剛剛，國家隊“選定”了雷鳥AR

2026年1月5日，全球領先消費級AR品牌雷鳥創新（RayNeo）宣布近期完成新一輪超10億元融資。本輪融資由中國移動鏈長基金與中信金石（旗下茅臺金石、金石成長等基金）領投，中國聯通旗下聯創創新基金等機構共同參與。

相比融資金額本身，更值得關注的是投資方的身份。

在中國通信體系中，中國移動與中國聯通并非財務型投資者，它們的共同出手，往往意味著對某一終端形態和產業方向形成了階段性共識。換句話說，這是中國移動和中國聯通對“下一代終端”的表態。

在智能手機市場增速放緩、通信網絡能力已完成一輪基礎建設的背景下，運營商正在重新評估哪些設備能夠承接未來主流通信市場。AR眼鏡，則是在這個時間被選中的角色。而雷鳥創新，成為了這一次選擇中的佼佼者。

為什么運營商選擇當下投資AR眼鏡？

這同樣是2個問題，為什么運營商選AR，以及為什么是當下？

在這一輪投資中，運營商的動機并不復雜。智能手機作為通信核心終端，正在進入一個明顯的放緩階段。

宏觀數據上，國內智能手機滲透率早已接近天花板。Tech Insights的報告顯示，國內智能手機滲透率已超過97%，從商業層面來說，新增用戶空間實在有限。

同時，手機的形態與交互方式多年未發生本質變化，通信需求與數據使用的增長，越來越依賴應用層而非終端本身。對運營商而言，這意味著一個更加具體而現實的問題：網絡越來越快、越來越強，但手機這個主要終端和它的用戶根本用不上。

這也是為什么過去幾年，雖然運營商已經提供了更好、覆蓋范圍更廣的網絡基礎，但是大部分普通用戶會覺得它“沒什么存在感”的原因。高速、低時延、大帶寬的網絡已經鋪設完成，但這些能力在手機形態下，并沒有被充分釋放。

在這樣的背景下，用戶和運營商都需要一種新的終端形態，既能持續承載通信需求，又能創造新的使用場景，從而形成更穩定、可持續的增長邏輯。AR眼鏡，正是在這一層需求上進入運營商視野的。

從網絡角度看，AR眼鏡天然具備“高頻、實時、全天候”的特征：視覺信息疊加、實時翻譯、AI交互、空間導航等能力，都依賴穩定、低時延的連接。這類長期、連續的網絡使用，能夠更充分地釋放5G的價值。

換句話說，AR提供了一個新的增長入口。它讓網絡能力從“參數優勢”轉化成你我都能看得見的體驗優勢，也讓運營商擁有一個可以展開服務的新載體。

那么為什么運營商會選擇現在入場？

如果把時間撥回到五年前，AR眼鏡同樣被寄予過“下一代終端”的期待，但始終停留在概念和小眾嘗試階段。原因也很簡單，它當時并不具備成為通用終端的現實條件。

一方面，硬件本身不夠成熟，還在不斷發展的階段，顯示、功耗和佩戴體驗三者之間經常要廠商和用戶做取舍，很多時候，只能在特定場景下使用（這也是為什么AR快速崛起之后，硬件廠商會強調可以戴著AR眼鏡出門）。

另一方面，當年AR的核心體驗，高度依賴外部設備，19/20年的一些設備，外接一個沉重的計算單元，相當于帶一個半手機。雖然體驗不好，但更致命的是，在消費者眼里，AR更像個玩具、像個配件，而非獨立終端。

而現在，這些原本的“問題”也得到了極大地改善。

首先，AR設備本身的工程能力明顯增強。顯示技術、整機集成和功耗控制的進步，讓AR眼鏡無限接近全天候佩戴。同時，AR和AI互相融合得更加緊密，許多實用能力甚至可以在本地部署，像實時翻譯、視覺識別等功能，已經可以在日常生活中穩定發揮了。此外，硬件廠商對于空間計算的進一步利用，也讓物理世界和數字信息無縫融合，邁向“與現實環境持續交互”的新旅程。

其次，更關鍵的變化來自通信層——eSIM（Embedded-SIM，嵌入式SIM卡）。

今年蘋果推出的eSIM手機，等于是幫助各個行業的硬件廠商充分教育了市場，讓這條產業鏈從上到下都認真認識了這個通信方案。

對于AR來說，eSIM在消費電子領域可以預見的普及，就相當于是讓AR眼鏡也具備了獨立通信的現實條件，不用必須依賴手機作為“網絡中轉站”，而是可以直接接入運營商網絡，真正實現“Always Online”。

從以上兩點來看，當下AR眼鏡無論是“內”的自我能力，還是“外”的通信條件，都已經準備充分，那么進入到運營商的考量中，也是自然而然的事情。這也是為什么，運營商選擇的不是更早下注概念，也不是繼續觀望，而是在這個時間點，開始以資本和資源的方式參與進來。

為什么是雷鳥？

按照上文所作判斷，如果把AR眼鏡視作下一代終端，那么就不是在考驗單獨設備的數值是否領先，而是要考慮哪家公司在“終端”上更具有長期穩定的實力。

與現在智能手機所處的階段不同，AR眼鏡目前階段的競爭并不集中在單一硬件指標上。相反，它要求的是一整套能力的協同，比如否具備穩定的量產能力與品控，是否能夠在有限功耗下持續運行AI與空間計算，是否能在佩戴體驗、續航與功能復雜度之間找到長期平衡，以及是否有耐心圍繞設備構建可持續演進的生態體系……

從這個標準出發，真正具備“終端潛力”的AR企業并不多。

在這一門檻之下，雷鳥創新更像是一家提前按照“下一代終端”邏輯來搭建能力結構的公司，而非用手機邏輯應對市場的“玩家”。

毫無疑問，雷鳥在市場上取得了優異成績。目前，雷鳥已經在全球消費級AR市場取得了亮眼成績。根據Counterpoint Research發布的報告，2025年第三季度，雷鳥創新在全球AR智能眼鏡市場的出貨份額達到24%，連續多個季度位居全球第一。與此同時，IDC、CINNO等多家第三方機構的數據也顯示，雷鳥在中國大陸市場的銷量持續領先行業。

在“百鏡大戰”、多家頭部科技公司和互聯網廠商相繼入局的檔口，雷鳥仍然能夠維持全球與國內市場的領先位置，恰恰說明了雷鳥已經率先完成了消費級市場的規?；炞C。

在用戶側，雷鳥在全球25個以上國家和地區的市場覆蓋、累計超過50萬的用戶規模，以及海外銷量同比數倍增長。這些扎實的市場表現對運營商而言尤為關鍵。

運營商并不缺少新硬件的合作對象，真正稀缺的是那些能夠長期被供應鏈、被市場信賴的企業。只有當設備在市場上去的一定規模的認可，運營商的參與，比如一些套餐設計、服務設計，才具有商業價值。

其次，雷鳥的產品布局并未押注單一形態，而是覆蓋了不同使用需求與人群。這種多產品線策略不止是擴展SKU，而是在探索AR眼鏡作為“通用終端”的不同落地點。

以X系列為代表的真AR產品，是雷鳥對“下一代通用終端”最核心的探索方向。這一系列圍繞信息疊加、空間感知、AI交互等進階能力展開，嘗試讓AR眼鏡成為信息獲取與實時交互的入口。這類產品在兼顧日常娛樂的同時，對效率、信息密度和新交互方式進行了新的升級?？梢哉f，X系列更像是雷鳥“攀登珠峰”的產品，是以持續驗證AR眼鏡在計算能力、交互方式和空間計算中的“上限”為目標。

與之對應，Air系列和V系列承擔的則是“沿途下蛋”的角色。

作為目前雷鳥出貨規模最大的產品線，Air系列以觀影和內容消費為核心，通過將顯示、音頻和佩戴體驗打磨到足夠成熟，用AR眼鏡替代一部分既有消費電子設備的功能，率先進入用戶的日常生活。

當然，還有輕量化的V系列。V系列代表著拍攝與記錄型“時尚單品”，則進一步豐富了AR眼鏡的使用場景。通過第一視角影像、音頻記錄和AI輔助能力，AR眼鏡在這個人人都是創作者的時代，開始進入內容創作和生活記錄場景，驗證其在“持續佩戴”和“隨時使用”條件下的可行性。

這三類產品線對應的并不是同一類用戶需求，但卻能夠清晰看到雷鳥的策略，即不會卡死AR眼鏡的功能，而是在多個高頻場景中交叉驗證其作為“個人終端”的可能性。

而從運營商的視角看，真正值得下注的并不是最激進的產品形態，而是是否存在一家企業，有能力把AR眼鏡逐步推向基礎設施級終端的位置。在這一意義上，雷鳥創新所展現出的踏實節奏與戰略定力，更符合運營商對“下一代通信終端”的期待。

更重要的是其對長期主義的選擇。

在硬件層面，雷鳥并未止步于整機集成，而是向上游延伸，持續推進顯示與光學的自研與量產能力建設。以彩色MicroLED光引擎為例，它當然是行業內公認的理想顯示方案，但也長期受困于良率、成本與規模化生產。雷鳥選擇自建光學工廠與標定體系，投入資源解決量產與一致性問題，為AR眼鏡成為大眾消費品提前補齊制造短板。

在軟件與系統層面，雷鳥同樣沒有將AR眼鏡單純的視為“接入式硬件”，而是圍繞AI與操作系統構建長期能力。

雷鳥為AI+AR眼鏡單獨搭建了RayNeo AI OS，并與阿里通義、谷歌Gemini聯合打造多模態大模型，使AR眼鏡具備第一視角視覺理解、語音交互與實時AI響應能力。

在此基礎上，雷鳥進一步推出了面向AR眼鏡的低代碼開發平臺RayNeo AI Studio以及AI Store，嘗試降低應用和AI Agent進入AR設備的門檻。這些投入并非圍繞單一功能展開，而是為AR眼鏡長期演進留足“成長空間”。

這種選擇也體現在其產業鏈協同策略上。相比單點采購成熟方案，雷鳥更多扮演的是“需求定義者”的角色：通過明確終端側的產品目標，反向推動顯示、芯片、AI與算法等上游環節共同演進。這種方式并不會在短期內帶來明顯的成本優勢，卻有助于逐步建立更穩定、更可控的供應體系。

這種長期主義同樣體現在雷鳥對產業鏈協同方式的選擇上。相比直接采購成熟方案，雷鳥更傾向于從終端目標出發，反向定義上游技術路徑。

在顯示與光學環節，雷鳥圍繞彩色MicroLED光引擎、光波導等關鍵技術方案，與應用材料、視涯、JBD等廠商協同推進可量產工藝；在芯片與算力層面，則與高通等廠商共同優化功耗與算力結構，使AI與空間計算能力能夠在輕量化設備中長期運行；在AI能力建設上，雷鳥選擇與阿里云及通義大模型進行深度定制合作，使多模態能力更貼近第一視角和日常使用場景。

從結果看，這種長期投入并非沒有回報。雷鳥不僅在消費級市場完成了規模化驗證，也逐步積累起對核心部件、系統能力和生態節奏的掌控權。從運營商的視角看，這類能力沉淀，比單一產品突破更接近“基礎設施級終端”所需要的企業特質。

把做AR當成“長跑”

Air 4發布會上李宏偉說：

AR能真正的讓10億人，看見更大的世界。

這句話并不具體，也很難在短期內被驗證，但它恰恰勾勒出雷鳥“夢想”。相比行業中常見的“第一代產品”“窗口期”“爆點時刻”，這句話所指向的，是把AR打造成一種普遍的“存在”——就像手機是很多人的外置大腦、娛樂伙伴一樣。

“10億人”這個數字，也意味著雷鳥的判斷邏輯：AR不應該是少數人的玩具，而是需要被做成更多人能買得起、用得上的終端。也正是在這樣的目標設定下，雷鳥選擇了持續投入、長期攻堅、穩定迭代這樣看起來更慢路徑。

而中國移動與中國聯通的投資，放在這一語境中來看，并不只是對雷鳥成績的認可，更像是一次對雷鳥路徑的認可。當運營商開始認真考慮下一代終端形態時，他們選擇的，并不是最天馬行空的想象，而是最有可能走進現實的“光”。

當AR被放進“人人都需要”這個更長的坐標里，它就不會成為一個需要耐心、資本與產業協同共同推進的長期工程。而雷鳥創新，正在以它自己的方式參與這場漫長的進化。