從“移動愛購”看運營商權(quán)益運營新趨勢

賽立信通信研究部 邱歡歡

2025年10月，中國移動在其全球合作伙伴大會上宣布推出“移動愛購”數(shù)智生活商城。據(jù)介紹，該商城定位于構(gòu)建一站式數(shù)智生活圈：基于中國移動超億級用戶規(guī)模和融合會員體系，通過整合生態(tài)合作伙伴商品與權(quán)益，打造統(tǒng)一入口、統(tǒng)一會員體系和統(tǒng)一積分回饋體系的商業(yè)運營平臺。其中設(shè)定的“AI豆”作為通用積分介質(zhì)，用于打通通信業(yè)務(wù)、會員權(quán)益、電商消費等多元場景，形成持續(xù)運營和價值轉(zhuǎn)化機制。

從表面上看，這是一家運營商開的“商城”，售賣的產(chǎn)品品類豐富；但從戰(zhàn)略視角看，它更像是中國移動打造用戶經(jīng)營“第二增長飛輪”的一次新嘗試。它不只是賣貨，更非對標主流電商平臺，而是試圖通過“積分機制+生態(tài)合作+用戶運營”構(gòu)建新的價值空間。這一動作意味著，運營商的用戶價值經(jīng)營從業(yè)務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向生態(tài)驅(qū)動，或開啟權(quán)益運營的新范式。

價值經(jīng)營新范式崛起的時代背景：從存量競爭到關(guān)系競爭

雖然“用戶價值經(jīng)營”已被運營商提及多年，但進入2025年，這一議題被重新推到了戰(zhàn)略核心位置。此前，受“規(guī)模紅利見頂”影響，運營商普遍將經(jīng)營重心從“新增擴張”轉(zhuǎn)向“存量經(jīng)營”，通過套餐升級、融合發(fā)展、權(quán)益應(yīng)用加載等方式提升單用戶價值。然而，如今用戶價值競爭環(huán)境正在發(fā)生新的變化，其驅(qū)動力不僅來自行業(yè)內(nèi)部壓力，更來自外部生態(tài)與宏觀趨勢的共同作用。

一方面，從競爭環(huán)境看，運營商的用戶價值經(jīng)營競爭邊界正被互聯(lián)網(wǎng)平臺重塑。支付平臺、電商平臺、內(nèi)容平臺等通過會員體系、積分激勵和權(quán)益聯(lián)運牢牢掌控用戶的在線行為和消費入口，構(gòu)建起高黏性的生態(tài)運營體系。與之相對的，運營商雖然掌握用戶的連接入口，但由于缺乏持續(xù)運營用戶價值的機制，在關(guān)系運營和價值延展方面逐漸弱化，難以支撐從基礎(chǔ)連接向服務(wù)生態(tài)拓展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求。

另一方面，從宏觀趨勢看，國家提振消費的相關(guān)政策持續(xù)釋放結(jié)構(gòu)優(yōu)化的信號，新型消費增長由“產(chǎn)品驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“權(quán)益驅(qū)動”和“體驗驅(qū)動”，消費越來越呈現(xiàn)出“權(quán)益化、會員化、場景化”的趨勢。這種趨勢正在推動企業(yè)商業(yè)模式從“賣產(chǎn)品”走向“經(jīng)營用戶關(guān)系”，形成權(quán)益運營類平臺模式的市場需求空間。

在這樣的雙重背景下，運營商需要重塑用戶價值經(jīng)營邏輯，進入機制升級與模式創(chuàng)新并重的新階段。

生態(tài)商城的成熟范式：海外運營商已經(jīng)跑通路徑

“移動愛購”所代表的生態(tài)商城模式并非孤例，行業(yè)內(nèi)已有運營商通過“通信+數(shù)字服務(wù)平臺+生態(tài)合作”實現(xiàn)了變現(xiàn)與價值經(jīng)營的正循環(huán)，其中最具代表性的案例來自日本運營商NTT DOCOMO。早在 2011年，DOCOMO 就提出從移動通信運營商向綜合生活服務(wù)公司轉(zhuǎn)型，啟動 Smart Life（智慧生活）戰(zhàn)略，打造了以dmarket為核心的數(shù)字服務(wù)商城，通過聚合影音娛樂、教育、云存儲、閱讀、電商優(yōu)惠、生活服務(wù)等內(nèi)容，形成統(tǒng)一入口，并通過會員積分（d POINT）+支付體系（d PAYMENT）構(gòu)建交易閉環(huán)。

這一模式經(jīng)歷十余年運營后，被證明具備明確的商業(yè)成效：

成為集團收入增長的核心驅(qū)動力：根據(jù)其財報數(shù)據(jù)，DOCOMO的Smart Life收入從2014財年的不足5000億日元增長至2024財年的約1.25萬億日元，收入占比從10%提升至20%。僅在2024財年，Smart Life實現(xiàn)收入同比增長1594億日元，利潤同比增長435億日元，對集團整體增收的貢獻度位居第一。

強力帶動用戶規(guī)模與黏性：截至2024年3月，d POINT會員規(guī)模已突破1億，超過DOCOMO自身的通信用戶規(guī)模。這意味著，d POINT服務(wù)不僅覆蓋DOCOMO的通信用戶，還向日本主流零售、電商、生活消費場景外延。從運營效果來看，作為Smart Life業(yè)務(wù)的用戶經(jīng)營核心紐帶，d POINT通過積分激勵機制有效地承載了集團內(nèi)服務(wù)的交叉引流職能，顯著提升了用戶在DOCOMO生態(tài)內(nèi)部的使用深度。

借助金融能力提升平臺的變現(xiàn)路徑：依托d CARD（信用消費）、d PAYMENT（支付）、以及貸款與設(shè)備保險等金融延伸服務(wù)，DOCOMO已經(jīng)能夠在Smart Life 生態(tài)內(nèi)形成交易閉環(huán)。具體做法是，將金融能力嵌入消費鏈路，通過“積分返利+支付工具+信用延伸”強化用戶在集團內(nèi)的消費循環(huán)，并推動更多業(yè)務(wù)復(fù)購與交叉使用。從數(shù)據(jù)上看，金融相關(guān)業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)多年成為Smart Life收入增長的核心引擎，如2025財年第一季度，金融收入占Smart Life收入比例高達40%，其收入增量占Smart Life 增量更是高達106%，對業(yè)務(wù)增長的拉動效應(yīng)持續(xù)增強。

除了NTT DOCOMO，還有多家運營商在生態(tài)權(quán)益上的運營經(jīng)驗驗證了其可行性。

如韓國SKT依托T Membership構(gòu)建本地生活服務(wù)聯(lián)盟，將餐飲、娛樂、出行等高頻消費納入積分體系，打造運營商主導(dǎo)的“消費連接力”；新加坡Singtel通過Dash平臺切入支付與消費生態(tài)，將積分與消費場景聯(lián)通，形成持續(xù)交易入口；阿聯(lián)酋e&集團則運營Smiles平臺，通過電商、優(yōu)惠券、線下聯(lián)營等商業(yè)化機制，使其成為重要的非通信收入來源平臺。

雖然各家運營商的切入場景不同，但戰(zhàn)略內(nèi)涵高度一致：一是通過積分與會員體系沉淀用戶關(guān)系資產(chǎn)，從一次性業(yè)務(wù)收入轉(zhuǎn)向用戶生命周期價值經(jīng)營；二是通過生態(tài)合作擴展連接的邊界，擺脫“只賣通信”的增長限制；三是通過平臺化能力實現(xiàn)商業(yè)化變現(xiàn)，讓用戶運營回到正向收益的軌道。這些經(jīng)驗表明，生態(tài)商城+權(quán)益運營已成為全球運營商提升用戶價值與實現(xiàn)增長能力再造的重要方向。

生態(tài)商城模式的本土化實踐：中國移動的探索與行業(yè)啟示

在海外運營商已跑通生態(tài)商城運營路徑的當下，中國市場也正迎來屬于自己的探索階段。中國移動推出的“移動愛購”數(shù)智生活商城，無疑是其中最具代表性的實踐之一。過去幾年，中國移動雖然已經(jīng)通過積分商城和權(quán)益中心形成了初步的會員運營能力，但這些平臺仍屬于附屬型運營工具，價值更多體現(xiàn)在提升用戶滿意度與減少離網(wǎng)風險，而非真正形成增長引擎。此次“數(shù)智生活商城”的推出更像是一次從運營工具走向商業(yè)平臺的戰(zhàn)略升級。

在我們看來，這種戰(zhàn)略升級的意義至少體現(xiàn)在三方面：邊界被主動打開、資源被系統(tǒng)聚合、運營目標從留存走向增長。首先，它正在突破傳統(tǒng)“通信行業(yè)邊界”，主動承接AI應(yīng)用、生活服務(wù)、電商消費等多元場景，改變過去“權(quán)益只是套餐附屬”的定位，開始承擔價值創(chuàng)造功能；其次，它不再局限于內(nèi)部資源整合，而是通過生態(tài)合作機制放大供給能力，形成平臺化聚合力，這意味著中國移動正有意識地將自身從“資源擁有型企業(yè)”轉(zhuǎn)向“生態(tài)組織型企業(yè)”；第三，它所體現(xiàn)的用戶運營邏輯已從“防守性留存”轉(zhuǎn)向“進攻性吸引力建設(shè)”——不僅提升用戶粘性，更試圖通過平臺吸引外部流量與交易，具備對外延展能力。

從行業(yè)角度看，這一模式至少帶來幾點啟示：一是用戶價值經(jīng)營的競爭機制升級——生態(tài)商城不僅是銷售渠道，而是一種讓用戶關(guān)系持續(xù)增值的運營機制；二是平臺型運營的重要性提升——將成為運營商差異化競爭的重要方向，未來競爭不僅比網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品，還要比生態(tài)整合能力與運營效率；三是用戶資產(chǎn)的商業(yè)化能力認證——這將決定第二增長曲線的高度，未來運營商的增長將越來越來自與生態(tài)伙伴共創(chuàng)的后向收入，而非單一通信業(yè)務(wù)。

當然，我們也應(yīng)當看到，當前這一模式仍處于探索初期。一方面，初期的平臺生態(tài)仍以運營商自有業(yè)務(wù)和部分生活服務(wù)類商家為主，生態(tài)深度與服務(wù)密度仍有上升空間；另一方面，短期內(nèi)運營商的用戶留存和價值貢獻仍依賴權(quán)益補貼與營銷活動驅(qū)動，需要較長時間探索并建立起由產(chǎn)品體驗與服務(wù)能力驅(qū)動的自增長機制。同時，從商業(yè)模式成熟度來看，此前平臺的收入結(jié)構(gòu)仍以導(dǎo)流分傭與內(nèi)部業(yè)務(wù)拉動為主，距離真正形成“價值共創(chuàng)、生態(tài)共贏”的經(jīng)營體系仍有一段路要走。

可以說，“移動愛購”更像是一場長期主義的實驗：它開啟了中國運營商平臺化經(jīng)營的可能，也揭示了未來行業(yè)競爭的新方向——當連接紅利逐漸消退，運營商比拼的將不再是網(wǎng)絡(luò)覆蓋和套餐價格，而是能否構(gòu)建一個持續(xù)創(chuàng)造價值的生態(tài)體系。中國移動率先邁出的這一步，為行業(yè)提供了可貴的樣本，而真正的成功，還需在時間與運營中被證明。