咖啡大戰，燒向門店之外

作者 | 劉藝晨

編輯 | 松壑

日前，瑞幸即享咖啡推出全新瓶裝即飲咖啡，并官宣王一博為瑞幸即享咖啡全球品牌代言人。

首批上市產品包括生椰拿鐵、經典美式、柚C美式三款口味，零售價約6—7元。上市24小時內，線上渠道銷量突破100萬瓶，全品類銷售額達到1800萬元。

這不是瑞幸第一次把現磨咖啡生意延伸到門店之外。

瑞幸即享咖啡為2024年7月煥新推出的預包裝咖啡品牌，旗下產品已覆蓋咖啡液、瓶裝即飲咖啡、即溶咖啡、咖啡豆、膠囊咖啡、掛耳咖啡等品類。

2025年，瑞幸即享咖啡液產品全年銷售超過4億杯；包含咖啡液、凍干粉等在內的“其他產品”全年銷售收入達23.2億元，占總收入比重為4.7%。

但相比咖啡液、掛耳、膠囊等產品，瓶裝即飲是一次更大跨度的嘗試。

瓶裝即飲更接近飲料快消品，需要進入便利店、商超、自動售賣機、即時零售等高頻渠道，與無糖茶、功能飲料、乳飲料爭奪同一組貨架。

類似動作也不只發生在瑞幸身上。

皮爺咖啡零售總經理陳皓近期表示，過去三年公司將包裝產品業務作為核心戰略發力，目前包裝產品業務營收占比已突破30%，成為繼線下門店之后的第二增長曲線。

Manner、庫迪乃至幸運咖均早已推出凍干類、掛耳類零售產品；Seesaw這類強調生活方式的精品咖啡品牌，甚至將品類延伸至手沖壺、磨豆機、咖啡機等咖啡器具。

從咖啡液到瓶裝即飲，從門店杯裝到貨架零售，現磨咖啡品牌為何要走出自己的舒適區？

一

新的價格帶

瑞幸此時高調切入瓶裝即飲，與現磨咖啡行業自身階段變化有關。

一方面，門店擴張仍在繼續，但傳統擴張模式對增長的撬動效率正在下降。

截至2025年末，瑞幸全球門店總數達到31048家，全年凈增門店8708家。全年月均交易客戶數同比增長31.1%至9415萬，累計交易用戶突破4.5億人次。

但在第四季度，瑞幸凈利潤同比下滑約39%至5.18億元。外賣訂單增加帶來的配送成本，成為利潤承壓的重要因素之一。

門店和用戶仍是瑞幸的核心資產，但當門店網絡持續加密，繼續依靠新增門店、外賣履約和低價補貼拉動增長，邊際回報也會逐步下降。

另一方面，咖啡價格戰正在進入新的階段。

今年2月，庫迪結束持續近兩年的“9.9元全場暢飲”活動，僅保留部分產品9.9元不限量供應，其余非特價產品按零售價售賣。這一變化被視為行業低價競爭降溫的標志之一。

但價格戰退潮并不意味著低價咖啡培養出的需求會一同消失。

過去幾年，低價補貼與即時履約客觀上抬高了咖啡消費頻次。

當每日一杯甚至多杯成為習慣，咖啡消費必然會走出門店場景，向居家、辦公、通勤、差旅等時段外溢。

價格戰還在一定程度上放大了咖啡的功能性消費屬性。對一部分消費者而言，咖啡不再只是空間消費或社交消費，也越來越接近高頻、低決策的咖啡因補給。

瑞幸此次瓶裝即飲咖啡零售價約6—7元，接近蜜雪冰城系產品和便利店飲料貨架的大眾價格帶，并延續了其在現磨咖啡市場中以大眾價格切入的打法。

這一定價有兩層含義。

對于門店咖啡而言，行業正在嘗試擺脫過度低價競爭，重新拉開現制飲品的價格帶；

對于已經形成高頻飲用習慣的消費者而言，低門檻、高便利度的咖啡需求仍然存在。即飲咖啡承接的便是這部分性價比需求。

瑞幸此次選擇生椰拿鐵、經典美式、柚C美式三個口味，也符合這一邏輯。

這些產品對應門店中已有較高認知度的口味。用成熟爆款切入貨架，可以降低消費者決策成本，也減少新品教育周期。

事實上，瑞幸早已圍繞“生椰拿鐵”這一招牌產品，拆分出更細分的零售價格帶。

目前，瑞幸即享咖啡已推出生椰風味冷萃咖啡液、瓶裝即飲咖啡，以及作為咖啡伴侶的瑞幸生椰漿共3款產品。

在瑞幸即享會員中心小程序中，25ml袋裝生椰風味冷萃咖啡液2盒18杯售價89元，單杯接近5元；在部分量販零食渠道，同類咖啡液價格可下探至3元。

二

貨架之上

即飲咖啡本身并不是一個能夠輕松增長的市場。

歐睿國際數據顯示，中國即飲咖啡市場規模已突破百億，但2023年至2025年的年復合增長率僅0.4%，明顯低于同期現制咖啡市場。

過去，這一市場主要由傳統快消品牌和成熟咖啡品牌主導。

雀巢長期占據較高位置，星巴克、Costa、三得利等也在不同價格帶和渠道中競爭。近年來，農夫山泉炭仌、東鵬大咖等傳統飲料玩家也相繼布局咖啡相關產品。

近年來現制飲品市場上大殺四方的瑞幸、庫迪們，反而在貨架上身影寥寥。

貨架競爭的邏輯，與現制茶咖門店并不相同。

現制門店生意依賴點位、履約、上新和會員運營；瓶裝飲料依賴鋪貨率、陳列位置、渠道利潤、庫存周轉和終端復購。消費者在便利店貨架前做選擇時，決策鏈路更短，替代品也更多。

對瓶裝飲料而言，渠道是否愿意持續鋪貨、補貨和投入陳列資源，往往比首發銷量更能決定產品生命周期。

隨之而來的，是更重的渠道成本、更高的鋪貨難度，以及被多級渠道分走的利潤空間。

對后來者而言，挑戰巨頭已經固化的渠道利益網，往往需要付出更高的“入門費”。

例如，元氣森林早期突破傳統飲料巨頭的貨架和冰柜封鎖，核心武器之一就是更高的渠道分潤，并通過自建冰柜強化終端觸達。

東鵬飲料從區域品牌走向全國，也長期依賴“一元樂享”“掃碼領紅包”等數字化營銷方式，把費用轉化為終端小店和消費者的激勵。

也因此，更早嘗試零售化的茶飲品牌們，幾乎均已放棄全域鋪貨。

奈雪在2025年下半年重啟瓶裝飲料戰略后，就更強調山姆等會員店渠道的定制聯名與獨家專供；喜茶也依托山姆、胖東來等渠道推出咸酪藏茶、蘋果小奶茉等瓶裝產品，以更明確的渠道人群提高轉化效率。

據晚點報道，瑞幸300ml瓶裝美式咖啡拿貨價約4元/瓶，經銷商賣給門店約4.6元/瓶，終端售價不低于6元/瓶。疊加返利與促銷后，經銷商單箱毛利約15元，扣除倉儲、物流和人工后，利潤率約10%。

相比之下，星巴克270ml瓶裝美式咖啡經銷商拿貨約5.2元/瓶，賣給門店約7.2元/瓶，終端售價約10元/瓶；經銷商單箱毛利約30元，毛利空間接近瑞幸的兩倍。

不過相較傳統即飲咖啡品牌，瑞幸的優勢仍然在于更高頻的門店觸達、更快的新品迭代，以及圍繞生椰拿鐵等爆款沉淀下來的年輕化口味心智。

此外，大眾化定價也更貼近過去幾年被低價現磨咖啡教育出的高頻消費人群，并有助于瑞幸切入當下景氣度較高的量販零食、即時零售等價格敏感型渠道。

能否把門店端形成的爆款認知，轉化為貨架上的持續動銷，將決定瑞幸這次零售化嘗試的真正成色。

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