阿里不需要“賣貨的CTO”

要在曾經重運營、重供應鏈的土壤上，植入AI基因。

作者 | 徹諾

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

頭圖及封面來源 | 網絡及即夢制作

阿里這次真是又要拼了。

2026年4月8日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘發布內部信，宣布AI相關組織調整。這次調整的主要是兩個方面：一是，成立阿里巴巴集團技術委員會，由吳泳銘擔任組長，成員包括周靖人、吳澤明（花名“范禹”）、李飛飛（花名“飛刀”）；二是，將通義實驗室升級為通義大模型事業部。

意思很明確，就是圍繞加速AI建設，要把實驗室的技術，落到業務中，以從現在的處境中突圍。

這場被外界稱為“阿里全面進入AI戰斗狀態”的排兵布陣中，耐人尋味的一個細微動作，落在了吳澤明的職務變動上。

根據內部信，阿里巴巴在集團層面設立技術委員會，由吳泳銘擔任組長，成員包括周靖人、吳澤明、李飛飛。其中，周靖人擔任技術委員會首席AI架構師，李飛飛負責阿里云技術以及AI云基礎設施建設，吳澤明負責集團業務技術平臺以及AI推理平臺建設。

圍繞加速AI建設的整體目標，阿里還將通義實驗室升級為通義大模型事業部，由周靖人負責；李飛飛出任阿里云CTO；吳澤明專注阿里巴巴集團CTO工作，淘寶閃購CEO職務由雷雁群接任。

吳澤明卸任淘寶閃購CEO，可以理解為“專注”，也可以理解為業務身份的剝離和“提純”。

公開資料顯示，吳澤明，2004年加入淘寶，是阿里巴巴從一線技術崗位成長起來的核心成員。他長期主導電商體系技術架構建設，先后擔任新零售技術事業群總裁、本地生活業務技術負責人等職。2022年12月起擔任阿里巴巴集團首席技術官，2023年4月兼任淘天集團CTO，2024年3月接任餓了么董事長。

單一事件看，這不過是一次“讓技術高管回歸技術”的常規操作。但將鏡頭拉遠，把它放進阿里過去數年的戰略部署中，一條隱約的輪廓開始浮現。

吳澤明角色的“純化”，并非簡單的人事減負。阿里的組織架構調整，向來都保持著自己的節奏：與戰略同步，靈活高頻。當即時零售大戰起時，一個懂技術的CTO成了即時零售大戰的指揮官。而現在，“賣貨的CTO”身份提純后，再次回到了“技術”。

阿里對業務、對技術的內部定位，正在改變。

第二次轉身

吳澤明像是穿越回來，早早等在了阿里戰略的必經之地。

他對外的公開采訪不多，“吳澤明”三個字出現在公眾視野，也多和組織架構調整、內部信有關。從有限的公開信息和履歷中，能拼湊出的也只是一個大致的輪廓。

出生于1980年左右，2004年加入淘寶，是阿里巴巴電商體系技術架構建設的核心成員。2016年他首次擔任雙11的技術總負責人，次年就升級為阿里合伙人。

此后，吳澤明擔任新零售技術事業群總裁，開始整合B2B、淘寶、天貓的技術資源，2021年又開始兼任阿里本地生活CTO。

這一階段，電商爆發，尤其是每年的“雙11”大考，外界看到的是大屏上不斷在跳動中突破歷史的紀錄，內部卻更明白這些千億級別的交易洪峰意味著什么。此時的阿里，需要一個極度穩定的底層技術架構，來支撐指數級增長的電商交易體量。

在當時的“大中臺戰略”下，吳澤明也逐步成了阿里的“技術大管家”。至此，能看到的是，吳澤明拿的是一個標準的“技術派升咖”劇本。

劇情的“分叉”很快出現。

外部的激烈競爭，以及電商、零售市場的變動，讓阿里走到了一個新的路口。2022年12月，在時任阿里董事會主席兼CEO張勇主導的那次年底大調整中，他接替程立，成為阿里巴巴集團CTO，這也是阿里的首位80后CTO。

隨后，2023年初，張勇也是用了一封內部信，正式宣布阿里啟動“1+6+N”的分拆變革。這次的變革，強調各業務集團獨立作戰、自負盈虧；同時集團核心管理層全面年輕化，讓更懂一線的人帶兵打仗。

換句話說，從過去的人、財、事一手抓的“小前臺大中臺”模式，轉向控股模式，加強各業務的自主決策權。阿里從“合”走向了“分”。同年4月，“1+6+N”分拆后，吳澤明兼任淘天集團CTO。

“賣貨的CTO”不是一個貶義詞，至少在2024年的阿里，它是一種最高級別的褒獎。吳澤明的第一次正式“轉身”，便是發生在這一年。

2024年3月，俞永福卸任，吳澤明接任餓了么董事長，正式踏入業務深水區。

2025年年初，京東將即時零售大戰放在臺面上。本地生活成為阿里與京東、美團貼身肉搏的業務板塊。即時零售的本質，是線下履約效率的重構和升級。用技術來破局，意味著需要一個不僅懂代碼，更要懂算法調度、懂流量變現的復合型高管。

阿里很快在組織上反應。同年2月11日，吳澤明進一步兼任餓了么CEO，將指揮權與業務權完全收攏。

彼時吳澤明的多重兼職：淘天CTO、餓了么CEO、淘寶閃購CEO。一個集團CTO，被派去帶一支地面部隊，打一場關于GMV、補貼、地推、履約效率的貼身肉搏戰。

第二次轉身，也在此時降臨。

2026年，大模型的戰火從研發轉向了“大規模商業化與應用落地”。邊際成本遞減規律的失靈，每一個問題都將產生費用的成本結構，這些客觀條件的制約下，或許讓阿里意識到，AI不應該只是個別業務的單打獨斗。

放眼全球科技巨頭的AI轉型，沒有現成的答案。

微軟的做法是，讓DeepMind聯合創始人蘇萊曼專注模型研發，同時讓Snap前高管安德烈歐統一領導Copilot，兩人均直接向CEO納德拉匯報。谷歌的做法是，將Google Brain與DeepMind合并，將Gemini聊天機器人團隊、AI Studio團隊等統一劃歸DeepMind，由哈薩比斯領導，構建中央AI引擎。

4月8日，吳泳銘的內部信，提純了吳澤明的角色：卸任淘寶閃購CEO，由雷雁群接任，專注集團CTO工作，同時負責集團業務技術平臺及AI推理平臺建設，并擔任新成立的集團技術委員會召集人。

提純，當技術派進入最高決策層

阿里的技術哲學，正發生變化。

2026年3月4日凌晨，當時的通義千問技術負責人林俊旸在社交平臺X（原Twitter）上發布了一條簡短的推文：“me stepping down. bye my beloved qwen.”（我卸任了。再見了，我深愛的千問。）

這位出生于1993年、阿里最年輕的P10級技術負責人，是Qwen開源模型體系的核心推動者之一。

他的離職在行業激起了廣泛的討論。

原阿里技術副總裁、Lepton AI創始人賈揚清則在X上發長文評論稱：“對企業而言，要平衡開源和商業利益確實非常困難。開源愿景和商業優先級之間是否存在摩擦？這純屬猜測，但如果不存在，那反而是例外。”

阿里也迅速作出了回應。

3月5日，CEO吳泳銘在內部郵件中宣布成立“基礎模型支持小組”，由他本人、周靖人和范禹共同協調集團資源支持基礎模型建設。吳泳銘寫道：“技術發展不進則退。發展基礎大模型是我們面向未來的關鍵戰略。”

從逐漸浮出水面的林俊旸離職細節中，外界隱約能感知到，水面下，阿里正在醞釀一場組織重構。

一個月后，4月8日，答案浮出水面。

吳泳銘發布內部信，兩枚棋子同時落下。第一枚：集團層面設立技術委員會，由吳泳銘親自掛帥，周靖人、吳澤明、李飛飛三人入陣。第二枚：通義實驗室升級為通義大模型事業部，由周靖人負責。

技術委員會的三位成員，構成了一條從模型研發到算力基建再到業務落地的完整指揮鏈。周靖人擔任首席AI架構師，聚焦大模型核心技術；李飛飛負責阿里云技術及AI云基礎設施建設；吳澤明負責集團業務技術平臺及AI推理平臺建設。

三人各司其職，同時向吳泳銘匯報，形成了“一個大腦、三條戰線”的頂層設計。它的成立，標志著阿里結束了“云、大模型、業務技術”三條線各自為戰的局面，進入統一指揮、統一調度、統一路線的戰時攻堅模式。

這恰好能解釋為什么吳澤明會從淘寶閃購的前線被“召回”。

更值得玩味的是通義的“升格”。從實驗室到事業部，換不止是牌匾。實驗室偏探索，可以不直接對商業結果負責；事業部則需要預算、節奏、資源和市場結果。升級后，這個原先承擔著研發角色的部門，被推往競爭的前線。對阿里來說，AI不能僅僅是研究學術上的“做得好”，更需要和業務、未來結合。

如果再往回追溯一年，這條線索更加清晰。

2025年8月，阿里官網悄然更新了業務架構。“1+6+N”正式退出歷史舞臺，取而代之的是四大業務板塊：中國電商、國際數字商業、云智能和所有其他。蔡崇信在內部明確表態，阿里未來3～5年的核心戰略方向就是“電商”與“云+AI”，并強調AI技術將成為所有業務的核心驅動力。

同年12月，阿里云CTO周靖人正式晉升為阿里巴巴合伙人。彼時阿里合伙人團隊剛從26人精簡至17人，為上市以來最低。在縮編最劇烈的時刻，阿里卻為周靖人開了門。周靖人的晉升，像是一種制度宣誓：技術派進入最高決策層，AI戰略從“業務選項”變為“集團意志”。

有意思的是，吳泳銘是阿里巴巴集團18位創始人之一，是阿里集團合伙人，也是阿里第一位程序員。

豪賭，AI不是阿里云

2008年，王堅加入阿里，“去IOE”理念也在那時起步，次年阿里云成立并開始研發“飛天”系統。阿里云便是從淘寶的“去IOE”運動中誕生，本質上是一次算力自給自足的內需驅動。彼時，阿里云的產品被內部業務“吃狗糧”驗證，再推向市場。這是典型的“從業務中長出來”的路徑。

過去20年，阿里的發展邏輯更像是“業務驅動技術”。阿里云，是被雙11海量的并發交易“逼”出來的，為此提出去IOE化的IT架構戰略。螞蟻金服，則是被淘寶的支付信任問題“逼”出來的。

甚至其他頭部互聯網企業，也多從業務中生長出了不少新的重要板塊。

京東的快遞，來自現實的客訴和低效，為了提高履約效率和質量，逼出如今的京東快遞；美團的小象，原本旨在供應鏈管理，在應對外部變化和做戰略聚焦中，成了目前生鮮行業的頭部品牌；飛書，原本只是字節內部的協同工具，如今成了外部商業化產品。

現在，邏輯似乎發生了反轉：AI不是附屬品，成為凌駕于具體業務之上的“新底座”。

3月16日，阿里正式宣布成立Alibaba Token Hub（ATH）事業群，由CEO吳泳銘親自掛帥，目標是建立一個以“創造Token、輸送Token、應用Token”為核心的統一調度中心。Token，這個AI時代最基本的計量單位，被提升到了集團戰略的核心位置，與電商、云智能并列。

目標明確，野心勃勃。阿里并不滿足于“AI幫電商多賣1%的貨”，它要賭一個未來：未來所有的商業行為都將以Token為計量單位結算。阿里的所有動作指向性明確，深陷“流量去哪兒了”困境數年，現在需要找到一張AI時代或者關乎未來的門票。

但，這也是最大的風險。

阿里云、螞蟻金服也好，還是京東快遞、飛書，他們的出現都是順理成章，需求爆發、技術溢出變現。現在，阿里試圖轉型為“一家以AI為底座的科技巨頭”。那就需要在曾經重運營、重供應鏈、重中小企業比例的土壤上，植入AI基因。

過程注定痛苦。

3月19日，阿里巴巴集團發布的2026財年第三季度財報（截至2025年12月31日），集團營收2848.43億元，同比增2%；若剔除已處置的銀泰和高鑫零售業務，實際同比增長9%；調整后凈利潤167.1億元，同比大幅下滑67%，自由現金流驟降71%。

吳泳銘曾表示，2025至2027財年，在云和AI的基礎設施投入將超過3800億元人民幣，這一投入將超越過去十年總和，并且不排除在原有計劃上進行額外投資。

電商為AI輸血，但電商自己正在失血。

同一季度，阿里中國電商集團收入1593.5億元，同比增長 6%。其中，電商業務收入1315.8 億元，同比僅增 1%；其中客戶管理收入（CMR）1026.6 億元，同比增長 1%。上季度 CMR 增速是10%，再上一季度也是10%。國內電商，這個為全集團輸血的“現金牛”，正在失速。

組織是集體意志的具象化、系統化。然而，組織一旦形成，會產生自身的慣性、文化和利益訴求，延展過程中意志也可能被異化或稀釋。

林俊旸的離職風波，是這次轉型中，內部文化震蕩的呈現。阿里顯然也意識到了這一點。吳泳銘在內部郵件中緊急成立“基礎模型支持小組”，由他本人、周靖人和范禹共同協調集團資源支持基礎模型建設。

但，過去的阿里是一個“運營為王”的組織。講究精細化運營、強KPI、對GMV的極致追求，這些特征讓它在電商時代所向披靡。但AI時代需要的是另一種文化：允許試錯、容忍不確定性。

更大的問題，是用戶需求本身。

QuestMobile數據顯示，千問“春節請客計劃”活動首日即吸引1475萬用戶參與，次日參與人數接近2000萬，占當日APP活躍用戶的26.8%。但效果來也匆匆去也匆匆，紅包活動“退潮”后，這條DAU曲線明顯下滑。

造AI底座是一個無底洞，可能數年內都看不到財務回報。當AI需要拿著每年幾百億的預算卻不產出直接的GMV時，需要和競爭對手拼刺刀的電商團隊是否會被要求降本增效？如何在現有業務狀態可控的前提下，平穩更換AI底座？

吳泳銘面臨的真正挑戰，不僅是技術上的攻堅，更是如何讓阿里人相信，“我們現在的短期失血，是為了不在這場劃時代的范式革命中被淘汰”。

參考資料：

1.《阿里CEO吳泳銘發內部信：組織架構調整》，紅星新聞

2.《阿里2022年末調整：一位大總裁退、CEO親自上》，晚點

3.《阿里組織架構調整，淘寶閃購換CEO》，搜狐科技

4.《餓了么組織調整：董事長吳澤明兼任CEO，韓鎏專注即時物流》，南都

5.《千問核心人物林俊旸自宣離職熱議背后：開源與商業利益是否需要平衡》，澎湃新聞

6.《阿里電商 AI 新動向：圍繞 Token 重構電商，組織迎來新一輪調整｜獨家》，36氪

7.《阿里造“神龍”》，淺黑科技

8.《阿里不需要重估，只需要再造》，第一財經

9.《阿里蔣凡的壓力賽：守電商、拼閃購、供AI》，一刻商業

10.《阿里Q3財報利潤暴跌67%、現金流驟降71%！守美團，押AI，雙線燒錢作戰》，網易科技

11.《“雙面阿里”，加速與減速》騰訊科技

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