無法提供驗(yàn)貨或售后支持。

“電商專供”是消費(fèi)市場流傳已久的一種論調(diào)，其真實(shí)與否暫且不論，但對(duì)于品牌方而言這極易引發(fā)用戶對(duì)品質(zhì)的質(zhì)疑，反噬品牌信任。也正是在這樣的背景下，迪卡儂選擇高調(diào)入駐拼多多，并在官方公告中強(qiáng)調(diào)“唯一正品渠道”“統(tǒng)一定價(jià)體系”以及“全面落實(shí)售后標(biāo)準(zhǔn)與平臺(tái)保障政策”。

這些表述意味著，迪卡儂入駐拼多多并不是來參與一場價(jià)格競爭，而是讓用戶在拼多多上也能獲得與其他官方渠道一致的產(chǎn)品與服務(wù)預(yù)期，從而重新建立起與消費(fèi)者的信任。

在此基礎(chǔ)上，拼多多的價(jià)值才真正顯現(xiàn)出來。這個(gè)平臺(tái)不僅意味著價(jià)格敏感，更意味著對(duì)下沉市場的強(qiáng)觸達(dá)能力。對(duì)于迪卡儂而言，其以大體量門店為核心的線下模式，在一、二線城市之外的擴(kuò)張速度始終有限，而中國運(yùn)動(dòng)消費(fèi)的增長，卻正在向更廣泛的人群擴(kuò)散。

數(shù)據(jù)顯示，2025年中國經(jīng)常參加體育鍛煉的人群比例已達(dá)到38.5%，19至59歲居民人均體育消費(fèi)接近2500元，較2020年增長約38%。在這樣的背景下，大量分布在三線及以下城市的用戶，正在形成對(duì)“有品質(zhì)、但不過度溢價(jià)”的運(yùn)動(dòng)裝備的真實(shí)需求。

拼多多恰恰提供了這樣一個(gè)入口。一方面，通過官方旗艦店建立標(biāo)準(zhǔn)化供給，解決此前的信任問題；另一方面，借助平臺(tái)的算法與補(bǔ)貼機(jī)制，觸達(dá)那些原本難以被線下門店覆蓋的消費(fèi)群體。某種程度上，這更像是迪卡儂用數(shù)字化渠道去補(bǔ)齊物理網(wǎng)絡(luò)的邊界，將其一直強(qiáng)調(diào)的“運(yùn)動(dòng)普惠”從空間意義上進(jìn)一步放大。

但需要注意的是，這并不意味著迪卡儂要重新走上一條完全以性價(jià)比為唯一導(dǎo)向的路徑。

從性價(jià)比到專業(yè)化，迪卡儂雙軌戰(zhàn)略的張力

當(dāng)下的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)市場，迪卡儂已經(jīng)不滿足于只做一個(gè)“性價(jià)比品牌”。

過去很長一段時(shí)間里，當(dāng)用戶不知道該買什么運(yùn)動(dòng)裝備、又不愿意為品牌溢價(jià)付出太多成本時(shí)，迪卡儂幾乎是默認(rèn)選項(xiàng)。這種“窮鬼樂園”的標(biāo)簽，本質(zhì)上并不是調(diào)侃，而是一種高度穩(wěn)定的價(jià)值共識(shí)：價(jià)格足夠低，品質(zhì)在可接受范圍內(nèi)，而且選擇足夠豐富。

但這種共識(shí)，近年來正在被迪卡儂主動(dòng)重寫。

從2024年開始，迪卡儂啟動(dòng)了新一輪全球品牌煥新，提出“Move People Through the Wonders of Sport”的新使命，并以“The Orbit（北極星）”作為品牌的核心表達(dá)。

在產(chǎn)品層面，它將原本分散的數(shù)十個(gè)自有品牌重新梳理為更清晰的九大類目，并開始重點(diǎn)打造更具專業(yè)屬性的子品牌，例如主打高性能公路車的Van Rysel。這一系列動(dòng)作背后的指向非常明確：迪卡儂不再滿足于只提供“夠用”的產(chǎn)品，而是希望在更高階的運(yùn)動(dòng)場景中，建立自己的技術(shù)與品牌存在感。

這種轉(zhuǎn)向也確實(shí)取得了一定成效。在自行車領(lǐng)域，Van Rysel近幾年持續(xù)加大投入，其產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)在包括環(huán)法在內(nèi)的頂級(jí)職業(yè)賽事體系中；在跑步、戶外等品類中，迪卡儂也在不斷推出更高規(guī)格的裝備，試圖從“性價(jià)比平替”走向“專業(yè)選項(xiàng)之一”。

而這一變化也有其現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。隨著中國運(yùn)動(dòng)消費(fèi)的持續(xù)升級(jí)，越來越多的用戶不再滿足于“有沒有”，轉(zhuǎn)而追求“好不好”，對(duì)裝備的性能、科技含量與使用體驗(yàn)提出了更高要求。

如果迪卡儂始終停留在入門市場，很容易在中高端區(qū)間被耐克、阿迪達(dá)斯等品牌，甚至更垂直的專業(yè)品牌分流。因此，向上探索幾乎是必然選擇。

但問題在于，迪卡儂的基因決定了它不能只做高端線。自創(chuàng)立初，品牌的根基就建立在初學(xué)者、家庭用戶等大眾消費(fèi)人群上。這些人并不一定追求極致性能，但對(duì)價(jià)格與品質(zhì)的平衡更為敏感，也正是他們，構(gòu)成了迪卡儂得以通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)壓低成本、實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)價(jià)比”的基礎(chǔ)。

而當(dāng)?shù)峡▋z試圖更加專業(yè)化時(shí)，其原本的性價(jià)比形象便開始動(dòng)搖。消費(fèi)者不愿為價(jià)格上漲買單只是表象，更深層的變化在于，當(dāng)用戶不再默認(rèn)“迪卡儂一定劃算”，而是開始計(jì)較 “它是否仍然值得”。

這種從信任前置到理性比較的轉(zhuǎn)變，意味著品牌需要付出更多成本去展現(xiàn)自身的價(jià)值，這些成本既包括更長周期下市場的驗(yàn)證，也體現(xiàn)在真金白銀的投入。

比如財(cái)務(wù)層面，在前任CEO Barbara Martin Coppola主導(dǎo)的改革周期中，迪卡儂持續(xù)在品牌升級(jí)與數(shù)字化層面投入，2024年同比實(shí)際增長3.8%達(dá)162億歐元，凈利潤為7.87億歐元，較此前約9.31億歐元的水平下滑約15.5%。在收入規(guī)模仍維持增長的情況下，利潤端的承壓，某種程度上正是這種“向上探索”的成本體現(xiàn)。

也正是在這樣的背景下，管理層的變化顯得耐人尋味。2025年，擁有26年公司履歷的Javier López接任CEO。從門店店長一路成長起來的他，更熟悉迪卡儂賴以起家的那套“大眾零售+供應(yīng)鏈效率”體系。

這種人事選擇，則往往意味著企業(yè)在經(jīng)歷階段性波動(dòng)后，開始重新強(qiáng)調(diào)自身最核心的能力。

換句話說，迪卡儂并不是要放棄專業(yè)化、高端化，而是在重新校準(zhǔn)節(jié)奏——向上探索仍然重要，但支撐這條路徑的基礎(chǔ)，依然是最廣泛的大眾市場。

而這也解釋了為什么在品牌試圖提升上限的同時(shí)，會(huì)出現(xiàn)像入駐拼多多這樣的動(dòng)作。因?yàn)榈峡▋z所面對(duì)的是如何在不丟失性價(jià)比的前提下，完成向?qū)I(yè)化的延伸。

在價(jià)格的波動(dòng)中，守住價(jià)值的恒定

回到這次入駐本身，如果只把迪卡儂進(jìn)入拼多多理解為一次簡單的“渠道拓展”或“下沉”，很容易低估它的真實(shí)意義。

從表面看，迪卡儂在拼多多強(qiáng)調(diào)的是一些再基礎(chǔ)不過的要素：官方直營、唯一正品渠道、統(tǒng)一定價(jià)、完整售后體系。但如果把這些關(guān)鍵詞放在一起理解，它們指向的并不完全是增長，而是要在一個(gè)更敏感、更容易失控的渠道中，重新建立一套統(tǒng)一且穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)。

這一步之所以關(guān)鍵，是因?yàn)樗『寐湓诘峡▋z當(dāng)前最核心的戰(zhàn)略矛盾之上。

一方面，隨著品牌煥新與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的推進(jìn)，迪卡儂正在通過更專業(yè)的產(chǎn)品線去支撐價(jià)格體系與利潤空間。從高性能自行車到更細(xì)分的運(yùn)動(dòng)裝備，它已經(jīng)不再滿足于“夠用”，而是試圖進(jìn)入“更好用”的競爭區(qū)間。

另一方面，它又無法放棄最廣泛的大眾市場，因?yàn)橐?guī)模優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈效率乃至“高質(zhì)價(jià)比”的能力，本質(zhì)上都建立在龐大的入門用戶基礎(chǔ)之上。一旦這一基礎(chǔ)被削弱，向上的空間也會(huì)隨之動(dòng)搖。

在這樣的前提下，拼多多的意義變得更加清晰。它并不是一個(gè)用來承接高端產(chǎn)品的渠道，也不是用來參與價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)場，而更像是一個(gè)重新與消費(fèi)者建立信任的節(jié)點(diǎn)：

在更加廣闊的下沉市場中，確保迪卡儂依然能夠?yàn)橄M(fèi)者提供那一套標(biāo)準(zhǔn)一致、體驗(yàn)穩(wěn)定的入門級(jí)運(yùn)動(dòng)解決方案。

當(dāng)那些身處下沉市場的消費(fèi)者，通過拼多多官方旗艦店體驗(yàn)過第一件高品質(zhì)的入門裝備后，他們對(duì)進(jìn)階運(yùn)動(dòng)的需求便被埋下了種子。而一個(gè)同時(shí)具備大眾覆蓋能力與專業(yè)延展能力的迪卡儂，更有可能成為他們下一步升級(jí)時(shí)的選擇。

因此，迪卡儂入駐拼多多并不是在重建“窮鬼樂園”，而是在厘清平臺(tái)的質(zhì)價(jià)亂象，重新確定標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品側(cè)入門、進(jìn)階、專業(yè)的梯度劃分、渠道端線下門店與線上店鋪的協(xié)同配合，品牌才得以實(shí)現(xiàn)自身所強(qiáng)調(diào)的“進(jìn)一步推動(dòng)本土化戰(zhàn)略的落地”，從而為專業(yè)化的發(fā)展路徑留出空間。

站在品牌發(fā)展的角度來看，迪卡儂要解決的也從來不是賣得貴還是便宜，而是能不能在不同價(jià)格區(qū)間里，都讓消費(fèi)者產(chǎn)生同樣的信任——無論預(yù)算多少，都能在迪卡儂買到這個(gè)價(jià)位段下不會(huì)出錯(cuò)的選擇，并以此進(jìn)入更廣闊的運(yùn)動(dòng)世界。