接力時刻：我所看到的二代接班人 | 五四青年節(jié)

今天是五四青年節(jié)。它的精神內(nèi)核，從來不是青春的浪漫，而是青年的覺醒、擔(dān)當(dāng)與變革。

一百多年前，一群年輕人推動了中國思想與社會的轉(zhuǎn)向；今天，又有一群年輕人正站在另一個特殊的歷史關(guān)口：他們的父輩是改革開放后涌現(xiàn)的第一代民營企業(yè)家，他們自己則要在產(chǎn)業(yè)變革、地緣動蕩與AI浪潮交織的復(fù)雜時代里，接過中國民營經(jīng)濟的接力棒。

長江商學(xué)院院長、金融學(xué)杰出院長講席教授、家族企業(yè)研究部主任李海濤曾多次指出，中國民營企業(yè)正迎來歷史上首次大規(guī)模傳承，成功的接班一定是傳承加創(chuàng)新，無論是開創(chuàng)新業(yè)務(wù)、引入新技術(shù)，還是開拓海外板塊，本質(zhì)上都是用「創(chuàng)業(yè)者心態(tài)」接過家族事業(yè)。這也是長江商學(xué)院一直將「開拓中國式企業(yè)基業(yè)長青之路」列為核心議題的原因。長江一直在追問一個時代命題：中國的家族企業(yè)，究竟要傳承什么？又該如何傳承？

近期，長江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)助理教授范昕宇接受《三聯(lián)生活周刊》專訪，以口述形式分享了他長期觀察這一群體所形成的洞見。在授課過程中，范昕宇近距離見證了這群年輕人如何借助創(chuàng)新業(yè)務(wù)、新技術(shù)與全球化這些「代際比較優(yōu)勢」，把父輩的事業(yè)帶向了更具自我特色的新階段。

去年底，在李海濤院長領(lǐng)導(dǎo)下，長江商學(xué)院與《家族企業(yè)》雜志共同發(fā)起中國新生代企業(yè)家調(diào)研，范昕宇又一次感受了新生代接班人們在自我實現(xiàn)與家族責(zé)任的雙重驅(qū)動的蓬勃活力。

這或許才是五四精神在今天最值得期待的延續(xù)：不用父輩的方法解父輩的題，而是用屬于自己這代人的方式，定義中國商業(yè)的下一程。

口述 | 范昕宇

記者 | 段弄玉 李曉潔

來源 | 三聯(lián)生活周刊

原標(biāo)題 | 接力時刻：我看到的二代接班人

范昕宇是長江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)助理教授，研究方向為組織經(jīng)濟學(xué)和制度經(jīng)濟學(xué)。2018年回國后，他開始在長江商學(xué)院任教。在他看來，這里聚集著中國最活躍的一批民營企業(yè)家，也因此成為“離市場最近的地方”。

在和學(xué)員的日常交流中，范昕宇注意到，家族企業(yè)的傳承正成為一個日益重要的議題——可以說，人類歷史上從未有這么多體量如此龐大的企業(yè)，在如此短的時間內(nèi)集中面臨傳承問題。

以下是他的觀察與講述。

范昕宇

長江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)助理教授

01

從來沒有這么多的企業(yè)

在如此短的時間里集中面臨傳承問題

我的專業(yè)是組織經(jīng)濟學(xué)和制度經(jīng)濟學(xué)，博士論文做的是組織治理結(jié)構(gòu)的變化，通俗一點講，就是研究不同層級的決策者之間如何分工、制衡與協(xié)作。放到商業(yè)世界里，對應(yīng)的其實就是企業(yè)傳承的問題。

2018年畢業(yè)回國后，我就在長江商學(xué)院任教了。選擇這里的一個很重要原因，是長江商學(xué)院匯聚了中國頂尖的民營企業(yè)家：它離市場最近，也離真實的決策者最近。我的研究方向也自然聚焦到了家族企業(yè)傳承上。

研究企業(yè)傳承，不只是企業(yè)層面的事情，也是家庭層面的事情，所以信任的構(gòu)建雖需要時間但至關(guān)重要。

剛開始，我當(dāng)然不可能立刻知道每個人背后的故事。

但在課堂上討論家族企業(yè)傳承時，我會講很多歷史上的案例，比如老皇帝如何把權(quán)力傳給小皇帝，新皇帝登基后如何立威等。我把這些故事和大家分享，很多人會從中看到相似性，受到啟發(fā)。課后作業(yè)里，我也會鼓勵他們分享自己企業(yè)的故事。

在這個過程中，我和學(xué)員之間慢慢建立起了更多的信任感。課后聊天時，有些學(xué)員會主動跟我討論自己遇到的困惑，也會來問我的建議。

值得一提的是，長江商學(xué)院本身也有一種彼此信任、愿意分享的文化，這為建立這種關(guān)系提供了天然的基礎(chǔ)。

來到長江商學(xué)院以后，除了給匯聚大量二代企業(yè)家的MBA項目上課和面試，我也開始擔(dān)任“接力長江”的面試官。這是一個專門為家族企業(yè)接班人設(shè)計的能力提升項目，候選人所經(jīng)營或繼承的企業(yè)，規(guī)模通常在10億元以上。

事實上，早在2014年前后，已經(jīng)有一批校友企業(yè)家開始思考接班問題，這個項目正是應(yīng)他們的需求而設(shè)立的。在“接力長江”最開始的幾期同學(xué)里，就有七匹狼、安踏、波司登、晨光等企業(yè)的接班人。到今天，他們很多人已經(jīng)成長為家族里的中堅力量。

在參與這個項目的過程中，我越來越意識到，家族企業(yè)傳承的議題非常重要。

▍首先，它對整體經(jīng)濟的影響非常深遠。

面臨傳承問題的，不僅有“接力長江”的同學(xué)們所在的十億甚至百億元級營收的大型企業(yè)，還有大量中小規(guī)模的中國民營企業(yè)。進一步看，企業(yè)能否成功延續(xù)的背后，實際上關(guān)系到千家萬戶的就業(yè)問題。正因如此，這不僅僅是一個經(jīng)濟議題，更是一個社會議題。

▍其次，人類歷史上從來沒有這么多體量如此之大的企業(yè)，在這么短的時間里集中面臨傳承問題。

改革開放始于上世紀70年代末，那時創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家數(shù)量非常大，年齡也相對集中。那個年代25歲到45歲創(chuàng)業(yè)的人，如今大多都進入了需要考慮傳承問題的階段。相對而言，很多西方國家的企業(yè)，通常是以更緩慢的、遞進式的方式面對這個問題。

▍而且，中國民營企業(yè)現(xiàn)在面對的，大多是第一代向第二代的傳承，在家族內(nèi)幾乎沒有經(jīng)驗可以直接借鑒。

相比之下，我們前不久去米蘭考察過一家做小眾奢侈品的百年企業(yè)，他們已經(jīng)在做第五代到第六代的傳承。

這意味著他們已經(jīng)積累了多輪交接的經(jīng)驗，現(xiàn)在的掌舵者曾經(jīng)也是接班人，所以他既懂得如何從決策者的角度思考，也懂得即將接班的子女的心理動態(tài)。

這種多角色認知會在很大程度上幫助企業(yè)更順利地完成傳承流程。

▍與此同時，這個傳承周期又恰好撞上了一個外部環(huán)境高度動蕩的時期：

全球經(jīng)濟波動、增長放緩、地緣政治不穩(wěn)定，再加上人工智能帶來的產(chǎn)業(yè)革命，多重轉(zhuǎn)型疊加在一起。

它未必意味著問題一定更難，但顯然讓問題變得更復(fù)雜了。

02

“過來人的想法”

“接力長江”項目的課程，其實也是根據(jù)同學(xué)們的需求一步步摸索出來的。

很多二代接班人大學(xué)的專業(yè)并不是商科，而是藝術(shù)或是文學(xué)。選大學(xué)專業(yè)時，不少家庭還是愿意給孩子保留一定自由度，讓他們先按興趣探索。

所以，這個項目的核心目標(biāo)之一，就是給他們提供一個比較完整的商學(xué)院知識框架。他們要知道怎么看財務(wù)報表、理解稅務(wù)規(guī)劃、掌握管理學(xué)的基本理論框架、知道危機公關(guān)的基本原理等。

還有一門很特別的課，我把它稱為“過來人的想法”。

我們會邀請改革開放后的“第一代企業(yè)家過來人”來講課，讓他們分享自己見過的“一代”故事、“二代”故事。對這些二代來說，這些故事不是抽象的案例，而是發(fā)生在自己身邊的事，所以他們的感受會特別強烈。

我們甚至還會專門安排時間講健康管理，比如提醒他們要定期體檢，因為他們的健康狀況、團隊的健康狀況，與企業(yè)的健康狀況，其實是高度相關(guān)的。

這幾年，我明顯感覺到課程設(shè)置發(fā)生了一個很大的變化，就是課堂之外、互動性質(zhì)的學(xué)習(xí)越來越多了。

二代接班人會很愿意去彼此的企業(yè)參訪。

負責(zé)講解的同學(xué)往往很有動力，因為那是他自己家里的企業(yè)，在某種程度上也代表著他的自我成就。

而對于參訪的同學(xué)來說，因為講解人是“我的同學(xué)”，他們往往比參訪其他企業(yè)能獲得更多、更真實的信息。

而且有時候，爸媽，也就是“一代企業(yè)家”，也會出來給孩子“撐腰”。這時，參訪者面對的不再只是一套對外的固定話術(shù)，而是直接跟真正的決策者交流。

比如我們曾去深圳參訪一個服裝類企業(yè)，他們最早以線下店鋪為主，當(dāng)時正在做電商轉(zhuǎn)型：由媽媽主導(dǎo)，孩子也參與其中。所以當(dāng)天的討論就圍繞電商展開，學(xué)員們也會把自己遇到的困惑帶進去，形成了很具體的交流。

除了“接力長江”項目之外，我們還有另一個項目，叫“長青計劃”。

該項目由李海濤院長親自發(fā)起并授課，面對的是百億級企業(yè)的新一代掌舵者，這些學(xué)員已經(jīng)真正進入接班階段了。

他們討論的問題會非常具體：比如戰(zhàn)略怎么選、數(shù)字化到底怎么做。到這個階段，就不再是課堂上講技術(shù)理論，而更多是以企業(yè)走訪為主，在真實的經(jīng)營場景里展開討論。

去年“長青計劃”項目組織學(xué)員去了京東見劉強東，去了比亞迪見王傳福，去了泡泡瑪特見王寧，基本上就是和真正做出過千億級企業(yè)的人直接對話。

這類實踐型課程之所以特別受歡迎，也和企業(yè)管理本身的特性有關(guān)。

這個領(lǐng)域里有大量“默會知識”（Tacit Knowledge），它和書本知識相對應(yīng)，是一種很難通過概念傳遞、必須靠“手感”去掌握的知識。

很多時候，你要通過觀察別人如何處理事情，才能知道問題原來應(yīng)該這樣解決。

去年底，在李海濤院長的領(lǐng)導(dǎo)下，長江商學(xué)院與《家族企業(yè)》雜志共同發(fā)起了中國新生代企業(yè)家調(diào)研，其中有一個問題是問“二代”最應(yīng)該向“一代”學(xué)什么，他們回答最多的是識人用人的能力，以及“戰(zhàn)略眼光”

其實說到底，指的就是這種“手感”。

這也是“一代”和“二代”之間的一個核心差別。

平均來看，很多“一代”企業(yè)家并沒有接受過特別完整的高等教育，但他們擁有非常強的實踐智慧。他們來商學(xué)院，一個很重要的訴求是把這些經(jīng)驗體系化，也就是所謂“知其然，也知其所以然”。借助體系化的知識，他們可以重新理解自己和別人的實踐智慧，并據(jù)此做出更好的決策。

相對而言，“二代”通常擁有更好的書本知識，也接受過更完整的通識教育，但他們真正缺乏的，正是實踐智慧。

“一代”和“二代”還有一個明顯區(qū)別，就是“二代”更強調(diào)“做自己”。

早些年，很多人會把接班理解為一種家族責(zé)任，并且會提前為此做準(zhǔn)備，現(xiàn)在很多年輕人的心態(tài)則是：我也不確定自己要不要接班，但我先來這里探索一下。即便最后決定接班，他們也往往會把自我實現(xiàn)放在很重要的位置。

我們的調(diào)查顯示，在“二代”接受家族企業(yè)的動力中，“家族責(zé)任”和“自我實現(xiàn)”幾乎各占一半。他們不僅想繼承家里的事業(yè)，還想把它做成自己認同的樣子。

當(dāng)然，當(dāng)他們中的許多人真正進入接班過程以后，“做自己”的空間往往會迅速收縮，因為他們會發(fā)現(xiàn)，這件事遠沒有想象中那么容易。

03

“代際比較優(yōu)勢”

那些成功接班的“二代”，往往會走三種比較典型的路徑。

它們有一個共同點，就是“二代”可以借助自己更熟悉、更擅長的東西，找到接手企業(yè)的突破口，我把它們統(tǒng)稱為“代際比較優(yōu)勢”。

▍第一類是開拓主營業(yè)務(wù)以外的新業(yè)務(wù)。

比如，現(xiàn)在很受年輕人歡迎的“檸季檸檬茶”，它的創(chuàng)始人也是我們MBA項目的同學(xué)。他父母原本做的是餐飲店，所以他對餐飲的成本邏輯很熟悉：餐飲本質(zhì)上就是摳成本，靠少數(shù)幾道受歡迎的菜來支撐利潤。檸季也是一樣，有幾個爆款構(gòu)成主要利潤來源，同時嚴格控制每一款茶飲的毛利。

但與此同時，它又采用了互聯(lián)網(wǎng)時代那種標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的打法。因為這位同學(xué)自己在大廠工作過，這種商業(yè)模式就成了他做連鎖茶飲的核心競爭力。

除了把業(yè)務(wù)拓展到年輕人熟悉的消費場景，也有人會把原本to B的業(yè)務(wù)拓展到to C。非常常見的一種方式，就是做自媒體和電商。

我們有一位去年剛?cè)雽W(xué)的MBA同學(xué)，給自己起了個名字叫“馬桶公主”。這個名字本身就很有反差感，一下子就能讓人記住，說明她很懂傳播。她家原本做的是to B端的衛(wèi)浴企業(yè)，給大酒店做配套解決方案。她接班之后，開始往C端走。她的賬號會拍“打工人的一天”，也會去探訪那些他們服務(wù)過的高端酒店項目，向受眾說明：我們能服務(wù)這么高端的客戶，說明產(chǎn)品和能力是可靠的。

相較而言，她父輩那一代做B端生意的人，通常不會選擇這種宣傳方式。

▍第二類是利用新技術(shù)。

很多“二代”在接手企業(yè)、試圖打開局面時，都特別偏愛數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

有個例子是一家做傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)，“二代”原本學(xué)的是編程，對數(shù)據(jù)非常敏感，他回到家里的企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)公司還處在很初級的信息化階段，于是第一件事就是做數(shù)據(jù)歸檔和整理。

后來他還寫了一個小程序，用來更準(zhǔn)確地預(yù)測庫存和生產(chǎn)排期，企業(yè)生產(chǎn)效率一下子就提上來了，這也幫助他迅速在企業(yè)里站穩(wěn)了腳跟。

大家為什么常常選擇數(shù)字化？就是因為它能很快看到成果。

只要結(jié)果出來了，就可以用事實證明，我做得比現(xiàn)有的那一套更有效，這樣作為“二代”接班人的位置就更容易立住。

相比之下，像引進一些新理念，或者改變公司的組織規(guī)則，往往要更長時間才能看到效果，在這段時間里，各種流言蜚語就可能先起來了。

▍第三類是全球化業(yè)務(wù)。

大多數(shù)“二代”都有海外學(xué)習(xí)或工作背景，因此這是他們非常天然的優(yōu)勢。

更重要的是，開拓海外業(yè)務(wù)往往需要足夠高的信任，因為很多事情必須有人全權(quán)負責(zé)。而家族成員之間，恰恰通常有這樣的信任基礎(chǔ)。

比如我們有個學(xué)員家里是做橡膠添加劑的企業(yè)。這家公司要去泰國建廠，他就被派過去負責(zé)整個建廠過程。工廠建好了，他最終還是要回來，但這段經(jīng)歷本身就非常關(guān)鍵，因為它證明了“我確實帶領(lǐng)公司走向了一個新的、更大的成功”。這對他建立接班的合法性非常有幫助。

在國際環(huán)境變化越來越劇烈的情況下，“二代”可能會發(fā)揮更重要的作用。

還有一個觀察：上一代企業(yè)家更習(xí)慣單打獨斗，或者在本地抱團，但今天為了應(yīng)對變化，人和信息變得越來越重要。

“二代”的信息觸角通常更廣，接觸的人群也更多，因此在這個充滿不確定性的時代，他們手里的“工具箱”會更大。

為什么大家都傾向于走這三條路？

一方面，這是“代際比較優(yōu)勢”；另一方面，也是為了避免利益沖突。

“二代”在接班時，名義上是未來的接班人，但在公司內(nèi)部往往又是“最新來的人”。這種結(jié)構(gòu)性矛盾是長期存在的。

那么怎么化解？

最好是做出一些既能證明自己、又不會立刻沖擊老員工利益格局的事情，甚至最好還能讓其他人也從中獲益。這樣，大家才可能真正服你。

而剛才說的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)、全球化，恰恰都符合這個條件。

04

適應(yīng)和改變

“二代”這個群體，是成長曲線非常陡峭的一群人。我經(jīng)常聽到他們的班主任感嘆：他們見證了這些同學(xué)巨大的成長和變化。

原因很簡單。正因為他們是“二代”，所以在短短兩三年內(nèi)，被交付給他們的任務(wù)，可能是一個普通員工要花十幾年才會逐步接觸到的。他們獲得鍛煉的機會，遠遠超過同齡人；當(dāng)然，面對的復(fù)雜問題也遠遠超過同齡人。如果他們能扛住這些挑戰(zhàn)，成長幅度就會非常驚人。

我曾經(jīng)面試過一位學(xué)員。面試時，他給人的感覺是一個生活在自己世界里的小朋友。他家做的是技術(shù)類工程施工的企業(yè)，我們本來想追問一些公司的細節(jié)，但他一直在講自己開的一個“早C晚A”的酒吧和咖啡店。

可是兩年后的一場活動，他被選去做主持人。那天的他，已經(jīng)明顯變成了一個會照顧他人情緒、會控場調(diào)節(jié)氣氛的話題引領(lǐng)者。

如果要猜的話，那他一定是在這兩年里經(jīng)歷過很多次“只顧自己表達、結(jié)果行不通”的時刻，然后才慢慢長成今天這個樣子。

事實上，“二代”接班會面臨很多獨特的挑戰(zhàn)。

▍一些挑戰(zhàn)直接來源于“二代”的身份。

很多“二代”即便事情做得不錯，也會懷疑這是不是因為自己的身份才達成的成就；也有人明明做得一般，卻因為周圍人一直捧著，誤以為自己很強。

所以在接手自己家的企業(yè)之前，一些“二代”會選擇去外部企業(yè)鍛煉，來確認這些項目的成功不是靠家里，而是靠我自己做成的。

而且，當(dāng)他以后要決策、發(fā)號施令的時候，他也可以說，因為我做成過類似的項目，所以這次大家應(yīng)該聽我的。

外部鍛煉的另一個好處是，“二代”們可以獲得一種“平視的視角”。

在企業(yè)內(nèi)部，因為“接班人”的身份，“二代”們很難平視別人，也很難獲得別人的平視。而在外部環(huán)境里，別人不知道他的出身，他也不知道別人的出身。

如果也做過那個最普通、最辛苦的“牛馬”，甚至曾經(jīng)體驗過“被人不當(dāng)人看待”的環(huán)境，那當(dāng)他成為決策者后，可能更知道“人應(yīng)該被當(dāng)作人”來對待。

▍另一個挑戰(zhàn)是，雖然企業(yè)可以傳承，但社會資本或者說“關(guān)系”，并不是想傳就能傳下去的。

這里面夾雜著一整套“一代”慢慢摸索出來的默會知識：一群人里誰坐什么位置、這個人喜歡喝普洱還是大紅袍，這些細節(jié)都會影響后續(xù)合作。

這一點在物流、建筑這類上下游關(guān)系復(fù)雜而且要頻繁和政府打交道的行業(yè)里，尤其明顯。

我們有個學(xué)員家里是做建筑的企業(yè)，笑稱自己回國后變成了“夜班小王子”。因為他發(fā)現(xiàn)，在這個行業(yè)里，要獲得工人信任，最直接的方法就是跟他們同吃同住。

于是他真的這么干了一個月，用行動證明“少爺我也能吃苦”。這些東西，并不能從書本知識中學(xué)會。

我們也發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的“二代”會很快學(xué)會父輩那一套社交方式。哪怕他們一開始接手時，明明想用一種更現(xiàn)代的方式來處理問題，比如不喝酒、不應(yīng)酬，但很多人很快會發(fā)現(xiàn)，對他們來說，那套舊方式仍然是最高效、最方便的溝通方式。

當(dāng)然，也有例外。

比如當(dāng)對方也是“二代”的時候，互動模式就更有可能發(fā)生變化。大家依然會維持關(guān)系，但可能不是在酒桌上談事，而是在咖啡館里談，或者在商業(yè)關(guān)系之外，一起去看演唱會、跑馬拉松。

這里面存在一個從量變到質(zhì)變的可能：當(dāng)桌上坐著的年輕人越來越多時，商業(yè)文化本身也可能發(fā)生變化。

除了企業(yè)文化的變化，企業(yè)的發(fā)展方式也可能在“二代”手里發(fā)生轉(zhuǎn)向。

對于“長青計劃”項目里那些已經(jīng)接手企業(yè)的“二代”來說，一個核心挑戰(zhàn)是：他們不可能再復(fù)制“一代”那種高增長年代里的擴張路徑。

那么，在“增量”和“增質(zhì)”之間，應(yīng)該怎么選？

郎酒就是一個很有代表性的例子。

老汪總（汪俊林）把企業(yè)從0做到了200億元，小汪總（汪博煒）接班以后，很難再把200億元的郎酒翻200倍。

那么他該做什么？

一方面，他仍然會嘗試一些新業(yè)務(wù)，比如威士忌；另一方面，他開始做郎酒莊園來提升用戶黏性和服務(wù)品質(zhì)，實際上走的是一條從“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的路。

因為從0到200億元，更多靠的是把生產(chǎn)體系和供銷網(wǎng)絡(luò)搭起來，但要做一個真正優(yōu)秀的高端白酒品牌，就必須強調(diào)用戶體驗，講出一個好的品牌故事。莊園其實就是給會員提供增值服務(wù)的，它所訴諸的是一種品牌溢價。

我去年帶著MBA項目兩百多位同學(xué)去莊園上課，那里有天寶洞、地寶洞貯藏30年陳釀，在長滿了微生物的洞里現(xiàn)場開壇取酒，那種體驗確實令人難忘。

從這個意義上說，中國的“企二代”，尤其是這些“頭部企業(yè)二代”，其實很有機會推動中國經(jīng)濟走向更高質(zhì)量的發(fā)展。

過去中國市場競爭最熟悉的方式，是靠低價取勝、內(nèi)卷取勝，最后往往是兩敗俱傷。內(nèi)卷的根源，其實就是同質(zhì)化競爭。

當(dāng)一些較大的品牌不再只追求量的突破，而開始重視產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，開始經(jīng)營自己的品牌文化，它們就有機會從內(nèi)卷里跳出來。

而且，做品牌文化這件事是沒有盡頭的。很多上一代企業(yè)家的思維方式，是在快速增長時代形成的一種“跑馬圈地”的邏輯。賺快錢當(dāng)然也能掙錢，但會讓人始終處在一種焦慮情緒里。當(dāng)他們真的開始關(guān)心長期傳承，心態(tài)就會很不一樣。

05

歸根結(jié)底是價值觀

說到底，現(xiàn)代企業(yè)的接班大概有三種模式。

?第一種是CEO式接班，也就是“二代”親自下場，親力親為地管理公司；

?第二種是董事長式接班，把日常經(jīng)營交給職業(yè)經(jīng)理人，自己成為董事會主席，把握大方向；

?第三種是實控人式接班，比如沃爾瑪，沃爾頓家族并不需要每一代人都深度參與管理，但控制權(quán)仍然在家族手里。

未來后兩種模式會越來越普遍。因為對很多“二代”來說，公司已經(jīng)不是他們“親自生出來的孩子”了，他們會更沒有負擔(dān)地把公司交到職業(yè)經(jīng)理人手里。

那么，家族企業(yè)最終傳承下去的，究竟是什么？

歸根結(jié)底應(yīng)該是價值觀。

因為在漫長的代際傳承過程中，一傳二、二傳三、三傳四，企業(yè)家們不可能保證每一代子女都適合做優(yōu)秀的經(jīng)營者，但他們可以通過家庭教育、價值觀傳承，盡量保證子女是正直的人，能夠去做正確的事，能夠選出合適的人來經(jīng)營企業(yè)。

我去年底帶著學(xué)員去米蘭游學(xué)，在一周時間里考察了阿瑪尼、芬迪、杰尼亞等頭部品牌，也看了一些更小型的家族企業(yè)。

杰尼亞給我很深的啟發(fā)。它能長期穩(wěn)定發(fā)展，一個重要原因就是特別重視“凝聚人心”。

它在中國市場做得非常好，是改革開放之后比較早進入中國的高端男裝品牌之一。但它的總部其實在距離米蘭兩個小時車程的一個小村子里，所以它長期面對的核心難題就是：怎么留住優(yōu)秀員工。因為再優(yōu)秀的人，隨時都有可能被別的公司挖走。

他們當(dāng)然也做了很多常規(guī)動作，比如因為有杰尼亞總部的存在，小村子里的醫(yī)院、學(xué)校都得到了改善和裝修。

但其中有一個細節(jié)特別打動我：創(chuàng)始人那一代很喜歡爬山，所以他們把莊園后面整座山都買了下來，在山上種樹，通過爬山團建。后來公司形成了一個傳統(tǒng)，每當(dāng)員工生了孩子，就會在團建時到后山種一棵樹，并用這個孩子的名字來命名。這其實建立了一種很深的聯(lián)結(jié)和紐帶。再加上意大利本身就是一個很重視家庭文化的社會，所以他們員工的離職率一直很低。

這個例子說明，家族企業(yè)其實很擅長做一件事：凝聚人心。讓人感覺到，你不僅是我的員工，你還是一個有家庭、有生活的人，所以我不僅關(guān)心你這個工人，也關(guān)心你的家人。

但這件事當(dāng)然不能簡單復(fù)制，或者說我們也去種棵樹就行了。它的可取之處，在于一種洞察：

不僅是在產(chǎn)品端洞察客戶需求，也是在組織內(nèi)部洞察員工的歸屬感和安全感需求。

尤其在危機到來的時候，家族企業(yè)的這種能力會變得格外重要。

因為在超出規(guī)則范圍的風(fēng)險面前，單靠管理理論其實是不夠的。真正起作用的，往往是沒有明確規(guī)則可依時，人依然愿意相信什么、堅持什么。

相比于一般企業(yè)，家族企業(yè)反而可能更容易做得好，因為它們更容易在組織內(nèi)部形成一種價值共識。這也是它們韌性的來源。

所以，中國今天這一代“二代”企業(yè)家，其實可能承擔(dān)一個非常重要的角色，去推動形成一種更友善、更以人為本的公司和社會。

上一代企業(yè)家有他們自己的時代背景，他們的認知方式和行為方式，在很大程度上已經(jīng)定型了。作為競爭的幸存者，他們更容易用競爭的方式去理解世界。

但下一代不同。

他們正好成長在一個變革時代，更有可能通過差異化來破解問題。而差異化的前提，是你要真正了解對方，了解得越深，越容易形成真正的差異化優(yōu)勢。那這種能力，首先就要從了解身邊的人開始。

而且，他們成長在一個相對更富足的環(huán)境里，更容易理解“倉廩實而知禮節(jié)”，也更容易意識到，無止境加班是不應(yīng)該的，人應(yīng)該有自己的生活空間。這會進一步幫助他們形成一種更尊重人、也更懂得尊重人的基本共識。

如果這些未來企業(yè)家們既有技術(shù)和管理上的能力，又在企業(yè)內(nèi)部形成了這樣的共識，并把它延伸到產(chǎn)品、服務(wù)和組織文化中去，那么未來中國商業(yè)就可能出現(xiàn)一種更深入、也更可持續(xù)的發(fā)展模式，形成屬于中國商業(yè)自己的新商業(yè)文明。

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