超盒算NB密集擴店，盒馬的雙業態勢能爆發

• 盒馬鮮生寧波雙店、超盒算NB徐州三店同開，雙業態加速全國布局，深耕下沉與社區零售市場。

作者：博雅

出品：零售商業財經 ID：Retail-Finance

2026年4月24日，盒馬在長三角區域完成兩組標志性布局動作。

浙江寧波，盒馬鮮生龍湖海曙天街店、北侖銀泰城店雙店同開，這是盒馬2026年在寧波落地的首批直營門店，單店經營面積均超3000平方米，上架6000余款商品，完整覆蓋全品類消費場景。

江蘇徐州，盒馬旗下硬折扣品牌超盒算NB首次進駐，經開區、泉山區、沛縣三家門店同步開業，開業不到1小時便啟動限流，成為蘇北市場硬折扣賽道的標志性事件。

截至2026年4月，超盒算NB2026年已官宣新進駐徐州、東莞、深圳、廣州、佛山5座城市，年內明確規劃將新拓展江蘇句容、揚州、宿遷等區域，全國門店規模突破440家，僅江蘇一省門店數已超110家，覆蓋南京、無錫、蘇州、南通、常州、徐州、鎮江7座城市。

經過近兩年戰略聚焦后，我們看到，盒馬的核心業態規模化落地已經有了顯出成效。

01 聚焦

2024年3月18日，嚴筱磊接任盒馬CEO，彼時這家以新零售概念起家的企業，正陷入多業態擴張的瓶頸。

成立9年間，盒馬先后試水十幾種零售業態，幾乎覆蓋了商超零售的所有細分賽道，但資源分散的問題始終存在，連續7年未能實現規模化盈利。

嚴筱磊上任后的核心動作，是推動盒馬完成了一場精準的戰略瘦身，陸續關停盒馬X會員店等11個非核心探索型業態，將全部資源集中到兩大核心賽道，主打城市中高端品質消費的“盒馬鮮生”，與深耕社區剛需的硬折扣品牌“超盒算NB”。

盒馬鮮生以店倉一體模式、全球直采供應鏈、全場景消費體驗，錨定城市新中產家庭的品質需求，線上交易GMV貢獻長期保持在較高水平。

2026年寧波雙店的落地，正是這套模式的持續加密，按照規劃，2026年盒馬還將在寧波主城區再開至少2家門店，實現主城線上配送全覆蓋。

超盒算NB則以600至800平方米的社區小店、約1500個精簡SKU、高占比自有品牌，聚焦居民一日三餐的高頻剛需，做普惠型的民生零售。

戰略聚焦的效果直接體現在經營數據上。阿里巴巴2025財年（2024年4月至2025年3月）官方財報顯示，該財年盒馬整體GMV超過750億元，首次實現全年經調整EBITA盈利。這一業績節點，也成為盒馬大舉推進業態擴張的核心前提。

和行業內多數玩家先跑馬圈地再打磨模型的路徑不同，超盒算NB在2025年8月完成品牌升級前，已經歷了近兩年的區域試跑，完成了供應鏈、選品、運營體系的全鏈路打磨，其單店盈利模型的跑通也為后續規模化擴張奠定了基礎。

02 破局

行業內始終有一個核心疑問，硬折扣賽道玩家扎堆、價格戰愈演愈烈，超盒算NB為何能在2026年實現逆勢擴張，又為何將下沉市場作為核心戰場？

過去十年，下沉市場一直被視為零售行業的增量藍海，卻也成為無數玩家的折戟之地。

社區團購曾以百億補貼殺入縣域市場，最終因低價低質、供應鏈失控全面退場。多數硬折扣玩家要么扎堆一二線城市核心商圈，要么只做標品零食放棄生鮮剛需，行業普遍陷入低價等于低質的認知誤區，始終未能匹配下沉市場的真實需求。

事實上，消費升級的浪潮早已席卷縣域市場，下沉市場消費者需要的不是劣質的廉價商品，而是與一線城市同標準的品質、更親民的價格，是消費平權的真實體驗。

以價格向下、品質向上為核心，實現盒馬供應鏈能力的全域下沉，這是超盒算NB的擴店邏輯。

進一步來看，超盒算NB的競爭優勢有三。

一是供應鏈去中間化，依托盒馬十年積累的直采體系，通過基地與工廠直采砍掉傳統經銷體系4到6級的中間加價環節，將渠道利潤直接讓利給消費者。數據顯示，超盒算NB自有商品占比達60%，商品價格普遍比傳統商超低15%到30%，這種低價是供應鏈效率帶來的長期穩定優勢，而非短期促銷。

二是商品體系的本土化適配，徐州首店引入蜜汁油燙鴨、把子肉等本地風味，寧波盒馬鮮生打通象山石浦碼頭12小時海鮮直采鏈路，無論是高端業態還是硬折扣業態，盒馬都實現了全國供應鏈與本地消費需求的精準對接。

三是門店選址的社區屬性，超盒算NB所有門店均選址高密度居民區，服務周邊3公里居民的日常需求，高度契合國內一刻鐘便民生活圈的建設方向，同時也成為存量商業的“客流引擎”。

03 超盒算NB擴店的行業影響

超盒算NB的密集擴店，帶來的不僅是盒馬自身的規模增長，更是對零售行業上下游全產業鏈的深度重構，推動快消品與零售渠道行業進入效率革命的新階段。

在農業上游，超盒算NB的基地直采模式，正在重構農產品流通體系。

傳統農產品流通需經過經紀人、批發商、經銷商等多個環節，超盒算NB通過布局產地倉、直接與種植基地簽訂長期采購協議，實現了從田頭到貨架的全鏈路管控，既給消費者帶來了低價，也給農戶帶來了穩定的訂單與更高的收益。

同時，盒馬的品控體系反向推動種植端的標準化升級，讓更多縣域特色農產品通過這套供應鏈網絡走向全國，實現了助農增收與消費升級的雙向奔赴。

傳統快消品行業長期被渠道為王的邏輯主導，品牌商需投入大量成本用于營銷與渠道鋪設，最終這些成本全部轉嫁到消費者身上，形成了高定價、高毛利、高費用的行業循環。

超盒算NB直接與工廠對接定制商品，砍掉品牌溢價與中間分銷環節，倒逼工廠從單純的代工生產，轉向與渠道的聯合研發與品質升級，推動整個快消行業從營銷內卷轉向產品力競爭。

在零售渠道端，超盒算NB的模式給深陷轉型困境的傳統商超，提供了一條可落地的轉型路徑。

過去五年，傳統大賣場行業持續收縮，多數玩家的轉型局限于關店收縮或盲目跟風降價，卻未能觸及供應鏈效率的核心。

超盒算NB的成功證明，硬折扣業態考驗的是全鏈路的效率革命，是選品、供應鏈、運營的全方位重構。這套邏輯正在推動行業從同質化的價格戰，轉向差異化的商品力競爭。

截至2026年4月，國內多家區域零售龍頭均已推出自有硬折扣品牌，整個行業的效率升級已然開啟。

結語：

中國超市行業發展三十年，經歷了從外資大賣場主導，到電商崛起分流，再到新業態百花齊放的多個階段，最終還是要回歸零售的本質，也就是效率與用戶價值。嚴筱磊執掌盒馬的兩年，核心做的就是讓盒馬從新零售概念的先行者，變成了可持續盈利的長跑者。

2026年盒馬鮮生與超盒算NB的雙線擴張，不是對硬折扣風口的盲目跟風，而是其供應鏈能力成熟后的自然延伸。

寧波雙店與徐州三店的同步落地，本質是盒馬對不同層級消費需求的精準覆蓋，無論是城市中產的品質需求，還是社區居民的剛需消費，盒馬都用對應的業態給出了解決方案。

當然，超盒算NB的規模化擴張也并非沒有挑戰。硬折扣賽道的競爭已經進入深水區，門店的快速擴張，對供應鏈的穩定性、區域本土化的適配能力、門店運營的標準化，都提出了更高的要求。