永輝超市一季報何以盈利倍增？

過去一年，永輝閉店394家，門店數量接近腰斬，供應鏈加速重建；但當前負債高企、自有品牌起步維艱，改革仍在深水區

文 | 《財經》研究員 辛曉彤

編輯 | 楊立赟

“你看，我們賺錢了。”永輝超市（601933.SH）公布了2026年一季度的業績后，北京豐臺一家永輝超市的理貨員張麗給《財經》發來消息，配上一個“開心”的表情。

根據財報，該公司2026年一季度歸母凈利潤達2.87億元。長期身處一線，近兩年來張麗聽過不少關于超市能否持續經營的質疑，“開門紅”的消息一定程度上給了她一顆定心丸。

外界的質疑并非沒有依據。與2026年一季度財報一起公布的是永輝超市2025年度業績。2025年，永輝的歸母凈利潤虧損25.52億元，比上一年同期擴大10.87億元。這筆虧損使得其第一大股東名創優品在2025年相應虧損了8.1億元。

從2021年開始，永輝的營收開始走下坡路，利潤“盈轉虧”。該公司從2024年5月啟動“胖東來調改”。同年7月，名創優品創始人葉國富實地考察鄭州調改店，提出入局的想法；兩個月后，名創優品以62.7億元入股，葉國富進入永輝董事會并任改革領導小組組長，深度參與永輝經營決策。

2025年全年及2026年一季度，永輝累計關閉了394家門店，門店數量從2025年初的775家減少至392家（其中有11家新開門店）。在業績說明會上，永輝管理層表示“大規模的閉店已經結束”。

考慮到永輝正處于門店集中調改階段，2025年虧損擴大尚在市場預期之內。客觀來看，一季度通常是商超旺季，永輝2022年以來每年一季度的凈利潤雖有起伏，均為正數。不過，今年一季度歸母凈利潤同比增長94.4%，而營業收入同比下降23.53%，一升一降之間可見其運營效率有所提升，2025年以來的“斷臂求生”效果初現。

目前已完成調改的門店有372家。據瑞銀證券測算，永輝單店平均改造成本為800萬元——相當于重新開一家店；單店閉店費用（減值損失、人工和租金補償）為200萬元。一名接近永輝的人士告訴《財經》，為了學習胖東來，提升服務體驗，幾乎每家調改店的員工數量都有大幅增長，薪資也有一定程度的上調。永輝2025年中報曾披露人均年薪13.89萬元，同比增長50.21%。

賬面上，永輝超市的資產負債率仍然高達93%。零售專家王國平認為，如果無法引入外部資金進行平衡，想依靠改革盈利降負債，難度極大。

在學習胖東來之前，永輝幾乎把新零售學了個遍。從打造精品超市“綠標店”，到對標盒馬的“超級物種”、試水社區小店的“永輝mini”，再到對標山姆的倉儲會員店。幾乎每一次追風式的嘗試都以失敗告終。公司于2021年首度出現虧損之后，此后五年已經累計虧損120多億元。

數據來源：財報

制圖：辛曉彤

對此時的永輝而言，學習胖東來并非錦上添花的自我升級，而是公司存續的救命稻草。2025年3月葉國富在永輝供應商大會上指出：“堅持走胖東來的路，是眼下超市業態的唯一出路，不改革只有死路一條。”

場景營銷專家劉春雄對《財經》表示，永輝的運營模式已經落后，胖改只是“補課”，幫助曾經的“商超一哥”趕上中國零售發展的節奏。未來是供應鏈革命，誰能把成本做透、把效率做高、把商品力做扎實，誰才能真正活下去。

25年前，中國零售業曾出現“永輝模式”一詞，彼時永輝率先把生鮮引入超市，引領全國商超效仿。25年后，永輝從“被學習者”變成了“學習者”。一季度扭虧為盈，讓它獲得喘息；但供應鏈重塑尚處初期、差異化貨盤尚未成型、上游資源博弈略顯被動，仍在提醒這場翻身仗遠未結束。

截至發稿，永輝方面沒有接受《財經》的采訪申請。

關店、換貨、換人

改造后的永輝超市幾乎完全復刻胖東來。整體以灰色為基調，貨架間距被拉大至1.2米以上，照明從傳統頂燈改為聚焦商品的射燈。同時取消過去的強制購物動線，消費者可隨時前往收銀臺結賬，不必像山姆、宜家那樣走完全場。

燈光直接照射產品，顧客更容易看清楚蔬菜的品質。拍攝：辛曉彤

調改后的永輝超市多了很多人性化設計，包括新增洗手池、母嬰室、可借用的雨傘與輪椅、貨架邊的放大鏡、冷柜旁的膠皮手套等。超市增加了烘焙區和 3R商品（即烹、即熱、即食）區，規模較大的門店還會為熟食區配備用餐位置。

作為永輝的傳統基本盤，生鮮品類的管控標準顯著升級：鮮肉、蔬菜普遍采用塑封包裝替代散裝陳列，新鮮食材明確標注報損時限，部分水果甚至標注了具體甜度值。

上述接近永輝的人士表示，胖東來深度參與調改，不但與永輝共享了產品供應鏈，還共享了調改店裝修、材料供應鏈。胖東來的員工被派到永輝門店做指導，一待多日，工資全由胖東來承擔。

《財經》實地對比北京豐臺一家永輝店調改前后發現，變化非常直觀。2025年7月調改店剛開業的那段時間，客流火爆，超市冷鮮和3R區較為擁擠，需要側身通過。晚上八點多，熟食區的部分現做產品仍需排長隊等餐，蔬菜貨架基本被搶購一空。

接近永輝的人士稱，很多永輝超市的調改店，在開業當天需要排隊進入，限制客流。如果門店開在商場里，商場安保人員也要嚴陣以待。

不過這樣的盛景帶一些網紅打卡的意味，新鮮勁兒過后，超市運營也回歸常態。一名長期觀察永輝的零售行業人士對《財經》表示，其他城市有門店日銷售額從巔峰期的180多萬元逐步滑落至百萬元以下。

永輝首席執行官（CEO）王守誠公開表示，公司將開業三個月、六個月的門店稱為“穩態調改店”，以此為基礎分析調改店的發展狀況。調改初期，2025年一季度，最先完成調改的41家“穩態調改店”累計盈利7472萬元。

張麗告訴《財經》，她工作的門店調改后的客流量大約是調改前的兩倍，平均客單價也有所提高。調改后，價格更貴的“有機蔬菜”被擺滿貨架，鮮肉、鮮魚的品質也有所提升，這也使產品價格變得更高。財報顯示，2025年永輝生鮮及加工品毛利率上漲2.14個百分點。

不過，這樣的變化存在爭議，不少消費者在社交媒體批評永輝“背刺”了常年購買平價菜的中老年客戶，他們是永輝多年的基本盤；而其試圖吸引的年輕消費者，本身又是盒馬、山姆的目標用戶。

事實上，客群結構優化正是永輝調改的核心目標之一。公司首席產品官（CMO）佘咸平在3月27日公開表示，“調改本身也是用戶升級的過程。”他表示當下的客群主體平均年齡35歲左右，家庭年收入20萬左右，70%由女性主導消費，并且大部分是有孩子的家庭。“這與過去永輝服務的群體相比，已經發生巨大改變，客群在年輕化。”

2026年3月初，杭州濱江天街永輝超市清倉準備歇業。攝影：楊立赟

2026年一季度利潤回正，主要來自兩方面支撐，一是淘汰了626家尾部店，減少持續失血；二是供應鏈改革初見成效，毛利率較上年同期增長1.27個百分點至22.8%。這一數字高于胖東來的水平——后者毛利率常年在20%以下。

王國平認為，從永輝一季報來看，存貨周轉天數下降為28天，意味著產品動銷相對以往有很大提升。“這種提升來自產品與消費者的適配度加強，以及前置倉帶動部分SKU（庫存單位）的深度滲透等。”

從存貨周轉天數來看，胖改對于永輝的運營客觀上起到積極作用，但永輝自身問題較多，短期還不能完全優化財務數據。

王國平還提到，門店數的大量減少，與管理費用、銷售費用下降幅度并不匹配，說明永輝還存在結構性問題。“在存貨周轉天數好轉的情況下，永輝的內部改革還需要深入。”他說。

供應鏈之戰

2020年，葉國富曾在公開演講中表示：“社區團購再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了。”當時永輝的平均門店面積為7752平方米（2020年財報數據），這句話精準擊中了永輝。

四年之后，名創優品早2024年9月以62.7億元收購永輝超市29.4%的股權，成為其第一大股東。

對外敘述中，葉國富表示永輝調改項目令他“無比激動”：“這才是我的機會，如果大家都看懂的話，肯定是沒有我的機會了。”

2025年3月17日開始，葉國富當選永輝改革領導小組組長，相當于代行CEO職責，直到9月王守誠上任。王守誠是“90后”，北大碩士畢業，上述接近永輝的人士告訴《財經》，2017年左右公司曾集中招聘不少頂級高校的畢業生，如今還留在永輝的所剩不多，王守誠是其中之一。

2024年下半年以來的永輝“胖改”，最核心的變化還是體現在商品上。接近永輝的人士稱，調改前后不同超市保留的商品剩40%左右，有六成以上都是換新的。包括進駐胖東來自有品牌DL系列產品。

每家調改后的永輝門店都有“胖東來”專區，受到消費者廣泛喜愛。拍攝：辛曉彤

延續名創優品的邏輯，葉國富為永輝量身打造了“單品+爆品”策略——通過聚焦爆品，實現單一渠道的最大化售賣與復購，做大單個品類的規模，以“薄利多銷”的模式提升對供應商的議價能力——由于單品采購量大，供應商為保住大額穩定訂單愿意降低單品利潤，同時讓商超真正掌握選品、產品開發的主動權，擺脫對供應商的過度依賴。

為了落地這一策略，永輝迎來關鍵人事布局。2025年5月，曾先后供職于山姆、盒馬、大潤發的佘咸平空降成為永輝副總裁兼CPO（首席產品官）。他提出永輝超市的變革以商品為中心，目標是在三年內鎖定200個核心戰略伙伴，打造100個億元級大單品。而早在同年3月，永輝就把原有的2000家供應商降低至800家。

永輝超市的供應商朱鵬告訴《財經》，被砍掉的供應商大多沒有產品研發能力，“清理了不少張軒松（永輝創始人）家族的關系戶”。該供應商提到，目前永輝更為看重供應商的產品設計開發能力，能共同開發產品。

永輝2025年報沒有披露供應商數量，披露了億元級大單品有18個，但自有品牌“品質永輝”尚未誕生億元級單品。

“品質永輝”2025年成立，其主體是浙江輝聯供應鏈有限公司，是永輝百分百控股的子公司，負責永輝自主生產的自營產品。目前“品質永輝”在超市上架57支產品，最高單品銷售額2000多萬元，距離“億元”尚遠。

永輝在2016年報中就提出自有品牌發展策略，2018年底上線了“永輝優選”，但后續發展不溫不火，到2024年，永輝自有品牌營收占比僅5%。葉國富在2025年3月的供應商大會上表示，未來3年-5年自有品牌銷售占比要達到40%。

佘咸平直言，過去大賣場可能有1.5萬個SKU，但品類談不上豐富。因為大多數商品只是同質化的品牌堆疊，并沒有依據顧客需求做出合理的商品結構。

傳統商超的一大盈利模式是“賣貨架”——商品好不好賣是其次，關鍵是供應商能給多少錢。朱鵬告訴《財經》：“90年代家樂福帶頭搞’通道費’，黃金位置一年收租100萬遠不止。永輝也學，2010年前后陳列費、通道費等各種費用，占了總收入近18%。”

這也極易滋生腐敗，只要供貨商“搞定”采購人員，商品就有可能擺在好位置，而采購人員并不對商品銷售結果負責，“管它好不好賣。”

很多商超發現了這類問題，想要大刀闊斧地改革，繞過品牌方和經銷商，直接找到供貨源頭“裸價采購”。“但直采省下的錢根本填不上通道費等各種費用留下的窟窿，最后改著改著又回去了。”朱鵬表示。

上述零售行業人士告訴《財經》，佘咸平上任后，永輝的采購團隊大換血。葉國富也在供應商大會上直接留下個人郵箱，表示歡迎供應商直接反饋采購腐敗情況。

架構上，永輝將過去的“總部-大區-省區-門店”四級管理體系壓縮為三級，把原有的15個省區裂變成28個大區，由總部直接管理。由于胖東來就是立足河南的區域型企業，“每個大區的規模差不多相當于一個胖東來。”王守誠在接受媒體采訪時表示。2024年下半年，永輝收回了采購權，取消區域采購，逐步轉向總部集采。

朱鵬表示，現在永輝要求供應商以裸價直接供貨，采購價與品牌經銷商底價一致，定價權由永輝掌控。2025年半年報顯示，永輝與2860家標品供應商簽訂了裸采合同。裸價直采將永輝采購成本降低了15%。

前述接近永輝的人士表示，在國內，一件單品頂級的供應鏈或許只有一到兩家，都是零售商超爭奪的對象。

2026年3月，永輝自有品牌“品質永輝”發布公開信，喊話山姆不要逼迫供應商搞“二選一”。事發至今已有一個多月，山姆及其母公司沃爾瑪始終保持沉默，未有任何回應，部分山姆供應商對媒體明確否認存在這樣的情況。朱鵬告訴《財經》，或許合同上沒有限制，但進入山姆供應鏈的廠商會很小心，覺得一旦被山姆知道和競爭對手有接觸，就可能會失去和山姆的合作機會。

王國平表示，供應鏈建設需要投入較多人力、物力、財力，部分企業不想投資建設供應鏈，希望直接拿其它企業的供應鏈來共用，以節省成本，在超市以往發展過程中都有出現。此前盒馬相關采購人員在接受《財經》專訪時也提到遭遇其他零售商“二選一”的排他協議。更早前，永輝也曾要求部分供應商不能給其他商超供貨。據億歐網報道，2018年永輝對福州地區供貨商提出了明確的排他性條款：如果想給永輝供貨，就不能給盒馬供貨。

“供應鏈做得好的企業，都是對自身客戶有較好的了解，才能開發出適配的產品。在消費分層階段，抄襲或模仿競品，并不一定適配自己的客群。”王國平說。

追風十年，路在何方

作為傳統商超的老大哥，永輝是最早加入新零售陣營的企業之一。

2016年10月，馬云第一次提出“新零售”概念。次年元旦，永輝便推出主打“餐飲+超市”的品牌“超級物種”，對標盒馬鮮生。但超級物種與盒馬鮮生一樣，都屬于典型的重資產運營模式，前期投入高，回報周期長。

隨著燒錢越來越多，“超級物種”在該公司的優先級也逐漸下降，2019年到2021年陸續關閉。其對標的盒馬也是在成立九年后，在2025財年才實現全面盈利。

急需擺脫困境的永輝，2021年在業態方向上迎來180度大轉彎。放棄了以“超級物種”為代表的高端新零售路線后，轉而開起了以平價、親民為特色的倉儲店。但是和山姆、開市客相比，永輝倉儲店并沒有價格和品類優勢，2022年開始陸續閉店。

在這之間永輝也嘗試過面向社區的mini店，但是抵不過社區團購的沖擊。

更早的時候永輝還嘗試了“Bravo YH”精品超市，也被稱為綠標店。初衷是想做一個更符合年輕人消費習慣的業態，但大部分消費者仍是中老年人。

縱觀它的歷次嘗試，永輝大多只是在前端業態模式上反復試錯，底層的商品力與供應鏈體系并未發生顛覆性改變。“紅標（永輝主營超市）、綠標、超級物種以及倉儲店等供應鏈混用，沒有采用不同貨盤適配不同消費群體，定位不匹配，消費者也無法識別出差別。”王國平表示。

在業態創新之外，永輝將另一個重點放在了技術創新上。

2021年初，在京東工作十年、標準的京東技術體系培養出來的干部李松峰空降永輝CTO（首席技術官），半年之后升任CEO。這也意味著永輝“全面數字化，用技術重構這家老牌超市”。李松峰上任后主導供應鏈中臺、數據中臺等數字化建設。

李松峰任CEO的2022年到2024年，永輝分別虧了27.63億元、13.29億元、14.65億元。這不能完全算在他頭上——疫情沖擊、新模式燒錢、消費疲軟，都是客觀因素。

如今永輝完全擁抱胖東來，零售專家鮑躍忠認為，“胖改”是一個積極的動作，但不能過度放大它帶來的效果。“調整的動作相對準確，但也只是一時的發力，最關鍵還是要靠他有一種持續的能力，來支撐這種調改成果的延續。”

鮑躍忠認為，以永輝為代表的一代傳統商超走下坡路，本質是消費環境發生了轉變。“大家都賣同樣的商品，打不出差異化，最終結果只能是拼價格。”

當下中國商超市場，“外來者”正在成為“引路人”，傳統玩家不再有優勢。鮑躍忠稱，沃爾瑪系、盒馬系、京東系和奧樂齊是更具代表性的發展方向。“胖東來模式或許是未來商超的模式之一，但很難成為主流模式。它在特殊的時間周期和市場環境里有一定積極性。對于企業來講，還是應該優化成本提高效率。”

數據來源：中國連鎖經營協會

制圖：辛曉彤

根據中國連鎖經營協會的超市百強數據，沃爾瑪系已經與傳統商超拉開優勢，2025年銷售額突破1500億元，其中山姆貢獻超過85%。盒馬系2021年的未上榜，2022年進入前十，2024年已經是行業第三。

盒馬也成了零售圈的“黃埔軍校”，永輝最近更換的浙江大區總經理、廣東大區總經理，都是來自盒馬。永輝商品一把手佘咸平，同樣來自盒馬。盒馬前CPO李衛平，2025年12月底剛被大潤發請去當CEO。

對永輝而言，核心是增強零售技術和數字技術。“未來商超應該從單個門店怎么賺錢，轉變到通過供應鏈賺錢。用供應鏈去支撐產品創新的能力，打造差異化優勢。”鮑躍忠表示。

在2025年永輝集團的內部交流中，一位在公司工作多年的一線技術員工提出愿景：大家都知道我們在學胖東來，希望以后大家都在學永輝。

實際上早在2001年，零售業曾經出現一個詞——“永輝模式”。當時永輝把生鮮帶進超市，成為全國商超的典范。全國曾有過“學永輝”的大潮，只不過市場變化永遠是一浪推一浪。

（應受訪者要求，張麗、朱鵬為化名）

責編 | 王祎

題圖來源 | 視覺中國