瑞幸上線瓶裝咖啡，星巴克又有新平替

星巴克鋪就的道路可以借力一程，卻無法抵達終局。賽道越擁擠，越考驗品牌自成一派的定力與能力。

作者：喻博雅 編輯：鶴翔
出品：零售商業財經 ID：Retail-Finance

近日有消息稱，瑞幸首批瓶裝即飲咖啡將于4月底正式上線。其中，經典美式、柚C美式、生椰拿鐵三款門店長期爆款完成工業化量產，終端定價6至7元，鋪貨網絡覆蓋連鎖便利店、區域商超、自助販賣機等核心線下場景。

「零售商業財經」了解到，瑞幸現已完成省級代理招商，武漢大學等高校渠道校園代理商已同步啟動進場動作。

圖：瑞幸瓶裝咖啡

在現制咖啡存量競爭持續加深、外賣履約成本持續上行的行業周期之中，瑞幸最新的業務動作既是對消費場景邊界的系統性延伸，也是品牌在門店增長進入穩態后，對第二增長來源的確定性探索。

當然，也有業內人士將瑞幸此次布局視作對星巴克即飲業務的亦步亦趨。因為瑞幸并未推陳出新，大體還是沿用星巴克的經營打法，只不過試圖以平價定位完成大眾市場的復制落地。

作為即飲咖啡賽道的先行者，星巴克星選系列深耕即飲咖啡賽道多年，依托雀巢全球成熟的分銷體系與長期沉淀的品牌溢價，在中高端即飲咖啡市場形成穩定的基本盤，門店風味瓶裝化、全場景覆蓋的商業路徑具備極強的行業參考性。

在談及瑞幸瓶裝咖啡未來前景時，一位頭部水飲品牌的西北區域經銷商告訴「零售商業財經」：瓶裝咖啡屬于重運營、低毛利的流通品類，冷鏈倉儲、終端陳列、渠道分潤構成剛性成本結構，高校等年輕人群集中場景的終端動銷維持平穩水平，品類盈利高度依賴全鏈路成本管控與渠道精細化運營。

“對瑞幸而言，瓶裝業務很難復制現制業務的增長曲線，也許其短期重心集中在渠道覆蓋與終端鋪市，但長期價值，還是取決于門店用戶向流通渠道的遷移效率。”上述人士分析道。

01 瓶裝即飲能否成為第二增量？

夏季消費周期的到來，讓即飲飲品成為整個消費行業的核心增長賽道，流動性消費場景的擴容，讓便攜化、即時化的飲品需求迎來集中釋放。

我們先來看看星巴克和瑞幸的最新業績表現：2026財年第一季度，星巴克中國實現營收8.234億美元，同比增長11%，8011家門店的規模之下，品牌持續向低線城市滲透，現制場景的增長空間逐步收窄；瑞幸咖啡2025年全年總凈收入492.88億元，同比增長43%，第四季度卻出現增收不增利的經營態勢，凈利潤同比下滑39%，第四季度外賣配送費用同比激增94.5%成為利潤承壓的核心因素，現制業務的成本壓力倒逼品牌尋找新的盈利載體。

圖：星巴克門店

再來復盤2025年新茶飲行業六大上市品牌的業績表現，不難發現，伴隨著規模擴張的紅利全面消退，開店質量、單店盈利、供應鏈效率成為品牌存續的核心標尺。

蜜雪冰城以近六萬家門店規模穩居行業首位，霸王茶姬營收增速斷崖式下滑，凈利潤同比腰斬；奈雪的茶連續兩年虧損，大店重資產模型徹底失去市場競爭力……茶飲行業的格局變遷之下，單一現制場景的增長天花板已然顯現，全渠道布局成為頭部品牌的必然選擇。

顯然，無論是新茶飲還是咖啡品牌，都遵循著“供應鏈決定生存底線，用戶資產決定增長上限”的發展邏輯，而瓶裝即飲咖啡能夠成為夏季賽道必爭之地，與以下幾點息息相關。

其一，場景覆蓋無邊界，可填補現制咖啡無法觸達的鄉鎮市場、戶外出行、即時補給等空白場景，契合夏季消費的流動性特征。

圖：星巴克瓶裝咖啡

其二，渠道下沉低成本，無需承擔門店租金與人力成本，依托成熟流通網絡即可實現全域鋪貨，適配低線城市的消費滲透需求。

其三，成本結構更穩健，工業化量產攤薄單品成本，規避外賣補貼與配送費用的利潤侵蝕，優化品牌整體盈利模型。其四，消費分層精準匹配，夏季健康消費需求高漲，0糖低脂產品契合主流偏好，不同價格帶可覆蓋大眾與中高端全維度客群。

在此基礎上，瓶裝即飲咖啡具備一個被行業忽視的核心價值，成為品牌用戶生命周期價值的二次挖掘載體?，F制消費具備場景局限性，即飲消費可實現用戶全時段觸達，完成品牌心智的全天候滲透，這也是頭部咖啡品牌入局的核心動因。

星巴克作為行業先行者，最早洞察到現制咖啡的場景局限，以瓶裝即飲產品打通門店與流通渠道的壁壘，用工業化量產的方式覆蓋全域消費場景，既解決了線下門店的地域限制問題，也通過標準化產品優化了品牌盈利結構，成為咖啡行業拓展第二增量的標準答案。

瑞幸此次入局瓶裝即飲賽道，沿用了星巴克驗證過的增長邏輯，以門店爆款工業化量產切入流通市場，以全渠道鋪貨拓展消費邊界，試圖復刻星巴克的雙輪增長路徑，打造屬于自身的第二增長曲線。

圖：瑞幸香港門店

從品類屬性來看，瓶裝即飲咖啡契合下沉市場滲透、戶外場景消費、低成本擴張等多重行業需求，具備成為增量業務的行業基礎。

但行業現實決定了這條增量道路的發展節奏，瓶裝咖啡重運營、低毛利的品類特征，是星巴克深耕多年仍在持續優化的行業痛點，也是瑞幸無法繞開的發展約束。

再者，瑞幸以平價定位切入市場，進一步壓縮了單品盈利空間，在冷鏈、渠道、陳列等剛性成本的疊加之下，品類規?；闹芷诒怀掷m拉長。這意味著瑞幸的瓶裝即飲業務，難以復刻現制業務的高速增長態勢，只能沿著星巴克鋪就的道路穩步推進，在渠道鋪量中緩慢釋放增量價值。

02 瓶裝咖啡是瑞幸的存量變現

在瓶裝即飲賽道的布局中，星巴克的核心打法，是依托長期沉淀的品牌心智，將現制門店的高端消費認知延伸至流通渠道，實現品牌價值的全域變現，同時以即飲產品觸達增量客群，反哺線下門店的用戶增長。

以存量品牌心智為核心，聯動全渠道用戶資產的變現邏輯，是星巴克即飲業務長期穩定發展的核心支撐，也成為瑞幸此次業務布局的核心參照。

從目前的市場信息來看，經典美式作為咖啡品類的基礎款，主打100%阿拉比卡咖啡豆與0糖0脂0卡的健康標簽；柚C美式額外標注甄選紅西柚，突出果味與咖啡的融合屬性；生椰拿鐵則醒目標注低糖，同時附帶100%冷榨椰肉汁，強調原料品質與低糖定位。三款產品均采用300ml PET瓶裝規格。

圖：社交平臺上流傳的瑞幸即飲咖啡包裝圖

顯然，三款瓶裝產品均為門店久經市場檢驗的爆款單品，無需額外的市場教育即可完成終端轉化，這種爆款復用的方式，正是星巴克門店產品瓶裝化的核心玩法；瓶身數字化入口聯動品牌會員體系，實現流通渠道與現制門店的用戶互通，這套全渠道用戶運營的邏輯，同樣源自星巴克的成熟實踐。

區別于星巴克以品牌溢價實現高端價值變現，瑞幸選擇以平價定位完成大眾用戶的存量變現，依托現制業務積累的海量年輕用戶，在便利店、商超、高校等大眾渠道，完成用戶資產的二次挖掘。

高校渠道的同步鋪貨，雖然錨定了品牌核心存量客群，試圖以場景化鋪貨提升用戶觸達頻次，最大化釋放存量用戶的商業價值，但整個運營邏輯還是圍繞星巴克的存量變現框架展開，僅在客群定位與價格體系上做本土化適配。

對于瑞幸而言，瓶裝即飲業務的核心定位，其實是對現有門店用戶的深度挖掘，是存量資產的工業化變現。

這種商業模式的優勢在于試錯成本極低、落地確定性極高，劣勢則在于全程處于路徑跟隨狀態，無法形成差異化的品牌競爭力，只能在星巴克劃定的商業框架內，收割大眾市場的存量價值。

03 星巴克下沉提速，瑞幸需終結路徑依賴

多年以來，我們在談及瑞幸時，少不了“星巴克”的身影。原本體量懸殊的兩個品牌，在行業輿論的長期對比中，差距持續收窄。

從門店業態、產品矩陣、數字化運營，到如今的瓶裝即飲布局，“摸著星巴克過河”似乎已成為瑞幸固化的發展模式。

圖源：網絡

這種路徑依賴幫助瑞幸快速完成規模積累，在短時間內躋身行業頭部陣營，而星巴克中國戰略的全面升級，正在徹底改變行業競爭格局，讓瑞幸的跟隨式發展迎來前所未有的挑戰。

隨著與博裕資本的合資交易正式落地，星巴克徹底開啟本土化擴張的全新階段，千店千面戰略的全面推進，20000家門店的長期規模目標，1500個縣級行政區的3年覆蓋計劃，標志著星巴克的下沉擴張進入全速階段。

可以說，模塊化微型店、移動咖啡車等輕量化業態的落地，輕資產特許經營模式的全面推行，讓星巴克打破了重資產擴張的限制，以更靈活的姿態深度滲透下沉市場，直接與瑞幸的核心優勢市場形成全面重疊。

星巴克作為行業先行者，手握品牌溢價、供應鏈體系、場景運營等多重核心優勢，其下沉布局具備瑞幸無法復刻的綜合實力。

二十余年的品牌積淀，讓星巴克在低線市場的消費分層中占據天然優勢；全球化的供應鏈網絡，保障了全域鋪貨的效率與成本；數字化運營體系的持續優化，提升了單店運營的綜合效率。這套成熟的下沉擴張體系，是星巴克多年行業沉淀的成果，也是瑞幸單純依靠模仿無法抗衡的競爭壁壘。

咖啡品牌的競爭，仍取決于供應鏈能力、產品創新能力、獨立商業模型。

瑞幸長期依賴路徑跟隨，在品牌價值、供應鏈縱深、差異化創新等核心維度缺乏獨立積累，在星巴克全面下沉的行業背景下，單純的復刻與模仿顯然已經無法支撐品牌的長期發展。

從這個角度來看，瓶裝即飲業務的鋪開雖是瑞幸路徑依賴的又一次體現，但也是品牌打破發展慣性的重要契機。

“星巴克鋪就的道路可以借力一程，卻無法抵達終局。賽道越擁擠，越考驗品牌自成一派的定力與能力。”在業內人士看來，瑞幸想要實現現制心智的工業化全域變現，必須走出一條前無來者之路。