瑞幸全年營收直逼500億，四季度凈利意外大跌39%

2025年對于瑞幸咖啡而言，是一個充滿戲劇性的年份。

一方面交出了一份堪稱輝煌的全年成績單——總凈收入逼近500億元大關(guān)，凈利潤增長超兩成，門店規(guī)模突破3.1萬家；另一方面，在第四季度這個本該是消費(fèi)旺季的節(jié)點(diǎn)，卻意外地踩下了一腳凈利潤的急剎車。

當(dāng)市場的目光還停留在瑞幸持續(xù)狂奔的身影上時，一份財報揭示了這家咖啡巨頭在狂飆突進(jìn)中的隱痛：出現(xiàn)增收不增利。

亮眼成績單背后的“溫差”

瑞幸咖啡2月26日披露的2025年全年財報顯示，2025財年其總凈收入約492.88億元，同比增長43%；全年GMV達(dá)到566.49億元；GAAP營業(yè)利潤約50.73億元，GAAP凈利潤約36億元。

從收入結(jié)構(gòu)來看，自營門店收入約362.43億元，同比增長41.6%，營業(yè)利潤率17.8%；聯(lián)營門店收入約115.94億元，同比增速高達(dá)49.7%，成為增長更快的業(yè)務(wù)板塊。

門店擴(kuò)張依然是增長的核動力，截至2025年底，瑞幸咖啡的門店總數(shù)達(dá)到31048家，全年凈增門店8708家，同比增長39%。更令人驚嘆的是其用戶規(guī)模，全年累計交易客戶數(shù)已突破4.5億，第四季度月均交易客戶數(shù)達(dá)9835萬，同比增長26.5%。

然而，仔細(xì)審視這份財報，會發(fā)現(xiàn)一個明顯的“溫差”：2025年下半年以來，瑞幸陷入了“增收不增利”的怪圈。

第四季度的數(shù)據(jù)尤其令人意外。當(dāng)季瑞幸總凈收入約127.77億元，同比增長32.9%，GMV約148億元，同比增長32.8%，但GAAP凈利潤僅為5.18億元，同比大幅下滑39.1%。營業(yè)利潤率從上年同期的10.5%驟降至6.4%。

往前追溯，2025年第三季度其實(shí)已現(xiàn)端倪。當(dāng)季總凈收入約152.87億元，同比增長50.2%，月均交易客戶數(shù)約1.12億，同比增長40.6%，但凈利潤約12.78億元，同比下降約2.7%。

是誰“吃掉”了四季度的凈利潤？

瑞幸四季度利潤的意外下滑，并非偶然。財報顯示，運(yùn)營費(fèi)用占凈收入的比例同比提升了4.1個百分點(diǎn)，其中配送費(fèi)用的激增成為最大的“利潤吞噬者”。

四季度配送費(fèi)用高達(dá)16.31億元，同比暴漲94.5%，幾乎翻倍。全年配送支出更是達(dá)到68.79億元，較2024年的28.21億元翻了一倍多。

這場“外賣大戰(zhàn)”的幕后推手，是行業(yè)淡季中外賣平臺補(bǔ)貼策略的調(diào)整。瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一在業(yè)績會上坦言，外賣平臺補(bǔ)貼力度在行業(yè)淡季明顯收縮，外賣占比雖環(huán)比有所下降，但仍處在較高水平。

除了配送成本，規(guī)模擴(kuò)張帶來的剛性成本也在上行。四季度原材料成本同比增長33.2%，門店租金及運(yùn)營成本同比增長32.8%，兩項(xiàng)成本增速均接近營收增速。配送費(fèi)、原材料、租金這三重成本壓力疊加，最終導(dǎo)致四季度凈利潤大幅跳水。

告別9塊9，咖啡進(jìn)入“心智爭奪”時代

瑞幸四季度的利潤承壓，不僅是企業(yè)自身的階段性陣痛，更是當(dāng)前連鎖咖啡行業(yè)轉(zhuǎn)型拐點(diǎn)的縮影。

2023年2月，庫迪以“全場9.9元”橫空出世，拉開了咖啡賽道長達(dá)近兩年的價格戰(zhàn)大幕，瑞幸也不得不重啟9.9元優(yōu)惠券迎戰(zhàn)。價格戰(zhàn)直接壓縮了利潤空間，而禍不單行的是，成本端咖啡豆價格也在暴漲。

然而，轉(zhuǎn)機(jī)正在發(fā)生。2026年2月，庫迪咖啡宣布，僅保留特價區(qū)的幾款產(chǎn)品維持低價，其他產(chǎn)品恢復(fù)至11.9元至16.9元的常規(guī)售價。這一信號意味著，咖啡品類正式告別“9塊9時代”。不少消費(fèi)者感慨，越來越難點(diǎn)到9塊9的咖啡了——不僅是在庫迪，也包括瑞幸。

在2025年三季度的業(yè)績會上，郭謹(jǐn)一就曾強(qiáng)調(diào)，隨著時間推移，咖啡業(yè)務(wù)將自然回歸以自提為導(dǎo)向的模式。他指出，相較于中國現(xiàn)制咖啡的主流價格帶，外賣履約成本占比過高，對單杯定價敏感度高，單位經(jīng)濟(jì)效益欠佳；而較長的配送時間也可能影響消費(fèi)者期待的即時性與口感體驗(yàn)。

“瑞幸以自提為核心的門店模式，能夠?qū)崿F(xiàn)近乎全消費(fèi)場景的密集布局，讓我們盡可能貼近客戶——這正是瑞幸的核心優(yōu)勢，也是長期增長的基石。”郭謹(jǐn)一的話，某種程度上預(yù)示了瑞幸戰(zhàn)略重心的回歸。

過去兩年，行業(yè)長期處于依靠低價、補(bǔ)貼、門店擴(kuò)張的粗放增長階段。而隨著外賣大戰(zhàn)帶來的成本高企、規(guī)模擴(kuò)張的邊際效用遞減，這種粗放增長模式已難以為繼。

對于瑞幸等連鎖咖啡品牌而言，精細(xì)化運(yùn)營、成本管控與盈利質(zhì)量提升將是接下來的運(yùn)營重點(diǎn)。告別了9塊9的價格戰(zhàn)，咖啡行業(yè)正在進(jìn)入一個比拼品牌心智、產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶體驗(yàn)的新時代。

2025年，瑞幸的國內(nèi)門店突破3萬家，自營門店更是成為國內(nèi)第一家突破2萬家的連鎖餐飲品牌。規(guī)模是護(hù)城河，但也可能是成本的陷阱。如何在3萬家門店的龐大網(wǎng)絡(luò)中，找回精細(xì)化的運(yùn)營節(jié)奏，平衡規(guī)模與利潤，將是瑞幸在2026年需要面對的真正考驗(yàn)。