研究張一鳴，才能看清字節跳動

嗅態

嗅產業冷暖，書人文姿態

作者｜石燦

研究張一鳴，繞不開一個強烈的感受。字節跳動這家公司，帶著太鮮明的創始人印記。

2012年，字節跳動成立。2016年，抖音上線。2017年，TikTok推出，短視頻能力開始向全球擴展。再往后，飛書、剪映、紅果短劇、番茄小說等產品不斷鋪開，公司的觸角越伸越遠。近幾年，字節又把大量資源繼續押向人工智能。

一路看下來，字節身上一直有同一種力量在起作用。它推著公司不斷長出新產品，也推著公司把已經跑通的能力，繼續送進更大的新場景里。

這篇文章想追問的，正是這股力量從哪里來？張一鳴到底是一個怎樣的人？他看世界的方式，做選擇的方式，處理邊界的方式，怎樣一點點長成了字節跳動的公司性格？這些問題值得反復打量。因為字節跳動很少給人一種安于現狀的感覺。它總在移動，總在試探新的邊界。

張一鳴和字節跳動之間，有一種近乎同構的關系。張一鳴心里那種持續校準、自我重配、把事情往更大尺度里放的習慣，后來都變成了字節跳動處理現實的方式。公司面對新機會時反應很快，面對舊邊界時也很少停留太久。產品會變，組織會變，方向會變，往前推的那股力量始終很穩定。

把字節跳動看成一家普通意義上的互聯網公司，很難真正看透它。它更像張一鳴內在秩序的一次外化。公司身上那種強烈的擴張感，那種對邊界的松動，那種對組織和效率的執著，那種總想把自己放進更大世界里重測一遍的沖動，都能從張一鳴身上找到源頭。

寫這篇文章，也不是為了把一家大公司重新講成個人傳奇。真正值得研究的，是從公開資料中尋找到有價值的信息，觀察并歸納出一個人的性格模式怎樣進入組織，變成制度，變成節奏，變成方法，最后變成一家公司的命運。

自我重配

張一鳴在大學期間形成的性格行為模式，可以下一個更明確的定義。

它是一種主動校準的人生方法。意思是，先迅速發現自己和環境之間的誤差，再把時間、能力、關系重新擺放，朝更適合自己的方向集中。這種人做選擇，不靠熬，不靠拖，也不靠自我感動。他會先判斷，再重配，然后長期積累。

張一鳴后來做公司時表現出的很多氣質，往前追，都能追到大學這幾年。

2001年，張一鳴進入南開大學，起初讀的是微電子專業。剛入學時，他對大學生活有自己的期待，也有一點想象中的熱鬧和展開。真正進去之后，現實很快擺在面前。校園很安靜，日子很普通，生活沒有自動變成一幅充滿新鮮感的畫面。

△南開大學官網關于張一鳴演講的新聞 圖源南開大學官網

2016年，他在回憶里講過，大學開頭那段時間，自己有些失落，后來才慢慢在這種安靜和樸素里找到節奏。很多人面對落差，會先抱著原來的想象不放，反復和現實較勁。張一鳴沒有把精力一直耗在情緒上，而是很快轉去看真正有用的東西，什么課程適合自己，什么事情能讓自己投入，什么路值得往下走。

他很快從微電子轉到軟件工程。做一個正弦波信號發生器，要花很長時間，還經常做不出來。學了一年多，看得見的效果很少，這讓他焦慮。軟件工程給他的感受完全不同，程序寫完，可以立刻運行，可以立刻看到反饋，甚至還能在校外兼職。

這里面藏著一個很關鍵的判斷能力。他并不是只在比較兩個專業哪個更熱門，哪個更體面，他在比較兩種能力訓練方式，哪一種更適合自己的節奏，哪一種能讓自己盡快進入有效積累。看清這一點之后，他就轉了專業。

這個決定的價值，不只在于他換到了后來真正發揮長處的方向，更在于他很早就學會了一件事。原先那條路已經顯出不適合，及時調整，比繼續消耗更重要。很多人年輕時做選擇，最容易被已經投入的時間綁住，舍不得回頭，也舍不得承認判斷有偏差。

張一鳴當時做的動作很干脆。他先認清誤差，再處理誤差。這就是一種很成熟的主動校準。

更有意思的是，轉到軟件工程之后，他并沒有立刻進入某種輕松順利的新生活。轉過來以后，生活也沒有太大變化，還是圖書館，還是實驗室，還是日復一日。這個細節尤其能說明問題。他看待選擇，帶著很強的現實感。換方向，只是把自己放進更合適的位置，接下來的路，仍然要靠長期積累去走完。

大學期間，他給自己安排的事情也很清楚，寫代碼，看書，修電腦。他常泡“我愛南開”BBS的網頁開發技術版，還靠修電腦、編程和建網站結識了很多朋友。梁汝波就是那時的重要同伴。大二時，兩個人一個買主機，一個買顯示器，拼成一臺電腦，一起鉆研編程。后來，張一鳴轉到軟件工程，那臺電腦就留給了梁汝波。很多年后，兩個人繼續并肩創業。

把這些細節放在一起看，張一鳴大學時期形成的模式就很清楚了。第一，發現偏差很快。他能很快知道自己和一條路之間有沒有真正的契合。第二，調整動作很快。看清之后，就把方向改掉，不讓沉沒成本拖住自己。第三，調整不是漂移，而是集中。轉到軟件工程之后，他沒有東試一點、西碰一點，而是把代碼、閱讀、技術社交這些事情越做越深。第四，長期積累很穩。南開的安靜環境、圖書館、實驗室、BBS、技術協會，這些看上去普通的東西，最后都變成了他的能力基礎和伙伴網絡。

總的來看，張一鳴大學期間形成的，是一種先校準、再集中、再長期推進的做事方法。它后來完整地進入了字節跳動。字節看見新機會時，反應總是很快。發現舊路徑有邊界時，也敢改。確定一個新方向后，資源會迅速往目標聚攏，然后在目標之路上持續壓深。公司后來的很多選擇，產品也好，組織也好，擴張也好，都能看見這個早年模式的影子。

張一鳴先在大學里學會了怎樣重新安排自己，很多年后，他又用同樣的辦法重新安排公司。

邊界沖動

張一鳴身上，還有一個極顯眼的特征，就是他對邊界的態度。

很多企業創始人做事，先會給自己畫一張圖，業務做到哪里，市場做到哪里，能力做到哪里，心里大致有數。張一鳴的想法不太一樣。2016年接受《財經》采訪時，談到想把今日頭條做成一家怎樣的公司，他提到，先不設邊界，先把提高信息分發效率這件事情做好，成為全球最大的信息創作與分發平臺。

這個表述里，最值得注意的不只是野心宏大，而是他處理邊界的方式。邊界在他那里，不是起點，能力才是起點。先把一件事的底層能力做出來，再看它能推到多遠。如此之下，邊界變成為了一種結果。

張一鳴的很多判斷放在2016年的確有些猖狂。因為，那時的今日頭條雖然增長很快，但仍然是一款資訊分發產品。大多數人更容易從產品形態去理解公司，看它像媒體，像新聞客戶端，像內容聚合器。張一鳴的視角完全不一樣。

△今日頭條宣傳圖 圖源字節跳動官網

他看中的核心不是新聞，也不是某一種內容形態，而是分發機制。誰能更高效地分發信息，誰就能進入更多場景，覆蓋更多內容，連接更多用戶。把公司定義成信息分發平臺，眼前這款產品就不再是終點，它更像一個起點。

這也解釋了張一鳴為什么總給外界一種邊界感很弱的印象。因為他一開始想的，就不是守住一個類別，而是掌握一套可以持續外溢的方法。資訊能用這套方法，短視頻也能用這套方法，圖文能用，直播、電商、社交里的某些環節，同樣能接進來。具體業務在變，底下那套基本法則卻很穩定。先抓住底層能力，再用這套能力去打開新的入口。

張一鳴說先不設邊界，背后其實藏著一種很強的擴展意識。邊界不是拿來遵守的，邊界是等能力長出來之后，再由能力去重新定義的。

由此，尤其能看出張一鳴和很多創業者的差別。有些人做公司，心里裝著一門清楚的生意，產品是船，創始人掌舵，把船盡量開穩。張一鳴更像在搭一套系統。產品只是系統長出來的一個形狀，今天長成資訊，明天長成短視頻，后天再長成別的形狀，都有可能。關鍵不在于它表面長什么樣，關鍵在于它內部靠什么運轉。

這個思路一旦成立，公司就很容易一直往外生長。因為每當一種內容形態、一種流量入口、一種用戶時間被納入進來，張一鳴看到的都不是跨界，而是同一套能力在新的土壤里繼續展開。

更重要的是，這種邊界意識還連著他對自己的理解。那次采訪里，張一鳴還提到，自己最欣賞的特質是延遲滿足感，而且最大的延遲滿足感，是思維上的。他很少發火，因為發火沒有效用。把這些話放在一起看，會發現他并不是靠情緒往前沖的人。

他對邊界的推遠，也不是那種一時興起的冒進。它更像一種經過計算的內在驅動。先在認知上把問題想通，再在行動上把邊界推遠。先想清楚什么能力值得長期投入，再把時間和資源堆積上去。這樣的人，往往不會把自己困在現成格局里。他關注的，從來都是更深一層的東西。

從這個意義上說，張一鳴的邊界沖動，不只是企業經營上的取向，更像一種內在習慣。放到公司身上，這套習慣最后長成了字節跳動最鮮明的氣質。它很少安分地待在一個清晰、封閉、讓人放心的定義里。它總想往前走一步，再往外推一步，直到把原來的行業邊框擠松，把原來的理解方式改掉，最后塑造出全新的規則。

冷靜的現實主義

張一鳴的性格里，還有一個很深的部分，叫現實感。

這種現實感，不是簡單的務實，也不是只盯著眼前得失。它更像一種處理世界的方式。外部越喧嘩，心里越要穩。局面越復雜，越要把注意力收回到事實、用戶和當下的判斷上。

2021年字節跳動九周年年會上，張一鳴把這套想法講得很清楚。外部波瀾起伏，內心要保持平靜如常。面對自己、業務、競爭、成敗，都要用平常心去看。他還說，人在沒有偏執和雜念的時候，往往能做出更好的判斷。

△2021年3月30日，字節跳動舉辦9周年年會，創始人張一鳴發表主題為“平常心”的演講 圖源字節跳動官網

這段話很重要。它能解釋張一鳴為什么總給人一種冷感。

很多創業者講話，喜歡把公司放進高漲的情緒里，鼓動，點火，拉滿預期，用一種不斷加速的氣氛去推人往前。張一鳴的路數不一樣。他更在意判斷有沒有變形，動作有沒有走樣，團隊有沒有被情緒帶偏。增長快的時候，他提醒大家不要沉醉于過去的成果。增長慢的時候，他也不愿意讓焦慮接管決策。

他在那次演講里還提到，業務總會起起伏伏，不能讓增長焦慮影響自己，睜大眼睛看清楚環境，了解用戶，沒有雜念地做好決策，結果是多少就是多少。

這句話里，藏著張一鳴做事的一條主線。他很少先追求情緒上的確定感，他更在意認知上的清楚。數字漲了，不等于判斷就對。外部評價高了，也不等于方向就穩定了。人一旦太在乎結果，動作就容易扭曲。這也是他為什么反復強調“平常心對待自己”。

他說，每個人都是平常人，標簽和預期都會帶來心理負擔，高管的標簽會讓人不好意思問簡單問題，年輕人的標簽會讓人不敢提意見，職位和身份都會變成束縛。把這些束縛拿掉，人才可能回到更自然的判斷里。

張一鳴的現實感，還表現在他對時間的處理上。他在演講里引用《當下的力量》，專門講人容易被過去和未來拖走。懊惱過去，會錯過新的機會。擔憂未來，會消耗掉當下真正要用的精力。他舉了一個自己的例子，本來計劃做工作，結果被手機內容吸引，睡前又開始懊惱，拖到更晚，第二天狀態更差。后來他學會了一個更直接的處理方式，發現太遲了，就去睡覺，不再讓懊惱繼續吞時間。這個細節很小，卻很能說明問題。張一鳴并不把自控理解成一種表演出來的紀律感，他更在意怎樣盡快從無效情緒里抽身，把人放回當下。

他對競爭的態度，也能看到這份現實感。那場演講里，張一鳴說，競爭是常態，競爭對手是很好的藍軍。對手的創新、方法、批評，里面都有值得吸收的部分。哪怕一篇批評文章里，只有20%有啟發，也應該認真看那20%。他提醒團隊，不要為了競爭而競爭，長時間盯著對手，很容易把“戰勝對手”當成唯一目標，結果對真正重要的變化視而不見。

這也是字節跳動很特別的地方。它跑得快，擴張得大，外面看起來有很強的進攻性。可往深里看，這家公司并不是靠情緒往前沖。它更像一臺持續校準的機器。看用戶，看事實，看環境，再做判斷。

張一鳴自己也提醒團隊，別太輕易說“說白了就是這樣”，不要匆忙下結論，要猜想其他可能，保持開放心態。他對all-in也很警惕，覺得很多時候，all-in只是“我不想再想了，就這樣吧”的偷懶。對方法論，他也沒有很多人想象得那樣迷信。他說，過度抽象，過度追求方法論，常常會把事情想偏。重要判斷，很多都來自對用戶和事實的觀察。

寫到這里，張一鳴這部分性格就很清楚了。可以給它下一個定義，叫冷靜的現實主義。

它的核心，不在保守，也不在收縮，而在持續清理那些會讓判斷失真的東西。情緒，慣性，標簽，預期，焦慮，教條，外部成功學，這些東西，他都很警惕。先把這些東西壓低，人才有可能看清楚眼前的局面，公司也才有可能做出更準確的動作。

字節跳動后來那種強烈的工程感，那種很少沉迷宏大敘事、總想回到用戶和數據里的氣質，源頭就在這里。張一鳴心里先建立了一套面對現實的方式，公司再把這套方式放大成組織的日常。

組織工程意識

張一鳴往前再走一步，他關心的東西，就已經不只是一款產品了。

很多創始人在公司做大之后，精力會自然落到業務規模、市場份額、財務結果這些更直接的目標上。張一鳴到了一定階段，注意力卻明顯往更深的地方移了。

2021年，他在內部信里宣布卸任CEO，說自己接下來會把重心放到長期戰略、企業文化和社會責任上。他還提到，自己過去在新戰略機會、組織管理、社會責任這些目標上，沒有做到原先希望達到的程度，真正的長期突破，也不能只靠平穩、漸進的推進。

△2021年5月20日，字節跳動創始人張一鳴發布內部全員信，宣布卸任CEO一職。字節跳動聯合創始人梁汝波將接任成為新CEO 圖源36氪

這段話讓人看到，張一鳴對公司的理解，早就越過了業務經營這一層。他在看的是，公司怎樣持續長出新能力，怎樣避免在成熟之后慢下來，怎樣讓組織自己保持更新。也就是說，在他那里，公司不是一個做大之后用來守成的成果物，公司本身也是一個要持續迭代、持續打磨、持續校準的對象。

這個想法，和一般意義上的管理者視角很不一樣。很多人把公司看成容器，產品、團隊、收入都裝在里面，容器越做越大，事情也就越順。張一鳴更像在把公司看成一套系統，系統要運轉，要升級，要保持創造新東西的能力。

他在那封信里還回憶了一件事。大學畢業到創辦字節跳動之間，他花了很多時間去想幾個問題，怎樣更有效地分發信息，怎樣用技術改進產品，怎樣像做產品一樣去發展一家公司，也就是不斷重新評估、調整、迭代。

這些話非常能說明張一鳴的組織觀。對他來說，公司從來不是一個抽象共同體，也不是單靠激情和愿景維持的隊伍。公司是一件可以設計、可以修改、可以優化的東西。產品怎樣做迭代，公司也怎樣做迭代。

順著這些細節來分析，就可以給張一鳴這部分性格下一個定義了。

它可以叫組織工程意識。

這個定義的重點，在于他總是傾向于從結構去理解問題。他不會只滿足于某一個業務眼下表現很好，他會繼續追問，這種表現靠什么支撐，能否復制，組織內部有沒有新的慣性在形成，原來有效的知識結構有沒有開始變僵化。

張一鳴在信里專門提到一個風險，很多公司發展到一定規模之后，CEO會越來越居中，天天聽匯報、做審批、被動決策，最后整家公司越來越依賴已有想法，知識結構更新得越來越慢。這個判斷很有分量。因為他擔心的，已經不是某個業務會不會掉速，他擔心的是組織會不會陷入自我重復。

他決定卸任CEO，也是在這個背景下做出的。把日常管理交出去，并不等于抽身離開，更像是把自己從密集的經營事務里抽出來，去看更長的時間，更深的組織問題。

他在信里說得很坦白，自己相信，離開CEO這個角色之后，反而能對更長期的事項產生更大影響；他還說，自己更擅長高度專注地學習、系統化思考、嘗試新事物，希望用這些能力去挑戰公司未來十年的邊界。這里能看出來，張一鳴心里那根線始終沒有松。他只是把力氣從一線管理，轉向了更上游的組織塑造。

這也解釋了他為什么會在信里承認，自己并不具備一個理想管理者的全部能力。他更喜歡分析組織原則和市場原則，希望借助這些理論進一步減少管理工作本身，對真正去管人這件事，興趣沒有那么強。他還提到，自己不算特別社交，更喜歡上網、看書、聽音樂，或者一個人想事情。這樣的人，一旦進入公司治理，天然會更關心機制，更關心結構，更關心系統怎樣自我運轉。因為他的注意力，本來就習慣往“原理”那邊走。

從這個角度看，字節跳動呈現出的很多組織氣質，都能找到源頭。它為什么總有很強的工程感，為什么內部對效率、協同、工具、流程、知識更新這么敏感，為什么在業務快速擴張時，依然想把組織本身當作重點工程來處理，根子上，都和張一鳴這套組織工程意識有關。他想做的，從來不只是把一款產品推向市場，再把一門生意做大。他更想搭出一臺機器，一臺能夠持續產出新業務、新判斷、新方法的機器。

張一鳴在信里還寫到，字節跳動過去九年的成功，建立在一個前提上，就是總能在行業發展的關鍵節點上，及時做出創新，尤其是把機器學習用到移動產品和視頻產品上。這個總結聽起來像在復盤業務，往深里看，其實是在復盤組織能力。為什么總能在關鍵節點上做對動作，靠的不是一次靈感，也不是一次賭中，而是組織本身一直保持著能學習、能判斷、能更新的狀態。張一鳴真正想守住的，也正是這個狀態。

說到底，張一鳴關心的，已經不是某一項業務怎么贏，而是公司這臺機器怎樣持續生長。

張一鳴心里一直有一個更大的目標，就是讓公司具備自我生長的能力。產品會變，業務會變，市場會變，技術會變，組織不能僵住。誰能讓組織持續更新，誰才真正決定了一家公司能走多遠。

張一鳴把很多精力放到長期戰略、企業文化和社會責任上，看上去像是在離開經營現場，實際是在回到更深的現場。那個現場，不在業務前臺，在公司這臺機器的內部。字節跳動呈現出的強復制能力、強迭代能力、強擴張能力，也正是從這里持續生長出來的。

世界級尺度感

張一鳴心里一直裝著一個更大的世界。

他追求的，也一直是更高強度的競爭。他想讓公司進入世界級賽場，接受最強參照物的檢驗，并在這種檢驗里長出新能力。這個沖動，早年體現在TikTok的全球擴張上，這幾年則進一步體現在字節把資本、組織、技術底座和產品形態，一起推向更大尺度。

路透社2020年的專訪，已經把這條線點了出來。報道提到，張一鳴想把字節做成第一家能在全球舞臺上正面挑戰美國互聯網巨頭的中國公司，對標對象就是Google和Facebook。這個參照系一旦立住，字節后面的很多動作就都能連起來看了。

張一鳴想做的，從來都是一套能夠跨語言、跨文化、跨監管環境運轉的系統。

字節官網對自身歷史的回顧，也印證了這一點。公司2012年成立，2016年推出抖音，一年左右后就加速全球化，推出TikTok。關鍵不在時間線本身，關鍵在于，全球化很早就寫進了公司的增長邏輯。核心產品一成型，字節就把自己放進更大的外部世界里試煉。

到了近幾年，這件事更清楚了。

字節已經不只是把內容產品推向海外，它開始把更重的東西一起推過去。路透社2025年1月報道，字節計劃在2025年投入超過1500億元人民幣資本開支，重點投向人工智能，其中大約一半用于海外AI相關的數據中心和網絡設備建設。

這條信息很關鍵。它說明，字節的全球尺度感，已經從內容分發上升到了基礎設施。內容平臺出海，更多還是業務擴張。把算力、網絡和模型能力一起鋪向全球，已經是在搭建世界級競爭的底座。

順著這條線往前看，張一鳴這一面的輪廓就更清楚了。

可以把它概括為世界級尺度感。

這個尺度感，不只是市場做得更大。它首先是一種判斷方法。看一家公司值不值得投入，要看它能不能在世界級競爭中成立。看一項能力有沒有價值，要看它能不能放進更高強度、更復雜的環境里繼續運轉。張一鳴心里那把尺子，一直長過本土市場，也長過單一產品。字節這些年的動作，放在這把尺子下看，連貫性就出來了。TikTok是第一輪驗證，AI基礎設施和全球AI應用，是新一輪外溢。

從近兩年的資料來看，還能把這件事再往深處推一步。2025年8月，路透社報道，字節新一輪員工回購對應的公司估值已超過3300億美元，第二季度收入同比增長約25%，達到約480億美元，社交媒體收入規模已經超過Meta。到了2026年2月，路透社又報道，General Atlantic擬出售所持字節股份，這筆交易對應的字節估值達到5500億美元。

估值從3300億美元抬到5500億美元，背后傳出的信號很清楚。投資人越來越把字節看成一家全球平臺型公司，也越來越把它看成一家同時踩住社交媒體和消費級AI入口的超級平臺。張一鳴早年把字節放進全球平臺競爭里看，如今，這種想法已經開始變成外部市場對它的定價方式。

還有一個細節，也很能說明問題。2025年，美國圍繞TikTok的出售、控制權和算法歸屬持續施壓。圍繞TikTok美國業務的交易安排，爭議已經深入到算法控制權。美國商務部長在2025年7月甚至公開說，美國必須控制讓TikTok運轉的算法。

這說明，字節在全球競爭中，已經不只是一個擁有海外流量的中國公司，它還是一家連底層技術能力都被地緣政治緊盯的公司。張一鳴早年把公司送上全球舞臺，今天，這家公司已經站到了舞臺中央。它面對的對手、監管和摩擦，也都到了世界級。

回頭再看張一鳴就會發現，他這一部分性格，不只是眼界大。他真正特別的地方，是總要把自己、把公司，放進更高一檔的參照系里去看。很多人把規模當結果，張一鳴更像把規模當測試。市場越大，競爭越強，監管越復雜，公司能力的邊界就越清楚。

字節這幾年持續加碼AI，也是同一套邏輯。它沒有停在TikTok和抖音已經形成的流量優勢上，而是主動把自己放進下一輪全球技術競爭。內容分發、平臺流量、算法推薦、算力投入、消費級AI入口，也在這一輪里被連到同一張地圖上。

張一鳴有一種很強的外部尺度沖動。他總想把事情放進更大的世界里重看一遍，把公司放進更強的對手里重測一遍，把已經成立的能力放進更復雜的環境里再試一遍。

字節跳動這些年總給人一種還沒有到頭的感覺，原因就在這里。它不愿停在已有規模上，也不愿停在現有產品定義里，更不愿停在單一國家市場的舒適區里。

張一鳴心里的世界一直比眼前更大。字節也就一直被這股力量往外推。