海航6.6萬順心卡，有多少人愿意賭？

從促銷手段，走向經(jīng)營(yíng)工具

這幾天，業(yè)內(nèi)在傳海航的“金鵬順心卡”，很多人會(huì)把它當(dāng)成“隨心飛”的新版本。

但如果換個(gè)問法，這件事的感覺會(huì)完全不一樣：

現(xiàn)在讓你一次性拿出6萬6，把未來幾年的機(jī)票錢提前交給一家航司，你愿意嗎？

乍一看，這是一張購(gòu)票權(quán)益卡；但往下看一層，它更像是一種長(zhǎng)期預(yù)付關(guān)系。

問題也因此變成，你買的到底是機(jī)票，還是對(duì)一家航司未來履約能力的信任？

01

6.6萬元，買一套預(yù)付結(jié)構(gòu)

過去大家熟悉的“隨心飛”，本質(zhì)是飛行資格。你付一筆錢，在規(guī)則內(nèi)反復(fù)訂票，核心價(jià)值很簡(jiǎn)單——能飛多少次。

順心卡則是另一套邏輯。根據(jù)網(wǎng)傳信息，用戶支付6萬6元后，可在有效期內(nèi)購(gòu)買海航系指定范圍內(nèi)航班的特惠機(jī)票，其中經(jīng)濟(jì)艙價(jià)格379元起，不含機(jī)建燃油費(fèi)，支付時(shí)可通過賬戶余額、積分或現(xiàn)金組合完成。

你付出的6萬6，并不會(huì)直接換來飛行次數(shù)，而是被拆分成一個(gè)更復(fù)雜的系統(tǒng)：一部分變成儲(chǔ)值余額，一部分對(duì)應(yīng)會(huì)員權(quán)益，同時(shí)疊加積分和低價(jià)購(gòu)票入口。

更準(zhǔn)確地說，它不是一張卡，而是一套組合結(jié)構(gòu)：預(yù)付資金 + 購(gòu)票入口 + 積分體系 + 會(huì)員機(jī)制。

這帶來的變化其實(shí)很直接。你每一次出行，依然要買票，只是支付方式變成了余額、積分和現(xiàn)金的組合。限制你的，也不再是“能飛多少次”，而是三個(gè)更現(xiàn)實(shí)的變量：

賬戶里還剩多少錢、積分夠不夠、以及有沒有票。

從這一刻開始，這個(gè)產(chǎn)品就已經(jīng)不再只是“賣票”，而是進(jìn)入了用戶先付錢，航司再慢慢提供服務(wù)的邏輯。

02

隱藏在用戶顧慮背后的問題

如果只看賬面，這個(gè)產(chǎn)品其實(shí)不難理解。

業(yè)內(nèi)人士A總在拆解后給了一個(gè)很直接的判斷：

“本質(zhì)就是先存一筆錢進(jìn)去，之后可以用一個(gè)相對(duì)固定的價(jià)格買票?！?/p>

以379元這個(gè)價(jià)格來看，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)票價(jià)體系里，確實(shí)有一定吸引力。無論淡季還是旺季，這個(gè)價(jià)格都具備競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是在節(jié)假日這樣的高峰期，機(jī)票價(jià)格往往明顯上浮，今年五一含稅均價(jià)已經(jīng)接近千元，這樣一對(duì)比，這個(gè)價(jià)格的優(yōu)勢(shì)就更直觀了。

圖源：航班管家

“類似的產(chǎn)品，這幾年航司一直在嘗試，它們都是在鎖定高頻用戶。從純算賬的角度看，對(duì)一部分人來說是成立的?！?/p>

但問題不只是便不便宜。用戶真正擔(dān)心的，是兩件更現(xiàn)實(shí)的事：這筆錢安不安全，以及這張卡好不好用。

第一層，是履約能力。當(dāng)金額來到6萬6，這件事已經(jīng)不再是普通消費(fèi)。它更像一筆被托管出去的資金。

用戶開始關(guān)心的，是另一組問題：錢能不能退？規(guī)則會(huì)不會(huì)變？這筆錢在體系里是否穩(wěn)定？

在這一層顧慮背后，也有現(xiàn)實(shí)背景。海航不久前披露了最新年報(bào)。2025年公司扭虧為盈，整體經(jīng)營(yíng)在恢復(fù)，但資產(chǎn)負(fù)債率仍然接近96%。對(duì)于一款高額預(yù)付型產(chǎn)品來說，用戶自然會(huì)把航司的長(zhǎng)期履約能力納入考慮。

“所以問題不在規(guī)則寫得多好，而在未來能不能兌現(xiàn)?！盇總補(bǔ)充道。一旦跨過這個(gè)金額門檻，產(chǎn)品就從消費(fèi)品，變成了一份需要被信任的承諾。

第二層，是可用性。所有這類產(chǎn)品，最后都會(huì)卡在同一個(gè)地方：艙位?！?79這個(gè)價(jià)格本身沒有問題，關(guān)鍵在于放多少出來?！?/p>

如果熱門航線、熱門時(shí)段都有足夠供給，這張卡會(huì)顯得很好用；但如果核心時(shí)段始終緊張，每次都要搶，體驗(yàn)很快就會(huì)打折。

“主要還是看航司的收益結(jié)構(gòu)在起作用。高價(jià)值航線并不缺需求，如果低價(jià)艙位放得太多，會(huì)沖擊原有票價(jià)體系；但放得太少，這個(gè)產(chǎn)品本身又會(huì)失去意義?！?/p>

所以用戶的擔(dān)心并不復(fù)雜：不是你寫了多少優(yōu)惠，而是我用的時(shí)候，能不能真的用到。

03

不確定性

來自產(chǎn)品的設(shè)計(jì)邏輯

但用戶感受到的不確定感，并不全是執(zhí)行層面的問題——它其實(shí)根植于產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身。

A總在聊到這里時(shí)，說得很直白：“這種產(chǎn)品本質(zhì)上就是資金吸納。你如果不是為了吸納資金，這個(gè)門檻完全可以不設(shè)這么高。”

為什么一定要6萬6，而不是更低？

如果只是賣票，完全可以降低門檻，讓更多人參與。但現(xiàn)在這個(gè)價(jià)格，本身就在篩選用戶。留下的是愿意提前交錢、且對(duì)這套體系有一定依賴的人。

再看一些細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，也能看出同樣的傾向。

A總提到，“你用這筆錢買票，如果余額低于一定金額，是要補(bǔ)錢的，不然就不能用。這個(gè)設(shè)計(jì)其實(shí)不是為了方便，而是讓錢不要很快被用完?！?/p>

也就是說，這筆錢一旦進(jìn)入體系，并不會(huì)很快流出，而是被拉長(zhǎng)使用周期，在系統(tǒng)里停留更久。從航司視角看，這意味著未來一段時(shí)間的出行需求，被提前轉(zhuǎn)換成了當(dāng)下的賬戶資金和會(huì)員關(guān)系。

也正因?yàn)檫@樣，用戶會(huì)對(duì)履約和可用性變得格外敏感。畢竟這已經(jīng)不是一次交易，而是一段時(shí)間的綁定關(guān)系。

04

誰會(huì)買？

當(dāng)產(chǎn)品邏輯變清楚之后，適合的人群其實(shí)不難判斷。

“它的主要受眾，更像是當(dāng)年買隨心飛的那一批人?！盇總分析稱。

對(duì)高頻個(gè)人用戶來說，這套結(jié)構(gòu)是有吸引力的。如果本來就有穩(wěn)定出行需求，且對(duì)某一家航司有偏好，用預(yù)付換取更穩(wěn)定的價(jià)格，是一筆可以算得過來的賬。甚至在某些情況下，它還提供了額外體驗(yàn)，比如會(huì)員權(quán)益、休息室等。

但一旦放到企業(yè)差旅場(chǎng)景里，情況就完全不同。業(yè)內(nèi)人士J總表示，“在標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)差旅場(chǎng)景中，這類產(chǎn)品幾乎沒有空間?！?/p>

他把這個(gè)問題拆得很細(xì)，先從“人”講起。

“員工是會(huì)流動(dòng)的。你買一個(gè)一年的產(chǎn)品，一個(gè)月后這個(gè)人離開了，那這部分使用權(quán)其實(shí)就流失了。”企業(yè)采購(gòu)的核心是資產(chǎn)可控，但順心卡綁定的是個(gè)人，這一點(diǎn)本身就不匹配。

其次是使用的不確定性。

“它的好處是低票價(jià)，但也要看能不能訂到。有些航班訂不到，那這個(gè)優(yōu)勢(shì)就沒了。”對(duì)企業(yè)來說，便宜不是第一優(yōu)先級(jí)，能不能穩(wěn)定使用才是。

再往下，是權(quán)益本身的歸屬問題。

積分、會(huì)員等級(jí)、貴賓服務(wù)，這些都偏向個(gè)人激勵(lì)，對(duì)公司沒有直接價(jià)值，很難進(jìn)入采購(gòu)決策。

還有一層，是資金模式和管理的問題。“公司很多是通過TMC墊付或者月結(jié)，本來是后付費(fèi)。現(xiàn)在變成要先壓6萬6在航司那邊，資金反而被占用了?！奔由线@些都是虛擬消費(fèi)，你還要有系統(tǒng)去監(jiān)控，不然對(duì)公司來說就是額外成本。

這些因素疊加在一起，結(jié)論其實(shí)很自然：這個(gè)產(chǎn)品，從一開始就不是為企業(yè)設(shè)計(jì)的。

唯一的例外，是那些“人和決策合一”的場(chǎng)景?！氨热缡侵行∑髽I(yè)老板自己出差，那可能會(huì)愿意，因?yàn)楸緛砭褪撬约河?，積分也回到他個(gè)人?！盝總補(bǔ)充道。

05

從促銷到經(jīng)營(yíng)

航司會(huì)員產(chǎn)品換了邏輯

過去幾年，航司做“隨心飛”，更多是用低價(jià)權(quán)益產(chǎn)品刺激出行、盤活淡季座位、制造話題和用戶活躍。它的核心是讓用戶多飛。

但順心卡的邏輯更進(jìn)一步。它不只爭(zhēng)取用戶未來多買海航的票，更讓用戶把未來的出行預(yù)算提前放進(jìn)航司賬戶。航司因此獲得更穩(wěn)定的現(xiàn)金沉淀、更長(zhǎng)期的會(huì)員綁定，以及對(duì)高頻用戶消費(fèi)行為的持續(xù)掌握。

這意味著，航司會(huì)員產(chǎn)品正在從促銷手段變成經(jīng)營(yíng)工具。過去賣的是一次出行、幾次出行，或者一定期限內(nèi)的飛行資格；現(xiàn)在賣的是賬戶關(guān)系、消費(fèi)預(yù)期和用戶黏性。

但這類產(chǎn)品也把航司推到了更高的履約壓力之下。因?yàn)橛脩籼崆敖怀龅慕痤~越高，對(duì)價(jià)格、倉(cāng)位、退款和權(quán)益穩(wěn)定性的要求就越高。

6萬6并不便宜，真正讓用戶愿意考慮的，是未來幾年以相對(duì)穩(wěn)定價(jià)格買票的預(yù)期。但這份預(yù)期能不能變成口碑，最終取決于用戶之后每一次能不能順利訂到票、能不能真正用掉權(quán)益。

結(jié)語

如果把順心卡當(dāng)成一張機(jī)票產(chǎn)品，討論很容易停在便不便宜、好不好用。但當(dāng)它變成一筆預(yù)付資金，這件事的性質(zhì)就已經(jīng)發(fā)生了變化。

它讓航司嘗試把會(huì)員、直銷、低價(jià)票和預(yù)付資金打包在一起，也讓用戶在付款那一刻，就和航司形成了一段更長(zhǎng)期的關(guān)系。

對(duì)航司來說，這可能是鎖定高頻用戶和改善現(xiàn)金流的工具；對(duì)用戶來說，它則是一場(chǎng)關(guān)于價(jià)格、艙位和履約的長(zhǎng)期判斷。

所以問題還是回到最開始：你愿不愿意用6萬6，去相信這套體系在未來幾年是成立的。

當(dāng)機(jī)票開始被預(yù)付，航司賣的就不再只是座位，而是一段時(shí)間里的確定性。