林清軒孫來春：百億市值需要靠更多大單品來支撐

導讀：大旗艦品只是參與競爭的入場券。

李彥丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

截自品牌官網(wǎng)丨頭圖

2025年12月30日，上海林清軒化妝品集團股份有限公司正式在香港主板敲鐘上市。這家創(chuàng)立23年的國貨護膚品牌，從一個“幾個人創(chuàng)業(yè)的公司”正式成為一家公眾公司。

過去五年，國貨護膚品牌迎來了一波上市潮——珀萊雅、貝泰妮、上美集團等紛紛借助資本力量完成規(guī)模躍遷。但上市對一家創(chuàng)立23年的企業(yè)而言，不只是一次融資事件，更意味著治理邏輯的根本性重構(gòu)：從“老板說了算”，轉(zhuǎn)向公眾公司所需的制度化決策。

但出乎意料的是，孫來春覺得“幸福指數(shù)大幅提升”。“過去什么事都找我決策，我不決策就推不動。現(xiàn)在靠一個團隊集體決策，效率反而比我一個人高。”

上市之后，林清軒的下一步要怎么走？創(chuàng)始人 IP 會不會成為新的風險點？靠什么支撐未來五年百億營收的目標？ 3 月 17 日，在一場客戶會議上，壹覽商業(yè)就上述問題與林清軒創(chuàng)始人孫來春展開了對話。

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上市三年布陣：從“拍腦袋”到集體決策

多數(shù)創(chuàng)始人在企業(yè)上市后會面臨一個共同的治理難題：公眾公司要求決策透明化和流程化，但創(chuàng)始人往往習慣于親力親為的決策模式。這個矛盾處理不好，輕則拖累效率，重則引發(fā)管理動蕩。

孫來春就在內(nèi)部啟動了一項職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)計劃，目標是培養(yǎng)一百名職業(yè)經(jīng)理人。林清軒內(nèi)部稱他們?yōu)?/strong>"小老板"，這些人實行矩陣式管理，在各自的產(chǎn)品線或區(qū)域擁有獨立的決策權(quán)。

“如果是三年前，小金珠精華水這件事我不可能不參與。”孫來春所說的這款產(chǎn)品是林清軒近期的現(xiàn)象級爆品。但實際上，從起名、立項、研發(fā)、打樣、功效測試到最終的推廣方案，他幾乎全程缺席，“只是在立項簽字的時候點了個頭，連定價都是團隊研究完說了算”。

這個結(jié)果出乎他自己的預料。在過去23年里，林清軒的發(fā)展軌跡與一個典型創(chuàng)始人驅(qū)動的企業(yè)并無二致：產(chǎn)品方向由孫來春定，重大決策由孫來春拍板。但現(xiàn)在，決策機制變了。一百個平均年齡遠低于創(chuàng)始人的經(jīng)理人，各自負責一塊業(yè)務，定期集體討論、洞察、調(diào)研，最終形成方案。

上市之后，這種分權(quán)還從決策權(quán)延伸到了財權(quán)——林清軒剛剛官宣了一項回購計劃，用部分公眾股票為員工發(fā)放期權(quán)。

“光分權(quán)沒有錢，誰有動力？光分錢沒有權(quán)，他沒有抓手。”孫來春認為，分錢與分權(quán)的對等，是一家公眾公司必須完成的制度建設。

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做創(chuàng)始人IP：不是流量邏輯，是用戶直連通道

在美妝行業(yè)，創(chuàng)始人IP已經(jīng)成為一種標配式的營銷工具。大多數(shù)品牌的操作路徑是相似的：打造人設、輸出觀點、積累粉絲、最終導向直播間成交。這種模式的底層邏輯是流量——創(chuàng)始人本身成為一個流量入口，降低品牌的獲客成本。

但孫來春從一開始就拒絕了這個定位。他做視頻號源于一場偶然——某次新品發(fā)布會后的正常分享意外“賣爆了”，在團隊和外界的建議下半推半就地開了號。

當下，他給自己的賬號定下了三個定位：一是作為文化大使，傳遞林清軒的品牌理念和科研知識、二是作為客服代表，直接接收顧客反饋、三是作為產(chǎn)品經(jīng)理，從用戶需求中提煉產(chǎn)品靈感。這三個角色有一個共同點：都不是為了獲取流量，而是為了縮短品牌與用戶之間的信息鏈條。

林清軒有一款近期上市即賣爆的產(chǎn)品 —— “ 光白 傘 ” 雙特征防曬，背后就是這個邏輯的典型案例。四年前的顧客反饋被收集上來：需要一款高天然成分、不搓泥、能美白又能防曬、敏感肌也能用的產(chǎn)品。孫來春把這些需求收上來，投入研發(fā)，最終拿下了 藥監(jiān)局的認證。壹覽商業(yè)注意到，這款產(chǎn)品上市不到一月，淘寶銷售量已突破 2000 單 。

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"1+4"產(chǎn)品矩陣：用超級旗艦品建立品類話語權(quán)

國貨美妝行業(yè)近幾年掀起了一股“大旗艦品”風潮。行業(yè)共識也逐漸形成：在注意力稀缺的時代，一個品牌至少需要一款能夠代表品類的超級單品，才能獲得參與競爭的"門票"。

但“大旗艦品”這個概念在行業(yè)里存在嚴重的認知分化。一種理解是“爆品邏輯”——低價走量，靠規(guī)模沖銷售額；另一種理解是“旗艦邏輯”——高毛利、高復購、高技術(shù)壁壘，用品質(zhì)定義品類標準。兩者的本質(zhì)區(qū)別在于，前者是做時間的敵人，后者是做時間的朋友。

林清軒顯然選擇了后者。孫來春將未來五年的百億目標拆解為“1+4+n”產(chǎn)品矩陣，其中，第一個“1”指集團最具品牌力的產(chǎn)品山茶花精華油。“4+n”指的是以山茶花為成分而延展出的精華水品類、精華乳品類、面霜品類、以及防曬美白品類等。

這個矩陣的核心思路是：不依賴單一爆品，而是用多款旗艦產(chǎn)品共同驅(qū)動增長。在孫來春看來，有一個大旗艦品是競爭的門票，有兩個護城河更深，“能有3-4個，百億才有可能”。

當行業(yè)陷入流量內(nèi)卷與低價白牌的泥潭，林清軒選擇了一條不同的路：用三年完成上市前的組織變革，把創(chuàng)始人 IP 變成用戶直連通道，以大 旗艦品 支撐百億營收目標。上市不是終點，而是治理體系升級的起點。在注意力碎片化的時代，林清軒的樣本說明：品牌的護城河，來自對用戶、研發(fā)和組織的長期深耕。