AI走進辦公室，中層是如何失去工作的？

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作者｜石燦

“舊組織以人為核心，新組織可能以Agent或AI為核心。”

4月21日，北京，出門問問創始人、CEO李志飛在發布會現場拋出這個判斷。當天，企業級AI原生協作平臺CodeBanana亮相。它以項目為單位，把溝通、任務、文件和Agent執行放進同一套系統。

一個行業共識正在形成。AI大規模進入科技公司后，中層人員占據著最危險的一類崗位。危險不來自頭銜變化，而來自工作內容被系統“搶”走了。

△出門問問CEO李志飛在臺上分享他對于AI組織的思考

國內科技公司在頻繁驗證一件事：組織的物理距離正在被AI抹平，曾經依靠人力層層分發的“信息稅”和“指揮權”正在失效。

釘釘發布企業級AI原生工作平臺“悟空”，試圖讓Agent進入真實辦公環境，執行跨應用任務。飛書升級aily，讓企業用自然語言創建通曉業務上下文的Agent，并嵌入工作流。企業微信5.0推出智能搜索、智能總結、智能機器人，把AI放進群聊、文檔和會議記錄。

出門問問給出了一個更激進的解決方案。CodeBanana要把溝通和執行放在一起，讓任務不再只靠人層層推進。李志飛在群訪時說，被淘汰的不是中層，而是“只干以前中層那些活的人”。留下來的人，要有一線執行能力，也要有戰略、產品和用戶思維。

中層的職位名稱還在，工作結構已天翻地覆，舊角色正面臨退潮。

鏈路里的中間人

那么，公司為什么會存在中層呢？

正如經濟學家羅納德·科斯所言，企業內部同樣存在巨大的“交易成本”。中層管理者的出現，本質上是為了應對管理幅度的指數級擴張。

公司做大以后，創始人的一句想法，很少能直接變成一個結果。它要先被拆成需求，再進入評審，分到前端、后端、測試、運營，經過聯調、排期、上線，最后再回到老板面前。

李志飛講到，一個互聯網產品從CEO的想法出發，經過產品調研、需求評審、研發、測試、聯調和上線，兩個月后交出來的結果，可能已經和最初想要的東西差得很遠。

中層就存在于這條業務鏈路里。

他們負責把上面的想法翻譯成下面能執行的任務，把下面的進展整理成上面能聽懂的匯報。部門之間有摩擦，他們去協調；項目停住了，他們去追問；信息斷了，他們去補線；會議開完了，他們寫紀要，再把任務分下去。很多時候，中層的價值不在一線產出里，而在組織運轉的縫隙里。

李志飛說，企業要做大，往往要靠人的規模化。人一多，管理就復雜，層級、流程、匯報、溝通都會變多，組織中間層也隨之變厚。中間層越厚，信息損耗越大，熵增越明顯。

這不是出門問問一家面臨的問題。很多公司都依靠科層制或者矩陣制運轉，老板負責方向，基層負責執行，中層負責把方向變成動作，把動作變成進度。這個結構在傳統組織架構里有效，因為信息分散在不同人手里，任務分布在不同部門里，結果需要不同行政系統相互配合才能產生。沒有中層，公司高管很難知道一件事推進到哪里。

協同辦公軟件曾經緩解過一部分問題。釘釘、飛書、企業微信把消息、文檔、會議和審批搬到線上，讓公司看上去更透明。到了AI進入公司之后，問題繼續往里走。釘釘發布企業級AI原生工作平臺“悟空”，陳航稱它不是釘釘的功能模塊，而是為AI重寫的釘釘；飛書發布多款企業級Agent產品，升級后的aily可以讓用戶創建通曉自己上下文的Agent伙伴。

海外大廠也在把這個問題推向組織層。微軟在2025年《工作趨勢指數》報告中提出“FrontierFirm”概念，認為新型組織會圍繞“隨需調用的智能”、人機協作團隊和“AgentBoss”重構。

報告顯示，41%的管理人員預計，未來5年內，團隊會負責訓練Agent；36%的管理人員預計，團隊會負責管理Agent。這意味著，Agent正在從工具變成組織里的新角色。員工以后不只使用AI，還要分配任務、校準結果、管理它的工作方式。

這些變化指向同一個方向。企業不再只滿足于把信息放到線上，還要讓系統參與到業務執行中來。會議紀要不再只是文檔，可能直接變成任務。任務不再只靠人催，可能進入Agent的工作流。一個項目不再只依賴中層來回轉述，系統開始保留上下文、權限、進度和結果。

出門問問的案例，把變化推到了更前沿的位置。李志飛說，過去公司里的很多工作，可能兩周能完成，最后兩個月也看不到結果，或者交出來不是想要的東西。對一家科技公司來說，這種損耗會直接落到投入產出比上。

中層干部其實什么都沒做，也沒有錯，只是他們賴以生存的工作模式變了，他們的命運齒輪跟著開始轉動起來。

中層被繞開了

出門問問把中間環節拆開的方式，落在CodeBanana的產品設計里。

在這套系統里，項目成了最小的工作現場。一個項目同時包含群聊、Agent和獨立Workspace。人進入項目，Agent也進入項目。團隊成員不再只包括員工，Agent也被當成正式成員，負責寫代碼、做PPT、生成網站、查資料、寫文件。

李志飛在發布會上說，任何場景都不允許沒有Agent存在，哪怕兩個人聊天，Agent也會在場。

這改變了公司內部一件很具體的事。過去，一場討論結束后，還要有人寫紀要，有人拆任務，有人轉給執行者，有人再把執行結果帶回群里。CodeBanana把這些動作放進同一個現場。群聊里的討論可以直接觸發Agent執行，Agent的結果回到討論區。消息可以跨項目轉發，上下文跟著消息走。一個人可以在群里@人，也可以@Agent，還可以@文件。

出門問問把這種機制做得很細。TeamAgent面向團隊共享，執行過程全員可見，可以介入，也可以叫停。PrivateAsk只給個人使用，只讀不寫。前者處理協作，后者保留個人探索空間。Agent的操作可追蹤、可回溯，關鍵操作前需要團隊成員確認。這樣一來，執行不再散落在個人電腦、聊天記錄和口頭承諾里，而是留在項目系統內。

公司內部，工作流正在被改寫為“高管、CodeBanana、一線”的協作鏈條。中層原本承擔信息中轉、流程協調、進度催辦，如今開始從鏈條中退場。

變化不只發生在效率層面，也發生在權力層面。傳統組織依靠層層傳遞維持金字塔，中層的權力來自篩選信息、轉達意圖、協調資源。CodeBanana把溝通、任務、文件和Agent執行放進同一系統，信息同步展開，傳話者的位置隨之變薄。

高管可以更直接地把方向傳到執行現場。一線員工有了Agent支持，也能完成過去需要跨部門團隊配合的復雜產出。

組織重心由此向兩端移動：一端是定義方向的人，一端是指揮Agent拿結果的人。依靠傳話、協調、盯進度維持的位置，正在被系統收回，權力結構由金字塔體系變成了“啞鈴型”。新的指揮棒，屬于掌握上下文的人。

發布會上的演唱會Demo展示了這種變化。老板在手機上新建演唱會項目，邀請工程師和現場負責人進群。項目自動同步群聊、Agent和Workspace。隨后，Agent調取人員分工表，發現還有成員沒有入群，直接私信現場負責人補充。需求進入開發項目后，工程師調用技能包，Agent生成演唱會網站。會議紀要同步進入項目，成為Agent繼續執行的上下文。歌手臨時提出修改風格和演出日期，Agent根據授權改頁面、改文案、改倒計時。老板發現日程變更通知是高頻動作，又讓Agent把流程打包成Skill，下次直接復用。

△出門問問2026戰略會上，工作人員在臺上用CodeBanana演示制作演唱會項目的過程

這場Demo演示里，中間角色根本不存在。沒有人專門在幾個團隊之間傳話，沒有人把會議紀要重新整理成需求，也沒有人反復追問頁面里的日期改完沒有。Agent在項目之間流動，文件、需求、權限和執行結果都留在同一個系統里。人的動作集中在發出指令、確認授權、判斷結果。

李志飛在群訪里把CodeBanana和飛書做過一次區分。飛書里，企業可以開會、同步、討論，但Coding、設計和具體產出往往分散在其他工具里。CodeBanana強調溝通和執行合在一起，演示現場沒有調用第三方工具，直接完成了演唱會網站Demo。他說，這套系統是為Agent設計的協作系統，不是以消息推送為主的系統。

組織習慣也在變化。出門問問推行AI參加會議時，最早遇到阻力。后來，李志飛要求公司開會時，會議錄音設成默認打開，包括他自己的會議。到后來，員工坐在一起討論，也會先打開會議記錄。因為會議記錄之后，AI可以直接接著干活。記錄不再只是留檔，已經變成下一步執行的入口。

高管因此成為更強的方向制定者，一線員工也成為更強的執行者。被取代的，是那些主要依靠傳話、協調和盯流程存在的中間層。

中層換了一種活法

AI深度介入工作流程之后，“最?的變化就是從‘線性’變成‘圓形’。以前軟件研發是線性的：產品經理調研→設計→前端→后端→聯調→測試→上線，可能兩個?。”李志飛說，“今天，只有兩個?在?個群?，沒有那么多?種，直接出系統——你們今天看到的演示?就沒有看到PRD、沒有看到設計師，就直接上線了。”

留下來的中層，開始長成另一種人。

李志飛在群訪里談到這個問題時，沒有把矛頭指向某個層級。他說，被淘汰的是“只干以前中層那些活的人”。他眼里的中層，很多人聰明，也愿意干活，真正要改的是工作方式。過去，他們把大量時間花在溝通管理上，離一線執行越來越遠。進入超級組織后，他們需要重新長出一線能力，同時具備更高層的戰略、產品和用戶思維。

這種變化最先落在研發體系里。原本清晰的工程師崗位邊界開始松動。前端、后端、iOS、Android、測試，不再像過去那樣劃出一塊塊固定區域。李志飛說，出門問問的工程師已經基本可以一個人做前后端，甚至處理一些算法問題。工程師不再只交付某一段代碼，也要理解需求、判斷路徑，并把結果做出來。

變化也進入非研發崗位。李志飛提到，產品經理和一些非研發人員已經具備簡單研發能力，工程師只在遇到問題時進入項目協助。非研發團隊推進三四個月后，十個人里大約有三個人達到“超級個體”的標準。市場人員可以做Dashboard，可以爬數據，也可以自己搭系統。銷售團隊自己搭了一個CRM。

團隊形態也在變小。李志飛稱，有AI參與后，工作流會從過去的一條長線，變成幾個人圍著一個項目直接行動。一個小團隊里，有人定方向，有人做判斷，有Agent執行任務。項目推進不再需要太多人層層轉手，團隊也更像一個個原子化小隊。

這類人不再只會提出需求。他們趕在需求定型前，利用AI平臺把原型打磨出來，讓數據先跑起來，將系統扎實地搭建出來。過去，中層經常把問題交給另一個部門；現在，問題先回到自己手上。會不會用AI拆任務、調用工具、驗證結果，開始成為新的職業分水嶺。

李志飛給員工能力排序時，把“全棧能力”放在第一位。第二是和AI協作的能力。第三是心態。他說，一個適合這種組織的人，要相信AI，也要愿意和AI“死磕”，不能總盯著AI不行的地方。

考核方式也隨之改變。李志飛說，出門問問內部會對“全棧”做量化定義，AI可以判斷一個工程師是否真正全棧。一個人長期只做很小范圍的工作，系統能夠看見。AI也能看到代碼提交、產品發布進度等數據。他認為，AI對人的評價，會比HR或管理者更了解細節。

新中層因此多了一層透明感。曾經，他們靠匯報展示自己做了什么；如今，他們的代碼、任務、項目進度、工具調用、交付結果，都在系統里留下痕跡。能力不再只存在于口頭表達和管理姿態里，也被記錄在一次次執行動作中。

公開財報也給這場變化補了一個背景。出門問問在2025年業績公告中提出，未來要構建以AIFirst、組織扁平化、員工全棧式、原型工作流、人機協作為核心特征的AI原生組織，并打造“人類員工xAIAgent”的協作體系。

在這樣的組織里，中層的職業命運開始改寫。舊中層靠位置連接上下游，新中層靠能力連接目標和結果。他要能理解老板的方向，也能親自進入現場；他要能組織人，也要能調度Agent；他要會看業務，也要能把想法變成可運行的東西。

職位可能還是叫負責人、經理、總監，但日常工作已經換了底層邏輯。那些靠管理別人完成任務的人，正在被迫重新成為能完成任務的人。

AI來了，為何不漲股價？

按常規市場邏輯，科技企業引入AI提效，邏輯終點指向的是裁員、減支、利潤改善，往往會被資本市場理解為利潤改善信號。美國科技公司過去幾輪裁員潮，基本驗證過這種反應。裁員消息落地后，股價常常隨之上漲。

但放到中國本土科技企業身上，這套邏輯并沒有完全成立。原因不只在于成本下降，還在于市場更關心另一件事：裁員之后，公司有沒有新的增長主線。

把視角落到具體公司身上，問題會看得更清楚。

即便李志飛充滿激情，但回顧他的創業歷程，總能看到某種宿命式的輪回始終籠罩著他。

他擁有捕捉技術浪潮的直覺，也能完成從實驗室到商業變現的閉環。然而，技術信仰在成就他的同時，也成了他的枷鎖——他不斷地推石上山，把新技術變成營收，卻始終深陷在“尋找下一個增量”的循環里，未能筑起一道足夠寬的護城河。對出門問問來說，這既是優勢，也是它反復面對的命運。

財報也能看出這種路徑。2021年至2023年，出門問問收入分別為3.98億元、5.00億元和5.07億元，AI軟件收入占比從15%升到67.7%。這足以說明，出門問問有能力把AI做成生意。

但它的收入結構也暴露出另一面：一部分增長來自外部客戶和合作場景。比如，來自大眾汽車相關安排的收入，在2022年一度占總營收42.6%。“項目制”收入很可觀，但公司此階段仍然依賴別人的商業場景。

至于聲音這門生意本身，也很難支撐一家公司長成中心。聲音像一種媒介，可以進入手機、手表、汽車、音箱、耳機、會議室，但用戶真正留下來的地方，往往是微信、百度、手機系統、辦公軟件、車機系統和會議平臺。語音識別、語音搜索、錄音轉寫都很重要，可它們更像互聯網基礎設施。平臺公司做大以后，通常會自己補齊這部分能力。

這也是出門問問不斷換載體的原因。語音搜索很難做深，就去做智能手表；智能手表遇到蘋果、華為、小米這些大公司，就繼續尋找耳機、音箱、車載、錄音設備；硬件生意變重，又轉向AIGC軟件、數字人、配音和Agent工作流。每一次轉向，都有技術判斷，也有商業求生。

到了2024年，出門問問上市，但上市之后，壓力并沒有消失。2024年，出門問問收入為3.9億元，比2023年的5.08億元下降23%；AIGC解決方案收入增長很快，達到2.22億元；AI企業解決方案收入則明顯下滑，降到1642萬元。

李志飛是一名技術驅動型創業者，天然對AI破局感到興奮。可一家公司要真正做大，CEO還需要對組織、資源、人、財務和節奏有更強的把控。技術可以打開一段路，產品可以帶來一段收入，但公司要穿過周期，還要靠戰略定力、資源調度、人力協調和組織黏合。

3月27日，2025年財報之后，出門問問交出的是一份“減虧型”成績單：收入下滑，虧損收窄，員工人數從約222人降至約150人，股價仍徘徊在0.5港元附近。資本市場看到的是一家變輕的公司，也是一家還沒重新證明增長能力的公司。

所以，李志飛提出“超級組織”很像是一次帶著技術本能的自救。他試圖率領出門問問從AI產品公司，走向AI原生生產系統公司。

李志飛或許已經意識到，只做一個功能，很容易被更大的平臺吸收；只做一個產品，很難長期占住中心。CodeBanana想做的，是從節點生意走向系統生意，從給別人的場景補AI能力，走向企業協作和任務執行的內部。

真正的風險也在這里。CodeBanana能不能成為企業運行里的關鍵位置，還是會變成飛書、釘釘、企業微信、大模型公司也能補上的一個AI功能？這是出門問問這次轉向的最大懸念。

目前，出門問問尚未公布CodeBana的付費客戶數量。它還處在早期企業申請、CEO朋友圈試用和共創迭代階段。李志飛希望2026年上半年找到100家企業一起打磨產品，但他也承認，真正能留下來的可能不到一半。

李志飛總能靠近技術中心，卻很少真正成為中心。CodeBanana的成敗，取決于他這一次能不能從“圍繞中心做功能”，走向“占據中心做系統”。