從杉杉、娃哈哈、福耀玻璃談起：成功的傳承需要系統(tǒng)的準(zhǔn)備 | 基業(yè)長青

「基業(yè)長青」是長江商學(xué)院推出的家族傳承主題欄目，匯聚家族企業(yè)傳承深度洞察、優(yōu)秀案例及新生代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)故事。從代際交接到治理創(chuàng)新，在這里，開拓中國式企業(yè)基業(yè)長青之路。今天和你分享長江商學(xué)院李海濤院長最新發(fā)表于《家族企業(yè)》雜志的署名文章。

作者 | 李海濤

來源 |《家族企業(yè)》雜志2026年1月刊

李海濤

長江商學(xué)院院長

金融學(xué)教授、杰出院長講席教授

家族企業(yè)研究中心主任

2025年10月，79歲的福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺主動辭去公司董事長、法定代表人職務(wù)，比計(jì)劃退休年齡（80歲）提前一年交班，其子曹暉正式接班。整個(gè)交接過程順利，其間企業(yè)經(jīng)營平穩(wěn)，社會反響良好，實(shí)現(xiàn)了順利傳承。

在中國內(nèi)地家族企業(yè)進(jìn)入傳承高峰的當(dāng)下，更多的家族企業(yè)傳承其實(shí)是一波三折，結(jié)局也很難樂觀，如杉杉集團(tuán)鄭永剛家族和娃哈哈宗慶后家族。相較之下，曹德旺家族的傳承情形可謂難能可貴。

杉杉、娃哈哈、福耀玻璃都創(chuàng)立于20世紀(jì)80年代末期，都經(jīng)歷過從地方國企、校辦企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起家，一步步走向全國乃至全球的發(fā)展過程。

公司起點(diǎn)和發(fā)展過程類似，為什么三家企業(yè)的傳承結(jié)果如此迥異？

從根本上講，家族企業(yè)傳承是一個(gè)涉及企業(yè)所有權(quán)、掌控權(quán)、管理權(quán)過渡，家族和企業(yè)內(nèi)外復(fù)雜關(guān)系處理，以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重大課題，處理起來并不容易，需要系統(tǒng)的規(guī)劃。如果再考慮到當(dāng)下動蕩不安的國際環(huán)境，增速整體放緩的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，以及快速的技術(shù)變革，傳承企業(yè)就變得更加挑戰(zhàn)重重。

面對這些嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是否有系統(tǒng)準(zhǔn)備，決定了傳承結(jié)果的不同。杉杉、娃哈哈、福耀玻璃三個(gè)案例的傳承結(jié)果迥異，其根本原因就在于是否有系統(tǒng)的傳承準(zhǔn)備。

01

為什么傳承需要系統(tǒng)的準(zhǔn)備？

中國家族企業(yè)經(jīng)歷了四十多年的發(fā)展，目前已經(jīng)進(jìn)入傳承高峰期。但由于其發(fā)展歷史比較短，又處在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境當(dāng)中，因此面臨著重重挑戰(zhàn)。

首先，是企業(yè)經(jīng)營方面的挑戰(zhàn)。

研究家族企業(yè)傳承，很容易把視角局限在“傳承”上，而忽略傳承的基礎(chǔ)其實(shí)是持續(xù)的經(jīng)營。

在全球長壽家族企業(yè)（傳承兩百年以上）數(shù)量最多的日本，某種層面來講，對于家族企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的重視甚至在“順利傳承”之上。

日本經(jīng)濟(jì)大學(xué)大學(xué)院特任教授后藤俊夫研究長壽家族企業(yè)20余年，在與清華大學(xué)彭凱平教授合著的《企業(yè)的品格》一書中，他總結(jié)了日本家族企業(yè)長壽的經(jīng)驗(yàn)，分別是長壽企業(yè)的經(jīng)營密碼、心理品質(zhì)和生存基因。

其中只有“經(jīng)營密碼”中的最后一條提到了“繼承意志”，其他內(nèi)容主要在講企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營——因?yàn)闆]有持續(xù)的經(jīng)營，就沒有企業(yè)的傳承。

作為一家現(xiàn)代企業(yè)，持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)之一是清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

在娃哈哈案例中，公司的大股東其實(shí)是國資背景。因此從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，娃哈哈其實(shí)很難稱得上是一家真正意義上的“家族企業(yè)”。復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)與創(chuàng)始人復(fù)雜的家庭結(jié)構(gòu)交融在一起，使得其傳承的最終結(jié)果依然未知。

此外，如果一家企業(yè)經(jīng)營遭遇重大困難、需要接班人力挽狂瀾，其成功傳承的可能性是比較低的——一代企業(yè)家無法應(yīng)對的局面，二代接班人也大概率無法應(yīng)對。

這一點(diǎn)可以從杉杉的案例上得到印證。

作為“中國服裝第一股”，杉杉在1999年進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)，其后業(yè)務(wù)版圖進(jìn)一步拓展至鋰電池材料、房地產(chǎn)、物流等多個(gè)領(lǐng)域；2013年，杉杉的鋰電業(yè)務(wù)收入全面超越服裝業(yè)務(wù)，2014年登頂中國鋰電正極品牌榜首，逐步成長為全球鋰電材料綜合供應(yīng)商，發(fā)展速度不可謂不快。

但杉杉的多元化擴(kuò)張之路，背后暗藏高負(fù)債經(jīng)營的隱患。2023年2月，其創(chuàng)始人鄭永剛離世，彼時(shí)杉杉集團(tuán)的有息負(fù)債約為126億元，且95%為一年內(nèi)到期的短期債務(wù)。債務(wù)壓力的集中爆發(fā)，最終引發(fā)了杉杉系的危機(jī)，鄭氏家族對杉杉系的控制權(quán)也逐步終結(jié)。此時(shí)距鄭永剛?cè)ナ啦艅倓們赡辍?/p>

一直以來，外界都把關(guān)注的目光放在杉杉系內(nèi)部奪權(quán)上。但我們需要注意的是，其傳承失敗的根本原因其實(shí)是經(jīng)營的失敗。

如果企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)健，即使管理層發(fā)生改變，企業(yè)也仍然可能實(shí)現(xiàn)順利傳承；但如果企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重大問題，企業(yè)的存續(xù)存疑，其傳承就是一句空話。

這一點(diǎn)尤其要引起中國商業(yè)家族的注意。因?yàn)閷τ诋?dāng)下相當(dāng)一部分民營家族企業(yè)來說，生存和發(fā)展仍然是第一要務(wù)。

其次，是企業(yè)傳承方面的挑戰(zhàn)，包括沒有清晰的傳承計(jì)劃,無法理順傳承當(dāng)中涉及的各種復(fù)雜關(guān)系以及接班人的選擇和培養(yǎng)問題等等。

其中，沒有清晰的傳承計(jì)劃是中小家族企業(yè)面臨的共性問題。

一個(gè)可能被忽視的事實(shí)是，盡管數(shù)量眾多，但中國相當(dāng)一部分家族企業(yè)要么規(guī)模太小，要么所在行業(yè)落后，幾乎談不上傳承，這是他們沒有清晰傳承計(jì)劃的主要原因。

另外一部分家族企業(yè)則因?yàn)閯?chuàng)始人不愿意過早交班或沒有合適的、成熟的接班人選，而缺乏傳承規(guī)劃。

《普華永道全球家族企業(yè)調(diào)研——中國報(bào)告（2022）》研究顯示，在“傳承基業(yè)”這一事項(xiàng)上，中國內(nèi)地僅有57%的家族企業(yè)成員認(rèn)為是“至關(guān)重要或極其重要的長期目標(biāo)”，低于中國香港的59%和全球的64%；此外，目前高達(dá)81%的內(nèi)地企業(yè)家并無繼任計(jì)劃，高于中國香港的80%和全球的70%。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

如前文所述，家族企業(yè)傳承是一個(gè)涉及多個(gè)層面重大事項(xiàng)的復(fù)雜課題。如果家族和企業(yè)不提前進(jìn)行規(guī)劃，事到臨頭才倉促應(yīng)對，容易給企業(yè)經(jīng)營和二代接班都造成困難。

杉杉鄭永剛家族和娃哈哈宗慶后家族即是如此。

杉杉創(chuàng)始人鄭永剛意外離世，對于接班人選和各項(xiàng)事宜都沒有留下正式安排，毫無準(zhǔn)備；娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后培養(yǎng)女兒宗馥莉接班多年，也留下了設(shè)立信托的囑咐，但其去世前企業(yè)股權(quán)關(guān)系尚未厘清，信托尚未設(shè)立完成，準(zhǔn)備工作只做了一半。兩家公司的傳承都因此面臨挑戰(zhàn)。

無法理順傳承過程中涉及的復(fù)雜關(guān)系也是家族企業(yè)傳承失敗的主要原因之一。這種復(fù)雜關(guān)系主要指的是家族成員、企業(yè)股東、企業(yè)高管與接班人這四者之間或獨(dú)立或重合的關(guān)系。

接班人的選擇和培養(yǎng)問題則是一個(gè)橫跨家族、企業(yè)的融合性問題。

實(shí)際上，從長江商學(xué)院目前已有的案例來看，在企業(yè)經(jīng)營壓力之外，沒有培養(yǎng)出合格的接班人是許多一代企業(yè)家面臨的最大難題。

●在杉杉系的案例中，鄭永剛之子鄭駒在2015年即出任杉杉控股總裁，負(fù)責(zé)杉杉系投資、醫(yī)療、旅游等業(yè)務(wù)，并重點(diǎn)參與杉杉鋰電池業(yè)務(wù)的決策管理。他對于公司負(fù)債情況應(yīng)該是清楚的。但從公開資料來看，他并未表現(xiàn)出控制債務(wù)、穩(wěn)健經(jīng)營的能力。

●在娃哈哈案例中，宗馥莉的商業(yè)能力有目共睹，從公平的角度來看，她作為晚輩，面對父輩留下的復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系和家庭關(guān)系，處理起來也很難游刃有余。

但資源和權(quán)力集中之處，必然也是各種關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜之處。換言之，身為企業(yè)和家族的繼承人，在出色的商業(yè)能力之外，也必須具備處理復(fù)雜關(guān)系的能力。

最后，是家族內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

一般而言，一個(gè)商業(yè)家族的成熟需要至少三代人的沉淀。

中國內(nèi)地多數(shù)家族企業(yè)目前正處于一代向二代傳承過渡階段，缺乏成熟的家族治理經(jīng)驗(yàn)和機(jī)制，企業(yè)經(jīng)營、傳承與家族內(nèi)部矛盾容易糾纏到一起。

家族內(nèi)部成員之間關(guān)系復(fù)雜或不融洽，在事關(guān)企業(yè)傳承的重大事項(xiàng)上，包括接班人選、接班程序等，無法達(dá)成一致，就會影響到企業(yè)傳承的成敗。

杉杉系出現(xiàn)創(chuàng)始人第二任妻子與長子爭權(quán)，娃哈哈出現(xiàn)宗馥莉與宗慶后其他子女為信托家產(chǎn)對簿公堂，以及后來的家族成員之間的商業(yè)混戰(zhàn)——從根本上來講，都是家族治理失敗的表現(xiàn)。

02

要穩(wěn)健經(jīng)營，也要建立起現(xiàn)代企業(yè)制度

復(fù)雜的挑戰(zhàn)需要系統(tǒng)的應(yīng)對策略。

系統(tǒng)的傳承通常必須具備三個(gè)動作要點(diǎn)：穩(wěn)健的企業(yè)經(jīng)營、成功的繼承人培養(yǎng)和體系化的家族治理。

從這三個(gè)層面來看，杉杉、娃哈哈和福耀玻璃三個(gè)案例可以被視為完全無準(zhǔn)備、做了一定準(zhǔn)備和系統(tǒng)準(zhǔn)備的典型案例。

穩(wěn)健的企業(yè)經(jīng)營，首先需要清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

為了確保家族對于企業(yè)的控制權(quán)，一般是通過購買等方式，逐步從外部股東（包括國有股東）手中購買股份，確保企業(yè)大部分股權(quán)在家族或有意愿、有能力接掌公司的家族分支的掌握之中。這種購買行為，可能是一次性的，也可能持續(xù)數(shù)年乃至多代。

●如美的集團(tuán)，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起家，經(jīng)歷了多次家族和家族成員關(guān)聯(lián)主體出資購買其他股東——包括國資背景股東的股份，才使得企業(yè)最終成為一家“更純粹”的家族企業(yè)；

●香港李錦記家族也在發(fā)展過程中發(fā)生過兩次由力主企業(yè)持續(xù)發(fā)展的家族分支購買其他兄弟姐妹股份的行為，才使得李錦記理順了股權(quán)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了順利發(fā)展。

穩(wěn)健的企業(yè)經(jīng)營還需要控制風(fēng)險(xiǎn)，提高公司決策科學(xué)性。

杉杉系的傳承失敗就是典型的反面案例。除了杉杉，許榮茂家族旗下的世茂集團(tuán)也因?yàn)榧みM(jìn)擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)債務(wù)高筑，世茂股份退市，企業(yè)傳承失敗。

中國內(nèi)地的商業(yè)家族發(fā)展歷史較短，目前仍處于經(jīng)驗(yàn)積累階段。

但在日本，“風(fēng)險(xiǎn)控制”一直都是家族企業(yè)列為重點(diǎn)的傳承要素。

在《企業(yè)的品格》一書中，后藤俊夫?qū)⑷毡鹃L壽家族企業(yè)在經(jīng)營方面的原則總結(jié)為：長遠(yuǎn)規(guī)劃、量力經(jīng)營、核心能力、共存共榮、風(fēng)險(xiǎn)管理和繼承意志。

其中，量力經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)管理其實(shí)都是在強(qiáng)調(diào)要穩(wěn)健經(jīng)營。

穩(wěn)健經(jīng)營的關(guān)鍵要素是企業(yè)實(shí)控人的理念。但一個(gè)人很難終其一生保持思想和決策的清明狀態(tài)，最為科學(xué)的方法是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，約束個(gè)人權(quán)利，降低企業(yè)決策失誤概率。

杉杉系、世茂集團(tuán)的債務(wù)失控，表面看是企業(yè)決策失誤，從根本上講是沒有建立起一整套現(xiàn)代企業(yè)的管理制度和組織框架。

現(xiàn)代企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營，還離不開價(jià)值觀和能力“雙達(dá)標(biāo)”的職業(yè)經(jīng)理人體系。

杉杉系傳承失敗固然是因?yàn)閮晌缓蜻x接班人都能力不足，但公司沒有成熟的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)也是原因之一。

而曹德旺家族之所以傳承成功，不僅因?yàn)閯?chuàng)始人培養(yǎng)出了曹暉這一接班人，也因?yàn)楦ＲＡг谶^去幾十年的發(fā)展過程中，已經(jīng)培養(yǎng)出一批配合默契的職業(yè)經(jīng)理。

宗馥莉加入家族企業(yè)21年，也培養(yǎng)出了一批職業(yè)經(jīng)理人。這是她執(zhí)掌宏勝集團(tuán)的基礎(chǔ)，也使得她能在離開娃哈哈后把公司交給職業(yè)經(jīng)理人管理。

實(shí)際上，從國內(nèi)外商業(yè)家族的傳承經(jīng)驗(yàn)來看，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和時(shí)代的持續(xù)變化，執(zhí)掌企業(yè)所需要的能力也在不斷升級，家族后代與職業(yè)經(jīng)理人相互配合、共同掌管企業(yè)，是必然趨勢。

培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)漫長的過程。

從眾多案例來看，在企業(yè)發(fā)展初期，一代企業(yè)家就應(yīng)當(dāng)在了解家族二代特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，有意識地在企業(yè)外部觀察與二代能力互補(bǔ)型的經(jīng)理人人選，在時(shí)機(jī)合適時(shí)考慮引進(jìn)公司。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展步入正軌時(shí)，要在公司內(nèi)部建立起公正透明的“賽馬”機(jī)制。一方面，通過業(yè)績表現(xiàn)來選拔最有能力的職業(yè)經(jīng)理人；另一方面，在長期的相處過程中，動態(tài)考察職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值觀是否與家族和企業(yè)的價(jià)值觀一致。

此外，職業(yè)經(jīng)理人也需要團(tuán)隊(duì)的助力，其自身也會面臨接班問題。這就意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)、“賽馬”機(jī)制也應(yīng)該長期存在，確保企業(yè)能持續(xù)有人才涌現(xiàn)，助力發(fā)展。

03

精心培養(yǎng)繼承人與妥當(dāng)治理家族

成熟的西方商業(yè)家族——比如法國的愛馬仕家族和穆里耶茲家族，通常會有一整套的機(jī)制來培養(yǎng)繼承人。

這種培養(yǎng)，既包括錘煉其能力，也包括塑造其價(jià)值觀體系。

中國內(nèi)地的商業(yè)家族歷史較短，目前成功的二代培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)還不多，曹德旺家族的實(shí)踐可供借鑒。

曹德旺前后花費(fèi)了36年的時(shí)間來培養(yǎng)兒子曹暉接班。整體分為三個(gè)階段：

● 第一個(gè)階段是內(nèi)部培養(yǎng)：1989年，18歲的曹暉進(jìn)入福耀，從車間工人做起，歷任車間主任、香港分公司總經(jīng)理，海外辦事處負(fù)責(zé)人，2006年出任總經(jīng)理，此后任職十年，一共歷經(jīng)26年的內(nèi)部培養(yǎng)。

● 第二階段是獨(dú)立創(chuàng)業(yè)：2015年，45歲的曹暉辭職，赴香港創(chuàng)業(yè)，成立三鋒集團(tuán)。曹德旺一方面尊重兒子選擇，另一方面安排女婿葉舒代理總經(jīng)理。

● 第三階段是執(zhí)掌企業(yè)：2018年，福耀收購三鋒集團(tuán)，曹暉回歸福耀，出任副董事長，曹德旺逐漸放權(quán)。曹暉又積累了七年執(zhí)掌福耀的經(jīng)驗(yàn)，一直到2025年正式接任董事長。

杉杉、娃哈哈和福耀玻璃三個(gè)案例中，繼承人的培養(yǎng)之路有著顯著的不同。

首先是時(shí)間差距。

鄭駒2015年進(jìn)入杉杉，2023年正式接班，歷練8年；宗馥莉2004年進(jìn)入娃哈哈，2024年正式接班，歷練20年；曹暉1989年進(jìn)入福耀，2025年接班，歷練36年。

造成這種“時(shí)間差”，創(chuàng)始人的健康、壽命原因首當(dāng)其沖。但從根本上來講，源于創(chuàng)始人有沒有體系化培養(yǎng)接班人的理念，有沒有提前設(shè)計(jì)、系統(tǒng)規(guī)劃接班人的培養(yǎng)問題。

其次是培養(yǎng)能力是否全面。

鄭駒進(jìn)入企業(yè)當(dāng)年即擔(dān)任杉杉控股總裁，幾乎沒有基層經(jīng)驗(yàn)。鄭永剛生前雖然在職務(wù)上曾退居二線，但并未真正退休，鄭駒接班之前也沒有獨(dú)立創(chuàng)業(yè)、獨(dú)掌大局的經(jīng)驗(yàn)。

宗馥莉在娃哈哈有基層工作經(jīng)歷，也有獨(dú)立執(zhí)掌宏勝集團(tuán)并將其發(fā)展成為“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”的經(jīng)驗(yàn)，但宏勝集團(tuán)的成功離不開娃哈哈和宗慶后的品牌助力。

曹暉在福耀從工人一路做到了總經(jīng)理，其間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開拓香港和海外市場，并打贏反傾銷訴訟，積累了國際化經(jīng)驗(yàn)。曹暉還有三年在香港獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，有七年逐步接掌福耀的歷練。從能力模型來看，曹暉得到的錘煉是更為全面的。

但最關(guān)鍵的其實(shí)是價(jià)值觀的培養(yǎng)和熏陶，這方面從長期來看，需要良好的家族治理。

事實(shí)上，從一代傳承二代的過程，仍然是家族價(jià)值觀的形成時(shí)期，因此最需要的還是創(chuàng)始人的言傳身教。

在杉杉和娃哈哈兩個(gè)案例中，一方面，杉杉的過度負(fù)債經(jīng)營與娃哈哈的“體外循環(huán)”模式，都為公司的持續(xù)發(fā)展埋下了隱患，也影響了兩位接班人執(zhí)掌企業(yè)之后的決策；另一方面，兩位創(chuàng)始人家庭結(jié)構(gòu)復(fù)雜，事關(guān)接班的關(guān)鍵信息不夠明確或不夠透明，造成家族成員關(guān)系緊張，對接班人的成長和價(jià)值觀養(yǎng)成不利。

福耀玻璃的情形則不同。

曹德旺經(jīng)營企業(yè)總體而言一直比較穩(wěn)健，家庭結(jié)構(gòu)也很簡單，最關(guān)鍵的是企業(yè)和家族都常年致力于社會公益慈善。曹德旺本人自1983年以來，累計(jì)捐贈160億元人民幣；2011年，又捐出名下3億股福耀玻璃股票，成立河仁慈善基金會，創(chuàng)建福耀科技大學(xué)等，被稱為“中國首善”，這些對于其接班人養(yǎng)成對家庭、企業(yè)、社會三方負(fù)責(zé)的價(jià)值觀十分關(guān)鍵。

雖然曹暉剛剛接班，其后續(xù)表現(xiàn)還有待觀察，但在家族搭建好的企業(yè)治理、家族治理、社會公益的框架之下，其接班前景是比較積極的。

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