教科書級收購：安踏56億購芬蘭巨頭，僅出6.43億

大家好，這里是小編，今天來給大家聊一下安踏曾經(jīng)的一起收購案。2019年，安踏領(lǐng)銜財(cái)團(tuán)收購芬蘭體育品牌管理公司亞馬芬的案例，至今仍是跨境并購領(lǐng)域的教科書級操作。

從資本杠桿設(shè)計(jì)到品牌轉(zhuǎn)型落地，每一步都藏著細(xì)膩的商業(yè)智慧，哪怕你對運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)不甚了解，也能從這個(gè)故事里感受到硬核商業(yè)的獨(dú)特魅力。

你可能沒聽過亞馬芬這個(gè)名字，但始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝這些戶外品類的硬核品牌一定不陌生。這些全球頂級戶外品牌，都屬于這家芬蘭公司。

亞馬芬本身從未自創(chuàng)過體育品牌，而是通過收購整合全球優(yōu)質(zhì)戶外IP，始祖鳥誕生于加拿大溫哥華，薩洛蒙發(fā)源于法國阿爾卑斯山區(qū)，威爾勝起源于美國芝加哥。

還有瑞典的pickperformance、奧地利的atomic等品牌，均由它統(tǒng)一管理。不過品牌的核心研發(fā)設(shè)計(jì)始終保留在本土大本營，企業(yè)本身只負(fù)責(zé)品牌運(yùn)營。

彼時(shí)的亞馬芬經(jīng)營風(fēng)格偏向保守，前十大股東中有九家是芬蘭養(yǎng)老金資管、保險(xiǎn)公司，第一大股東持股僅4.45%，整體經(jīng)營偏向佛系。

雖然旗下品牌在歐美戶外、越野跑、滑雪圈層擁有極強(qiáng)的口碑勢能，卻始終沒能突破年?duì)I收10億歐元的天花板，就像一手好牌卻沒能打出最優(yōu)打法。

2018年安踏首次披露收購意向時(shí)，亞馬芬在赫爾辛基交易所市值約33億歐元，加上賬面近10億歐元的負(fù)債，收購總資金需求約50億歐元。

但安踏當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤僅7億歐元，賬面現(xiàn)金13.5億歐元，直接收購資金缺口巨大，于是這套精妙的杠桿收購操作為人所稱道。

安踏先拿出6.43億歐元自有資金，再以自身資產(chǎn)為抵押向銀行借得9億歐元，湊夠15.63億歐元作為初始資金。

隨后聯(lián)合騰訊、方圓資本以及l(fā)ululemon創(chuàng)始人旗下基金等投資方，在開曼群島成立持股公司JVC，安踏以57.95%的持股拿下JVC決策權(quán)。

接下來的操作堪稱“杠桿變魔術(shù)”，JVC再向銀行借款13億歐元，之后在芬蘭注冊的子公司又以亞馬芬資產(chǎn)為抵押，借得17億歐元。

最終財(cái)團(tuán)共籌得56.63億歐元，其中46億用于收購亞馬芬股份，10億用于償還原有負(fù)債。

收購?fù)瓿珊螅琂VC將芬蘭子公司與亞馬芬合并，把17億歐元債務(wù)轉(zhuǎn)嫁給亞馬芬本體。三年后，借助亞馬芬穩(wěn)健的現(xiàn)金流，又通過合規(guī)的債務(wù)重組，將開曼公司的13億歐元債務(wù)也轉(zhuǎn)移給亞馬芬。

最終大部分債務(wù)由亞馬芬本體承擔(dān)，安踏僅承擔(dān)了最初的6.43億歐元，實(shí)現(xiàn)了用小資金撬動(dòng)大收購。

2024年2月，在開曼群島注冊的亞馬芬成功登陸紐交所，首日募集15.7億美元直接用于償還債務(wù)，后續(xù)又通過兩次增發(fā)進(jìn)一步降低杠桿至健康水平，安踏持股比例稀釋至約40%，仍是絕對第一大股東。

收購之后的五年，亞馬芬全球營收年化增長率達(dá)18%左右，大中華區(qū)年化復(fù)合增長率更是高達(dá)50%以上，這份亮眼成績來自安踏對品牌的精準(zhǔn)重構(gòu)。

安踏沒有打亂亞馬芬品牌原有的研發(fā)邏輯，而是從定位和渠道入手破局，將原本小眾的專業(yè)戶外品牌重新定位，調(diào)整沖鋒衣、越野跑鞋的版型、配色，讓產(chǎn)品更貼近大眾審美。

全面轉(zhuǎn)向DTC直營模式，砍掉傳統(tǒng)戶外店、專柜、奧特萊斯渠道，將品牌門店開在核心商圈高奢商場，通過線下場景錨定品牌高端定位，類似蘋果AppleStore的運(yùn)營邏輯。

同時(shí)在社交媒體營銷上，通過時(shí)尚、演藝明星的穿搭讓品牌氣質(zhì)更貼近大眾生活，把原本的專業(yè)戶外裝備，轉(zhuǎn)化為傳遞“隨時(shí)出發(fā)”情緒價(jià)值的日常穿搭。

這套操作并非獨(dú)創(chuàng)，但適配中國市場的本土化落地，讓品牌實(shí)現(xiàn)了從硬核圈層到大眾市場的爆發(fā)。有人會問，全球運(yùn)動(dòng)品牌龍頭耐克財(cái)力更強(qiáng)、全球化程度更高，為什么沒能拿下亞馬芬？

答案在于兩種商業(yè)路徑的選擇，耐克靠單品牌“對勾”打天下，通過規(guī)模化分?jǐn)偝杀拘纬善放骑w輪；而安踏選擇多品牌矩陣，精準(zhǔn)覆蓋細(xì)分圈層需求。

兩種模式?jīng)]有絕對優(yōu)劣，只是基于自身稟賦的最優(yōu)選擇。如今安踏的全球品牌版圖已經(jīng)覆蓋始祖鳥、彪馬等一眾頂級戶外、運(yùn)動(dòng)品牌，這條全球化之路的未來，值得所有人持續(xù)觀察。