方洪波與《昨日的歲月》

曾在效率上損傷過美的集團的庫卡機器人，重新被方洪波拉回舞臺中央。

2026年4月中，美的此前重金收購的庫卡機器人戰(zhàn)略優(yōu)先級迎來攀升，發(fā)布了Automation 2.0戰(zhàn)略，并將AI大模型能力整合進了工業(yè)機器人控制系統(tǒng)，由此可對柔性自動化生產(chǎn)更具適應(yīng)性。

盡管收購庫卡后該板塊業(yè)務(wù)增速一度表現(xiàn)不算理想，且對集團造成了一定的人員冗余，可這筆300億人民幣的大交易，一直是對美的集團董事長方洪波耐心的持續(xù)考驗。

先前，他曾表示要對機器人等三大業(yè)務(wù)，保持戰(zhàn)略定力。

2021年后庫卡協(xié)同效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，堅持收到了回報，2025年庫卡工業(yè)機器人國內(nèi)市場出貨超3.2萬臺，同比增長超30%，逐漸有苦盡甘來的勢頭。

庫卡戰(zhàn)略優(yōu)先級提升的另一面，則是美的對該業(yè)務(wù)條線人員的持續(xù)精簡。就在2025年四季度，美的在庫卡計提了約5億的人員優(yōu)化費用。

美的集團的聚焦與優(yōu)化同時出現(xiàn)其實并不違和，這與方洪波管理的底層邏輯密不可分。2012年成為美的集團一把手后，面對周期波動與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，方洪波始終效率為先，精密掌控著美的這艘巨輪，業(yè)務(wù)收縮、擴張、再收縮已成常態(tài)化，從不靠情分驅(qū)動。

過去十多年里，方洪波曾與張勇、郁亮并稱于世，是出色的職業(yè)經(jīng)理人。如今，隨著張勇與郁亮在時代浪潮中風(fēng)流云散，方洪波則憑借雷厲風(fēng)行的手腕與效率至上的殺伐，在風(fēng)暴與周期波動中幫助美的數(shù)次戰(zhàn)勝危機，自己則傲立潮頭。

也是近年來，方洪波開始從幕后走向臺前，一向低調(diào)的他開始持續(xù)刷屏，提倡“禁止加班”“禁發(fā)PPT”，在公開信里痛斥“表演式工作”。2025年，這位職業(yè)經(jīng)理人管理下的美的為市場交出了4585億營收成績單與100%分紅率的答卷。

硬幣也有另一面。那些看似極具人情味的外在表達，內(nèi)在或許仍是方洪波優(yōu)績主義的另一重體現(xiàn)——相比十多年來大量美的員工的姓名在業(yè)務(wù)調(diào)整中流失，方洪波更為關(guān)心的還是組織效率。

沒有矛盾，更多的是戰(zhàn)略取舍。方洪波接受變化，為了效率他動作迅速，為了美的To B業(yè)務(wù)能承擔(dān)起第二增長曲線，他集權(quán)有道，分權(quán)有序，讓每一個單元在KPI的軌道上精密運轉(zhuǎn)，也幫助美的完成精準(zhǔn)的、不知疲倦的、誤差極小的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌。

變革大方向前，沒有誰是不可替代的，也包括自稱“過客”的他自己。

一、在晴天修屋頂

時間來到2026年，美的集團核心變化之一，是以激進的姿態(tài)擁抱AI，使之成為集團增效的抓手以及市值重估的核心。

2025年財報中，美的提及AI達到80多次，大量業(yè)務(wù)流程中涌現(xiàn)出了智能體，家電產(chǎn)品線則密集出現(xiàn)AI賦能，AI也幫助集團完成了從1.8億元升至7億的降本增效。

這與方洪波效率驅(qū)動的核心理念一脈相承。

過去十多年里，方洪波被稱為中國最佳經(jīng)理人之一，自他掌舵這艘巨輪以來，曾面臨種種棘手的轉(zhuǎn)型命題。他效率為先的破局方法，也一步步幫助美的從小變大、再從大到強。

美的B端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、大量品牌并購、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面，他嘗試以速率最快、成本最低、最有效率辦法攻城伐寨。精通組織建設(shè)和團隊管理是方洪波的一大特點。

2025年，他發(fā)布了一系列精兵簡政的通告只是他常年內(nèi)部的縮影。相較傳統(tǒng)公司規(guī)模變大后組織臃腫、決策變慢，美的在他管理下更關(guān)注決策的速率。

從戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、基層執(zhí)行，美的集團上中下三層，責(zé)權(quán)相對清晰分明：集團主管方向，事業(yè)群負(fù)責(zé)經(jīng)營，業(yè)務(wù)部門主抓落地。美的創(chuàng)始人何享健就談到：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。”

在此方針作用下，高層充分放權(quán)，內(nèi)部科學(xué)激勵，正在持續(xù)驅(qū)動著美的。

自驅(qū)力同樣很重要。方洪波曾表示：“企業(yè)家精神，光方洪波有是不行的，每個事業(yè)部總裁，每個管內(nèi)銷、外銷以及研發(fā)的人，甚至生產(chǎn)線上的工人，每個人都要有。”

面對行業(yè)風(fēng)吹草動，一切圍繞效率運轉(zhuǎn)，也讓美的反射弧變得更短，反應(yīng)更加迅速。

AI是一種效率至上的外化，也是變化為先的內(nèi)化。事實上，方洪波多年來驅(qū)動美的運轉(zhuǎn)的另一個核心環(huán)節(jié)，在于變化，“變”也成為方洪波始終掛在嘴邊的關(guān)鍵關(guān)鍵詞。

2025年，風(fēng)向在變，曾經(jīng)親密的戰(zhàn)友變成了直接對壘的敵手。

小米家電已經(jīng)成為美的基本盤不容忽視的存在。集中研究小米的方洪波也開始致敬雷軍，從幕后走向臺前，頻頻出現(xiàn)在聚光燈下，向外界輸送著美的轉(zhuǎn)型故事，大量論壇與專訪收錄了他的一言一行。

與之相隨的，是讓美的數(shù)次沖上熱搜的內(nèi)部組織變革管理辦法的流出。

2025年，方洪波簽發(fā)內(nèi)部文件《關(guān)于簡化工作方式的要求》中寫道：“任何不以用戶為中心、不以業(yè)務(wù)為中心、不以一線為中心，不產(chǎn)生價值，不增加收入的工作都屬于表演式工作，需要全員果斷簡化，把節(jié)約的時間去做對用戶有價值的事。”

這大概顯現(xiàn)出美的“在晴天修屋頂”的急迫。《第二曲線》一書中曾提出，企業(yè)必須在第一條曲線達到巔峰之前，開啟第二條曲線。原因在于，一旦企業(yè)基本盤在財務(wù)報表達到最光鮮時刻，往往也是其增長動能即將耗盡的時刻。

方洪波對集團占比近7成的C端家電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型一直在路上。形勢要求他不得不變。2025年中國家電全品類零售額8931億元，同比下降4.3%，下半則同比銳減16%。

二、一個過客

2012年，方洪波接任美的集團董事長，明確表態(tài)“我只是美的一個過客”。

與這份謙遜表達同步顯現(xiàn)的，是方洪波雷厲風(fēng)行的改革決心和動作。推崇變化，成了他效率驅(qū)動下的核心手段之一，變化的直接落地，則是圍繞營收、利潤、現(xiàn)金流等核心指標(biāo)對集團業(yè)務(wù)單元，進行不留情面的審判。

哪怕這樣的審判趨近于殘酷。一旦業(yè)務(wù)在財務(wù)體系中展現(xiàn)出不健康的一面，就會被方洪波當(dāng)做棄子拿走。方洪波曾說的十分直接：“一個業(yè)務(wù)如果長期不貢獻利潤和現(xiàn)金流，就沒有存在的必要。”

在方洪波執(zhí)掌美的多年間，他展開了密集的多元化探索與大量試錯。比如，美的家電品類拓新上實行“數(shù)一數(shù)二”原則，一旦相關(guān)品類未能進入行業(yè)前兩名便會果斷退出，包括先前電動剃須刀、太陽能熱水器等產(chǎn)品，都被美的主動砍掉。

被砍掉的不僅是產(chǎn)品。

多年來，不同于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的批量的精簡調(diào)整，方洪波對業(yè)務(wù)的調(diào)整往往是結(jié)構(gòu)性的。這也決定了，以往一旦美的出現(xiàn)業(yè)績挑戰(zhàn)，對應(yīng)拖后腿的業(yè)務(wù)單元與對應(yīng)的大量員工，大都會面臨集中優(yōu)化。

這也決定了，方洪波激烈的業(yè)務(wù)拓張與迅猛的刀刃向內(nèi)同步發(fā)生，這看似矛盾，實則已形成一種穩(wěn)定的運行邏輯：一方面，一直致力開拓集團第二增長作用下，大量的業(yè)務(wù)需要被嘗試。另一方面，一旦嘗試面臨受阻，人員優(yōu)化就成了美的破局利器之一，可反作用于集團業(yè)務(wù)的騰籠換鳥。

2021年，美的迅速關(guān)停多個長期虧損或現(xiàn)金流為負(fù)的業(yè)務(wù)。隨之引發(fā)了劇烈的內(nèi)部人員變動，彼時報道估算，同年美的裁員比例20%。迅捷人員調(diào)整，構(gòu)成了方洪波十年來行事脈絡(luò)之一。

2011年，美的營收增速迅速放緩，這年方洪波接棒，創(chuàng)始人何享健卸任。危急關(guān)頭，方洪波組織架構(gòu)開始迅速調(diào)整，推行扁平化管理，持續(xù)提高組織效率。操作的結(jié)果之一，就是美的同年裁員超3萬，創(chuàng)下了彼時A股上市公司人員優(yōu)化紀(jì)錄。

后續(xù)的數(shù)年，方洪波力度不減，2015年集團員工總數(shù)從2011年高峰期的近20萬人銳減至11萬人左右。同時，美的將產(chǎn)品品類從64個縮減至32個，關(guān)閉了十幾個生產(chǎn)基地，并裁撤了大量代理商。

痛則通，2013年美的凈利潤同比增長了35%，2014年同比增長40%，凈利潤達到116億。這也讓方洪波再度回首這段變革歲月，談到：“一年的盈利相當(dāng)于過去的三年”，是“歷史最佳時期”。

收縮后就是擴張，彼時方洪波就定下目標(biāo)：“到2017年銷售額做到2000億元時，員工總數(shù)控制在10萬人以內(nèi)。”

兩年后的2017年，美的營收達成目標(biāo)。與之相隨的是，為了做大蛋糕、減少業(yè)務(wù)跨界試錯的時間，這一時期的美的收購為先，接連對東芝、德國庫卡等業(yè)務(wù)展開并購，員工總數(shù)沖向14萬人，到了2021年，美的員工總數(shù)更突破了16萬人。

從小變大，再由大變強并非是必然。隨著員工數(shù)量重新提升，并購引發(fā)的人效降低問題，正讓彼時的美的貼上了大而不強的標(biāo)簽，也深刻影響了美的估值邏輯。

2021年，美的營收同比增長20%突破3000億，可到了2022年，美的市值則下滑至3000億。如何扭轉(zhuǎn)資本市場對美的，也是對這位職業(yè)經(jīng)理人的看法，也成為了一條主線。

彼時的方洪波，也喊出了美的“三年至難時刻”。

同樣的方法作用下，2022年新一輪的收縮來了，而這也從未偏離過方洪波的管理內(nèi)核。人員的結(jié)構(gòu)性優(yōu)化不是目的，只是結(jié)果，目的是為了集團結(jié)余彈藥，形成優(yōu)良的現(xiàn)金流，從而有更多資源為集團的第二增長極不斷輸送彈藥，重新改寫美的估值邏輯。

在此過程中，方洪波多年來對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的緊縮、擴張、再緊縮的戰(zhàn)略循環(huán)播放，鐵血變革進行曲下，集團淘汰了落后產(chǎn)能，重新聚焦核心業(yè)務(wù)，組織效率大幅提升，美的業(yè)績水漲船高。

而硬幣的另一面是，動輒數(shù)萬的員工流動、許多普通員工的生活斷檔，則成為這場業(yè)績大躍進中，極易被忽視掉的節(jié)奏停頓。這也使得強硬的方洪波，偶爾流露出“深感慚愧”的另一面。

三、十字路口

亮眼的業(yè)績，是一位職業(yè)經(jīng)理人交給市場最有愛意的熱烈情書。

2025年，美的集團全年營收4585億元，同比增長12.1%，歸屬于上市公司股東的凈利潤439.5億，同比上升14%，營收、凈利均創(chuàng)出歷史新高。

集團備受關(guān)注的第二增長曲線的B端業(yè)務(wù)，也為集團帶來了穩(wěn)定持續(xù)的增量。比如，美的樓宇科技、機器人與自動化、工業(yè)技術(shù)實現(xiàn)營收分別為358億元、310億元、272億元，同比增速分別為25.7%、8%和10.2%，而美的其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)則實現(xiàn)營收287.2億元，同比增長26.9%。

再加上美的集團厚道的分紅，也讓市場看到了方洪波的誠意。2025年，美的集團擬每10股分紅43元，全年分紅總額達到324億元，再加上2025年內(nèi)集團累計回購116億元，由此計算，美的集團2025年度合計分紅金額達到440億元，幾乎與集團全年凈利潤相當(dāng)，分紅率高達100%。

只是，當(dāng)美的將戰(zhàn)略重心與優(yōu)先級持續(xù)轉(zhuǎn)向第二增長曲線時，集團的基本盤也正受到了新一輪的挑戰(zhàn)。

2025年Q4，美的集團營收937.9億元，同比僅增長5.7%，營收增速創(chuàng)下自2023年以來最低紀(jì)錄，較前三季度13.8%的增速明顯放緩。并且，同一時期集團歸母凈利潤60.6億，同比下滑11.4%，環(huán)比大跌近50%。

此時，美的集團推出的大額分紅，或與第四季度承壓可能對市值產(chǎn)生的沖擊有所關(guān)聯(lián)。

盡管歷年來方洪波極力想要撕掉美的家電標(biāo)簽，可家電C端基本盤仍占據(jù)集團接近7成營收。并且，2025年四季度家電業(yè)務(wù)受到的持續(xù)承壓，也成為影響集團業(yè)績的關(guān)鍵因素。

值得注意的是，2025年全年美的集團家電業(yè)務(wù)營收同比增長11.3%。而按照交銀國際則在最新研報中預(yù)測，2025年四季度美的國內(nèi)家電業(yè)務(wù)預(yù)計為個位數(shù)增長。

行業(yè)整體持續(xù)承壓，國補在2025年四季度的提前預(yù)支，房地產(chǎn)行業(yè)的低迷，外加跨界競爭者小米家電日漸做大，正讓家電龍頭們似乎再次走到了十字路口。海爾智家2025年第四季度凈利潤降幅高達40%，海信家電則是營收、凈利潤均雙雙下滑，格力電器前三季度業(yè)績壓力也漸漸變大。

2012年，美的這一千億級制造企業(yè)面臨著巨大的轉(zhuǎn)型困境，彼時的方洪波曾向馬云請教。后者談到：“能不能轉(zhuǎn)，就看你董事長，看你的決心。”

馬云向方洪波強調(diào)，轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，如果領(lǐng)導(dǎo)者本身決心不足，整個轉(zhuǎn)型就會流于形式。

2025年至今，方洪波面臨的形勢則更加復(fù)雜。一個變量在于，集團家電業(yè)務(wù)潛在的最大對手，則是曾經(jīng)密切的朋友。2025年中，小米在空調(diào)市場的線上零售份額首次超越格力。

“戰(zhàn)術(shù)上重視小米，但戰(zhàn)略上并不害怕小米進來。”方洪波曾在2024年度股東大會上公開表示，美的內(nèi)部已經(jīng)做了三份研究小米的報告。

與之相隨的是，這些年小米和美的正在互相減持戰(zhàn)略合作蜜月期彼此的股票，近期雙方甚至因為專利問題對簿公堂。

四、命運的不可抗拒

2025年3月初，美的“強制下班”、“禁止加班”流出，社交媒體走紅，美的集團最年輕的副總裁趙磊對外談到方洪波的帶頭模范作用時，言談中，也透露出領(lǐng)導(dǎo)不少的人情味。

只是人情的背面，往往刻著效率的需求。

不管是2025年初，方洪波簽發(fā)《關(guān)于簡化工作方式的要求》流出，還是發(fā)展歷程中對業(yè)務(wù)條線的迅猛調(diào)整，一直以來，方洪波主政下的美的面子在變，可里子仍是效率為先。

上市公司存在的宗旨在于為股東負(fù)責(zé)，為業(yè)績負(fù)責(zé)，為利潤負(fù)責(zé)，這是一個職業(yè)經(jīng)理人的面子同時也是里子。

2025年3月美的集團“反內(nèi)卷”事件爆發(fā)后不到兩月，集團優(yōu)化裁員的話題悄然間登上部分社交平臺熱搜。不少當(dāng)事人講述中，一些疑似美的員工對自己被“優(yōu)化”的經(jīng)歷娓娓道來，其中不乏應(yīng)屆生，以及相當(dāng)數(shù)量工齡不小的老員工。

美的集團后續(xù)表示，大規(guī)模裁員不存在，僅僅是對業(yè)務(wù)的有序收縮。

從這家公司發(fā)展脈絡(luò)來看，不難發(fā)現(xiàn)，盡管業(yè)績波動導(dǎo)致的大規(guī)模的人員調(diào)整已成過去，可一種常態(tài)化的內(nèi)部人員優(yōu)化正在發(fā)生著。

此前，美的集團發(fā)了一份致股東信，信中提到，美的要堅定落實“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”的經(jīng)營思路。并且，方洪波還提出，簡化業(yè)務(wù)模式、出清冗余、品類簡化等要求，這無疑將涉及到員工的變化。

當(dāng)一切商業(yè)運行邏輯都在自洽，可這極具反差感的兩極，始終聚集著這家公司與這個舵手，難免令人觀感復(fù)雜。當(dāng)前，美的集團全球坐擁超 400 家子公司，員工逼近20萬，方洪波則能讓這一個龐然大物化身為一臺運轉(zhuǎn)精密、高效、快速迭代的機器。

涉及到集團發(fā)展時，他能率領(lǐng)美的一步步超越格力、超越海爾智家，一路殺伐果斷，不竭余力地在拓展集團產(chǎn)業(yè)版圖，大膽放權(quán)，快速試錯。可一旦集團業(yè)務(wù)受阻，方洪波則表現(xiàn)強硬，毫不手軟。

2022年，網(wǎng)上傳出“美的被裁員工與董事長方洪波的對話”。其中，一位被裁老員工在內(nèi)部論壇坦露，自己為美的投入太多心力，放棄照顧家庭、落得傷病，最終仍然要面臨被裁的命運。

方洪波對其進行了公開回復(fù)，其中表達，也很有人文關(guān)懷：“時代的洪流中，我們總會在某一刻，忽然意識到命運的不可抗拒。”

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