北京
出品 | 財銀社
文章 | 甄欣
編輯 | 石藝
2005年，戴皓利用非正常方式創立了合眾人壽，這也圓了他多年的金融夢，他曾提到：“這只是起點，下一步，要逐漸進入銀行和其他金融領域，成立中國有影響力的金融控股集團。”
2007年，戴皓在接受采訪中曾稱，他的夢想是：30歲做實業家，40歲做金融家，50歲做慈善家。
2017年，伴隨著吉林億聯銀行的正式成立，戴皓也將自己的夢想一步步實現了，但也正是那一年開始，意氣風發的戴皓開始親手毀掉自己的一切，根據合眾人壽彼時的財報數據顯示。
2017年-2021年間，合眾人壽的投資性房地產余額依次是99.77億元、98.82億元、92.22億元、104.2億元、110.09億元。
2024年，戴皓所掌控的中發集團因因踩雷恒大、寶能等企業，累計涉案金額近200億元，陷入嚴重經營危機，被執行金額達125.87億元，淪為被執行人。
雖然作為億聯銀行的第一大股東，但根據監管要求，民營銀行大股東必須持續正常經營和盈利，受此影響，中發集團在億聯銀行的話語權急劇削弱，2025年年報顯示，其提名的董事從2024年的4人縮減至1人。
掌舵億聯銀行8年之久的董事長戴皓也宣布退出董事會，董事會中僅剩戴藝（其妹）一人是由中發集團提名。
在他掌舵的最后一年，億聯銀行交出了令人震驚的答卷，據2025年財報顯示，2025年營業收入5.1億，同比下降53.24%，虧損14.75億，同比下降150.15%。2025年底，億聯銀行總資產214.47億，同比下降47.46%，近乎腰斬。
2025年，億聯銀行貸款余額114.11億，比2024年減少了129.34億，存款余額169.54億，比2024年減少了107.97億。
其實在2024年，億聯銀行經營狀況就已經出現狀況，2025年，億聯銀行沒有迎來逆轉，反而徹底跌入谷底。
但對于億聯銀行而言，最難的不是眼下的困境，而是如何找到一條適合自己的道路，在過去的8年里，億聯銀行貸款業務高度依賴個人消費貸，根據2025年財報顯示，其互聯網消費貸余額占比達78.15%，抗風險能力薄弱。
在助貸新規實施后，億聯銀行大幅壓縮了合作機構數量，導流獲客機構僅保留了度小滿、馬上消費金融、平安融易等10家，較合作機構總量壓降約八成。
這也直接導致了億聯銀行的經營狀況在這兩年直線下滑。
與大幅下滑的經營業績相對應的是億聯銀行業務及管理費的大幅上升，財報數據顯示，2025年該行業績及管理費6.03億元，較上年度增長37.03%。
對于一家互聯網銀行而言，其成本結構與傳統線下銀行存在本質差異，業務及管理費的核心構成并非線下網點運營成本，而是人員薪酬、科技研發投入、合規風控建設支出與存量業務運營成本四大類。
與此同時，該行成本收入比飆升至118.14%，絕非簡單的經營效率下滑，而是標志著該行經營模式的可持續性面臨嚴峻挑戰。
2025年億聯銀行每獲得 1 元營業收入，就需要付出 1.18 元的管理費用，再疊加資金成本與資產減值損失，虧損成為必然結果。
此外，持續的大額虧損正在快速侵蝕該行的核心資本，2025 年末該行股東權益從 28.56 億元降至 13.80 億元，同比下滑 51.69%，未彌補虧損規模擴大至 20.64 億元，核心一級資本充足率從 12.07% 降至 10.10%，盡管仍滿足 7.5% 的監管紅線，但資本安全墊已大幅變薄。
對于民營銀行而言，其資本補充渠道遠窄于上市銀行，主要依賴股東增資，若虧損局面持續，核心資本將持續被侵蝕，一旦資本充足率逼近監管底線，其業務開展將受到嚴格限制。
近日，有消息傳出地方國資即將接盤，交接工作接近尾聲，這或許將成為億聯銀行的“救命稻草”，國資的介入，不僅能為民營銀行補充資本、穩定信用，更能完善公司治理，阻斷股東風險傳導。
歸根結底，國資入主只能為億聯銀行提供“活下去” 的托底支持與轉型窗口期，而能否真正實現長期可持續發展，核心在于其能否徹底摒棄過往依賴股東流量、依賴助貸通道的粗放發展模式，打造屬于自己的差異化業務優勢、自主風控能力與精細化經營體系。
對于民營銀行而言，牌照價值的核心不在于能夠做全國性的互聯網業務，而在于能否深耕屬地、服務實體，找到與自身稟賦匹配的細分賽道，這既是億聯銀行走出困境的唯一路徑，也是整個中小民營銀行行業轉型的核心方向。
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