小紅書禁止內(nèi)耗

小紅書希望組織內(nèi)部能形成一股合力，專心“搞錢”。

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作者 | 羅立璇 賈陽

萬萬沒想到，趙露思與銀河酷娛月初開始的解約大戰(zhàn)，是小紅書接下了這波流量。

在控訴銀河酷娛的微博發(fā)布第二天，她就在小紅書開啟直播，此后連續(xù)直播十幾天，除了場均觀看超千萬，趙露思也成為小紅書站內(nèi)首個粉絲過兩千萬的博主。

同時，她穿的衣服、吃的零食、戴的配飾，都成為了爆款。其中出現(xiàn)的一款名為Aaaaapple的蘋果干，因為被網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)與趙露思存在關(guān)聯(lián)，還陷入了“假助農(nóng)”爭議。

但也許對于小紅書來說，更重要的是，小紅書電商終于不再是用戶無感了，大家在直播間看到后，直接就在Aaaaapple的店鋪下單，而非跳轉(zhuǎn)其他平臺。

如果說，這可能是小紅書加速商業(yè)化的某種信號，那么另一個信號更為重要。

8月12日，小紅書內(nèi)部宣布重大組織架構(gòu)調(diào)整，正式組建大商業(yè)板塊。

某種程度上，這是小紅書希望組織內(nèi)部能形成一股合力，專心“搞錢”。

黑貓白貓

小紅書的商業(yè)化，主要是電商和廣告兩個方向，此前的內(nèi)部組織體系是分別縱向搭建。

新的大商業(yè)板塊，簡單來說，就是電商部門（也就是交易部）與負(fù)責(zé)廣告的商業(yè)部，合在了一起。

這個板塊由首席運營官柯南（丁玲）擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，與首席營銷官之恒（王雅娟）共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子，推動產(chǎn)品、技術(shù)、人才等資源的跨部門協(xié)同。

柯南去年7月與經(jīng)濟(jì)學(xué)家薛兆豐的對談

今年以來，小紅書在兩塊業(yè)務(wù)上都分別加碼。

5月，小紅書升級藍(lán)鏈功能，并與淘寶、天貓、京東合作推出“紅貓計劃”和“紅京計劃”，打通從種草到購買的全鏈路；6月，推出“友好市集”，扶持平臺優(yōu)質(zhì)商家。

但其中最被關(guān)注的是與阿里、京東的合作，這意味著小紅首次全面開放筆記外鏈，允許用戶從種草內(nèi)容直接跳轉(zhuǎn)至淘寶、京東完成交易。

從內(nèi)容電商平臺的過往經(jīng)驗來看，抖音和快手主要商業(yè)化方向也是廣告和電商，而且這兩塊業(yè)務(wù)一直存在、并行。

實際上，對于內(nèi)容電商平臺，廣告和電商天然就有協(xié)同效應(yīng)。廣告分為兩種來源，由平臺上的商家花錢投流曝光（也就是內(nèi)循環(huán)廣告），以及外部商家的效果廣告（外循環(huán)廣告）。

當(dāng)電商快速發(fā)展，內(nèi)循環(huán)廣告當(dāng)然也隨之增長。快手在2021年時，內(nèi)、外循環(huán)廣告的比例還是3:7，到2024年已經(jīng)變成4:6 。

目前小紅書電商的發(fā)展，還只能說是剛剛起步。根據(jù)此前彭博社的報道，2024年小紅書電商GMV約為4000億元人民幣，遠(yuǎn)低于抖音電商（3.5萬億元）、快手電商（1.39萬億元）。

小紅書獨立電商部門，2023年8月才正式成立，由原直播業(yè)務(wù)部門與電商業(yè)務(wù)整合而成，成為與社區(qū)部、商業(yè)部平行的一級部門。

5月小紅書開放外鏈，一度被解讀為小紅書要放棄電商。雖然這個判斷不成立，但在當(dāng)下，平臺流量分配上，電商和廣告確實也是一種競爭關(guān)系。

而且，相比一直在做規(guī)模還是保調(diào)性之間徘徊的電商，小紅書廣告增長潛力更大。

凱度數(shù)據(jù)顯示，超過94%消費者在購物前會被種草內(nèi)容影響。作為中文互聯(lián)網(wǎng)最重要的種草平臺，截至2025年8月，小紅書月活躍用戶數(shù)已突破3.5億。

今年，小紅書上市消息頻傳，此前甚至有消息稱將于年內(nèi)完成IPO。

如果要在上市前做大公司營收，那么將兩大業(yè)務(wù)整合起來，形成合力，也是一個合理的選擇。

基建還需進(jìn)步

不內(nèi)耗的其中一部分原因，是小紅書的電商基建依然和業(yè)內(nèi)成熟的電商平臺有著一定距離。也是小紅書正視自己的長處和短處，采取的現(xiàn)實策略。

這也是一個老問題了。品牌商家非常清楚小紅書種草的價值，究竟這個價值能實現(xiàn)多大的轉(zhuǎn)化、是否能被量化，在很長一段時間都無法完全被弄清楚。在小紅書的爆文，究竟帶來了多少其它平臺的銷售，大家都不知道。

此前，小紅書主要有兩個工具。一個是靈犀，品牌方將自己的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行合作，通過小紅書的商業(yè)工具進(jìn)行分析。

另一個則是和第三方平臺合作，共享數(shù)據(jù)。小紅書分別與淘寶聯(lián)盟、京東、唯品會等組成小紅星、小紅盟、小紅鏈，其核心目標(biāo)就是實現(xiàn)小紅書的種草數(shù)據(jù)和各平臺上轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)直接打通。但也就只能看到種草合作投放的數(shù)據(jù)。

一位外企大KA的市場從業(yè)者就跟我們說，和國際總部匯報的時候，大老板們要看的是資金清晰的轉(zhuǎn)化鏈條與回報率。

在很難直觀呈現(xiàn)小紅書種草的效果的時候，中國分部更傾向于投放天貓、抖音等能夠直接種草并下單購買的電商平臺。

但這位從業(yè)者也覺得可惜，畢竟他們的產(chǎn)品在其它市場的表現(xiàn)良好，預(yù)算不算少，在小紅書上也是有潛在爆發(fā)機(jī)會的。

上文提到的小紅書對天貓和京東的部分外鏈開放，也是對這個問題的回應(yīng)。這個外鏈的品類被控制在了大快消、大健康，和大戶外運動這三個行業(yè)，并不是全面放開。

這滿足了在站內(nèi)商品供給還不夠豐富的當(dāng)下，用戶一直在筆記下方“求鏈接”的需求。

如果主導(dǎo)廣告和商業(yè)化部門和主導(dǎo)電商交易部門，能夠形成一個統(tǒng)一的對外出口，在貨幣化上的效率肯定會更高，對于品牌方也更省事。

從實際角度出發(fā)，當(dāng)下品牌方在小紅書上更多的預(yù)算，還是在廣告投流、內(nèi)容種草上。

如果小紅書能夠形成一套有力的方案，讓品牌方能在投效果廣告的時候，也同時考慮投電商轉(zhuǎn)化，這是一件非常有利于提高GMV的事情。

要實現(xiàn)上述的理想狀況，還需要小紅書提高自己的執(zhí)行力和基礎(chǔ)建設(shè)。

一個是在小紅書體系內(nèi)的電商投流系統(tǒng)。蒲公英系統(tǒng)大家比較熟悉，就是品牌投放KOL時使用的廣告系統(tǒng)。

但對于兩個專門應(yīng)對電商投流的聚光（站內(nèi)外曝光加熱）和乘風(fēng)（站內(nèi)電商曝光加熱）兩個系統(tǒng)，小商家遭遇投放了不少預(yù)算，但不出單的問題。而且，重新學(xué)習(xí)小紅書的投放邏輯，對他們來說也是一個不小的學(xué)習(xí)成本。

另一個則是，在最擅長的“種草”能力上，小紅書也還有很多進(jìn)步空間。拿著錢的品牌，對于小紅書在內(nèi)容和交易兩個業(yè)務(wù)的融合上，還有高的需求。

一位游戲的市場從業(yè)者就說過一個具體的困擾。他們的游戲經(jīng)常通過內(nèi)容種草來販賣套裝。當(dāng)用戶在抖音刷到相關(guān)的內(nèi)容時，就可以點擊評論鏈接，一鍵購買游戲里的套裝。

圖說：博主@星火永眠的種草貼（文圖不直接相關(guān)）

但是，在小紅書，這個功能遲遲沒有被開發(fā)出來。他收到的反饋是，人員確實不足，還沒能騰出手來開發(fā)。

“其實像這種類型的虛擬產(chǎn)品，在小紅書上的種草效果是很不錯的，但就是卡在了最后的售賣。”

這是一個先有蛋還是先有雞的問題。

如果沒有規(guī)模和足夠的交易數(shù)據(jù)支持，很難建立一套新的基礎(chǔ)設(shè)施；但如果沒有充足的基礎(chǔ)設(shè)施，商家又很難在小紅書上進(jìn)行交易。

如果商業(yè)化的廣告數(shù)據(jù)能和電商交易功能進(jìn)一步打通，相信也有利于此類交易的增長。

鏡鑒在前

這樣做的小紅書，依然處在一種相對危險的不穩(wěn)定狀態(tài)中。

雖然有些不準(zhǔn)確，但快手和B站，就預(yù)示著小紅書的兩條不同的路徑。

要么內(nèi)循環(huán)帶動外循環(huán)，要么甘心做流量販賣的生意，不然在商業(yè)競爭里很難完全脫穎而出。

快手和B站經(jīng)典產(chǎn)品形態(tài)，都比抖音更接近小紅書：雙列，給予了用戶充分的選擇權(quán)。這種形態(tài)，相對單列的沉浸式瀑布流，相對不利于廣告和電商內(nèi)容的消費和轉(zhuǎn)化。

三者都有社區(qū)屬性，B站需要廣告“融入”社區(qū)文化且不能“吃相難看”，小紅書天然歡迎消費相關(guān)的內(nèi)容但挑剔種草真實性，快手則有老鐵的初始信任機(jī)制。

但如何處理社區(qū)氛圍、用戶增長和商業(yè)化的三角問題，它們走出了不同的軌跡。

對快手而言，在疫情期間廣告大盤走低的情況下，背水一戰(zhàn)，程一笑作為唯一管理核心，2022年底親自下場帶隊電商，是正確的一步棋。

外部廣告靠不住，就要建立起平臺內(nèi)電商-廣告“內(nèi)循環(huán)”。程一笑的判斷是，“電商業(yè)務(wù)是公司未來增長的重要引擎之一”。

一把手親自掛帥一線業(yè)務(wù)，對于打破內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同中的藩籬和內(nèi)耗，非常重要。

在不破壞社區(qū)氛圍的前提下，電商為核心戰(zhàn)略起效了，以一己之力拉動了廣告和其他業(yè)務(wù)的增長。

2023年快手電商GMV首次突破萬億規(guī)模，廣告收入603億元同比增長23%。全年營收首次突破千億，并終于實現(xiàn)扭虧為盈。此后2024年，廣告收入增幅同樣超過了20%。

快手抓住了品牌尋找流量價格洼地、產(chǎn)業(yè)帶做電商的重要窗口期。

當(dāng)然，拓展商家的同時，對廣告產(chǎn)品的優(yōu)化（全站推廣的進(jìn)一步智能化）也是廣告增長的基礎(chǔ)條件。快手最近的廣告工具，更是引入了AI投放策略、AI素材生成的能力。

快手和B站Q1廣告收入分別為179.77億元、19.98億元（圖源自Morketing）

而對B站來說，其社區(qū)氛圍對商業(yè)化的敏感，如今仍有余威。管理層在商業(yè)化探索上也更為遲緩。在2022年，B站才第一次把商業(yè)化提到了與社區(qū)增長同等地位。

B站做效果廣告的路線，不是自建電商生態(tài)，而是把基于內(nèi)容的交易流量輸出到站外電商平臺，也就是B站所說的“大開環(huán)”策略。選擇相對更輕的方式。

B站推舉出的寶劍嫂、鸚鵡梨、Mr迷瞪等頭部UP主直播帶貨，一度單場交易非常可觀。但規(guī)模化、常態(tài)化的帶貨生態(tài)并未生長出來。家電、數(shù)碼類品牌與UP主深度共建內(nèi)容的案例效果顯著，但有同樣的問題——難以規(guī)模化。

另外就是標(biāo)準(zhǔn)化的商單，也就是用戶看到的很多格式化的“中插廣告”（拼多多、1688、妙界），豐富度不足。

不過即便如此，因為基數(shù)低，B站的廣告仍高速增長，Q1廣告收入20.0億元，同比增長20%。

但要注意的是，廣告收入前五是游戲、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、電商、家居家電、汽車。扛大旗的，還是B站古早的拿手好戲游戲。

對小紅書來說，快手和B站是同一個年級的同學(xué)，都在解答社區(qū)如何盈利的難題，答題偏重和進(jìn)度不一。但這兩位同儕，都是很好的鏡鑒。

快手的經(jīng)驗是，明確的第一目標(biāo)（電商），能夠驅(qū)動平臺整體生態(tài)。而B站的警戒是，商業(yè)化基建取巧取輕，是差異化打法，但野心多大，決定了未來戰(zhàn)場多大。

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