重返釘釘一年，無招更像那位日本武士了

01

“瘋子”歸來這一年

據(jù)說，釘釘CEO陳航在系統(tǒng)里的頭像，曾經(jīng)是日本武士宮本武藏。

這是日本江戶時代的劍圣，一生擁有不敗戰(zhàn)績，風(fēng)格以快準(zhǔn)著稱，擅長不拘規(guī)則。晚年所著《五輪書》提到，武士的最高等級是“空之境界”，即：心無雜念、空明澄澈，不受招式與情緒束縛。對應(yīng)到《笑傲江湖》，應(yīng)該就是風(fēng)清揚的“無招勝有招”。

在阿里內(nèi)部，馬云的花名是風(fēng)清揚，陳航的花名是無招。按照職場邏輯，這可以被解讀為一種對最高意志的追隨與承接。但從陳航在2025年春天重返釘釘、一年后執(zhí)掌以釘釘“打碎”為基礎(chǔ)重建的悟空事業(yè)部，人們發(fā)現(xiàn)，他更想成為那個在荒野中定義劍道的武士。

時間回到一年前。

2025年3月31日，作為創(chuàng)始人的陳航回到釘釘，重新出任CEO。

這是一場有跡可循的回歸。2023年，吳泳銘接任阿里巴巴集團CEO，將AI定為兩大核心戰(zhàn)略之一。同年，在外創(chuàng)業(yè)的陳航開始陸續(xù)現(xiàn)身釘釘生態(tài)大會、阿里云云棲大會現(xiàn)場。

陳航與吳泳銘相交頗深。他在1999年首次進入阿里當(dāng)實習(xí)生，跟隨吳泳銘。后來，陳航兩次離開阿里，又在吳泳銘邀請下兩次回來。吳泳銘創(chuàng)立的元璟資本，還投資過陳航創(chuàng)辦的公司。可以說，這是一段經(jīng)典的“伯樂與千里馬”故事。

陳航是有野心與傲氣在身上的。他曾經(jīng)是阿里最著名的Loser、瘋子：在招聘啟事把把釘釘團隊稱為“瘋?cè)嗽骸保偪窦影啵隉o休。

這個故事在2020年戛然而止：疫情爆發(fā)，釘釘意外成為受益者，數(shù)據(jù)猛漲。同年，阿里提出“云釘一體”，把釘釘歸入阿里云，變成為后者獲客的“鉤子”。這與陳航創(chuàng)辦釘釘?shù)某踔韵嚆！ｋS后，他被調(diào)離釘釘CEO，次年離開阿里——類似的劇情在幾年后落到了林俊旸頭上。與大公司的意志發(fā)生沖突時，個人理想主義者的可選項并不多。

再度歸來，陳航多了些復(fù)雜的褶皺。

在不同場合他表達過類似的意思：釘釘始終是阿里的、阿里長期投入才有釘釘。這是事實，只是，這位曾經(jīng)野心勃勃的“瘋子”創(chuàng)始人如此反復(fù)展現(xiàn)大局觀，難免讓人唏噓。人們意識到，他本質(zhì)上也是一個重新找到工作的中年人。

離開大廠的日子并不順利。陳航不缺錢，但他的創(chuàng)業(yè)項目并沒有做出太多令人印象深刻的成績。脫離阿里的組織光環(huán)后，很多資源和便利也都消失了。跟多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司老板一樣，他學(xué)會了嚴格控制成本，比如，規(guī)定3部電梯只能開1部，空調(diào)在30度以上、0度以下才能開——這些瑣事，是大廠高管們不需要考慮的。

DeepSeek掀起大模型熱潮之后，他內(nèi)心或許更加焦慮。這是一場普通創(chuàng)業(yè)公司沒有資格上場的競爭。

好在，同樣的AI焦慮，讓吳泳銘與陳航達成某種共鳴。急需得力干將拼AI戰(zhàn)績的吳泳銘召回了陳航。

在外面吃過創(chuàng)業(yè)的苦，重返阿里的陳航似乎更瘋了。因為回歸后的高壓管理，他在輿論場中變成一個半夜還在查崗的暴君，釘釘也被戲稱為“阿里的緬北”。數(shù)據(jù)顯示，他回歸后的兩三個月間，離職員工達到三四百人。

他依然是個工作狂。一年時間召開3場發(fā)布會，推出超30個軟硬件產(chǎn)品和行業(yè)方案，其中還包括DingTalk在內(nèi)的硬件產(chǎn)品——相比飛書與安克合作做AI錄音豆的模式，釘釘自己下場做的成本更高，但也更能彰顯它擁抱AI的決心。

2026年3月的那場發(fā)布會，更是一場野心與決心的集中亮相。

陳航發(fā)布了企業(yè)級AI原生工作平臺悟空。根據(jù)官方介紹，它由釘釘打碎而來。釘釘失去了原有的形態(tài)，而是以CLI的形式變成基礎(chǔ)設(shè)施，再加上RealDoc文件系統(tǒng)重構(gòu)以及Enterprise安全體系的建立，可以為企業(yè)提供24小時在線的、安全的“龍蝦天團”。整個“打碎”過程歷時超過半年。

作為獨立AI平臺，悟空會成為阿里在B端的AI統(tǒng)一出口。這也意味著，它會成為阿里在B端賣Token的主戰(zhàn)場。

從邏輯上，這很像宮本武藏的打法：不復(fù)制現(xiàn)成經(jīng)驗，萬法歸一，試圖通過重建底層打造新的AI生態(tài)。

當(dāng)然，這不是陳航一個人能干下來的事情。悟空亮相之前，阿里新成立了ATH事業(yè)群，明確以Token鏈路為核心，由吳泳銘親自掛帥。隨后，原釘釘事業(yè)部更名為悟空事業(yè)部，成為ATH事業(yè)群五大核心板塊之一——相隔27年，陳航的直接匯報對象，再次變回了吳泳銘。

02

火系和水系

陳航不在的日子，葉軍執(zhí)掌過釘釘4年多。

這位穩(wěn)健平和的老阿里人在業(yè)界和媒體圈里風(fēng)評甚佳。他一度不負阿里所望，把釘釘從免費工具變成國內(nèi)最會賺錢的企業(yè)協(xié)作SaaS，2025財年訂閱收入超30億、ARR 破2億美元，但進入后半場，字節(jié)與AI形成雙面夾擊，這位溫和的一把手就顯得有些戰(zhàn)斗力不足了。

一個被廣為報道的故事是，2024年，8000人規(guī)模的天貓頭部女裝品牌伊芙麗打算從釘釘遷去飛書，很重要的原因就是喜歡多維表格，葉軍多次登門挽留，還是失敗了。這為葉軍次年的離場埋下了伏筆。

飛書有一支龐大的隊伍，巔峰期超過6000人。它會為一位大客戶配置10-20人的團隊，每次拿下重要的新客戶，會做成海報掛在機場等交通樞紐，昭告天下。蔚來、理想、元氣森林等公司，都為飛書做過背書。

這是一套聰明的打法。借由這些已經(jīng)建立品牌心智的客戶，飛書自然傳遞了自己的氣質(zhì)。伴隨著鋪天蓋地的“先進公司，先用飛書”的廣告，飛書與釘釘、企業(yè)微信打出了差異化。

但飛書CEO謝欣曾經(jīng)公開承認自己不算好銷售。

這倒也不是自謙。

這位北大計算機系畢業(yè)的高管，舒適區(qū)應(yīng)該在技術(shù)和產(chǎn)品。他先后在微軟、百度從事技術(shù)相關(guān)工作，后來出任酷訊CTO，是張一鳴的老上司，2014年底被挖到當(dāng)時僅有300人的今日頭條，成為首任HRVP——在張一鳴看來，技術(shù)出身的人更懂技術(shù)公司需要什么人。

謝欣為張一鳴搭建了字節(jié)的HR系統(tǒng)，輾轉(zhuǎn)負責(zé)過多塊業(yè)務(wù)，又幸運地借助飛書回到自己鐘愛的領(lǐng)域。2016年，飛書前身Lark面世時，只是字節(jié)內(nèi)部的辦公工具，疫情提供了意外的發(fā)育機會，2021年確立大客戶戰(zhàn)略后，飛書迅速崛起，2022年的ARR已經(jīng)突破1億美元。

區(qū)別于陳航武士般的進攻性，謝欣給人的感覺更像是儒將。

他甚至?xí)@得有些害羞。

在與劉潤、李斌等不同人士的對談中，他有一個幾乎是標(biāo)志性的動作：輕握拳頭，置于胸前。從心理學(xué)的角度來看，這代表專注，同時也是一種溫和防御性質(zhì)的肢體語言，潛意識在建立心理邊界。此外，他還習(xí)慣使用多種手勢，這是很多技術(shù)人士常用的邏輯表達輔助方式——他們在努力讓你聽懂。

謝欣和陳航其實有不少共同點：計算機專業(yè)，相差一年本科畢業(yè)，經(jīng)歷過外企和國內(nèi)大廠，擅長在大組織中主動抓住機會。

從性格來看，陳航像火系，謝欣像水系。可惜，他們沒有機會像哪吒和敖丙那樣去并肩作戰(zhàn)。

他們是對手。尤其在當(dāng)下的AI戰(zhàn)場上。

截至目前，釘釘依然是國內(nèi)協(xié)同辦公市場的老大。2025年公開數(shù)據(jù)顯示，釘釘、企業(yè)微信和飛書的市占分別為32.7%、23.4%、18.9%。對于釘釘而言，企業(yè)微信的市場份額更接近，但更令它警惕的對手或許是飛書：兩者的目標(biāo)客戶存在更多重合，AI也在帶來更多變數(shù)。

事實上，陳航歸來這一年的AI動作，看起來不是防守，而是想用AI切入飛書的地盤。

飛書很擅長用具體的產(chǎn)品發(fā)起進攻。比如2020年上線的多維表格，這款看似基礎(chǔ)的產(chǎn)品，實際上承擔(dān)著跨部門協(xié)作、項目推進、流程管理的入口，幾年發(fā)育下來，MAU在2025年7月達到1000萬，成為飛書繼文檔、會議之后的第三個千萬級企業(yè)應(yīng)用。伊芙麗選擇飛書的一個重要原因，就是看上了包括多維表格在內(nèi)的協(xié)作工具。

一位深耕B端市場的業(yè)內(nèi)人士評價，盡管釘釘和飛書面世的時間相差不大，但兩者已經(jīng)進化為兩個時代的產(chǎn)品。釘釘按照傳統(tǒng)企業(yè)流程管控思路設(shè)計產(chǎn)品，像上個時代的產(chǎn)物，客戶也偏傳統(tǒng)行業(yè)。而飛書重協(xié)作輕流程，更像是新時代的產(chǎn)物。

隨著AI升溫，兩家的硝煙味也漸濃。

釘釘發(fā)布悟空后的第三天，飛書就發(fā)布了更新版的aily。它既是飛書版“龍蝦”，也是Agent創(chuàng)建管理平臺。區(qū)別于悟空的顛覆性野心，aily 主打低門檻、易操作，看起來更輕盈，對OPC（one person company）更友好。此外，它采用的依然是訂閱制，而不是時下流行的Token計費。

看起來，兩家都在適配Agent時代，只是姿勢不同。一個在野心勃勃試圖制定新規(guī)則，一個在潤物細無聲降低AI門檻。這背后的分歧或許在于，陳航認為一場徹底的暴力革命才能真正通往AI原生；謝欣相信人類天性懶惰，誰能讓更多人無感使用AI提效，誰就更可能成為贏家。

不過，就在3月28日，飛書也跟進了CLI。與釘釘類似，飛書的核心業(yè)務(wù)能力被拆成可供AI調(diào)用的命令——顯然，兩位對手都認可黃仁勛在GTC 2026上的那句預(yù)言：Every SaaS company will become an AaaS company.每一家SaaS公司，最終都會變成AaaS（Agent-as-a-service）公司。

事實上，類似“未來產(chǎn)品的第一用戶不再是人，而是Agent”的觀點，正在獲得更多支持者。釘釘與飛書的CLI化，就意味著它們以界面為核心體驗的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)身去變成AI時代的基建。

但喧囂之中，變數(shù)還有很多。因為AI范式還在快速迭代中。最近大火的OpenClaw，剛剛讓Agent成為共識。

某種程度上，從 Chatbot 到 Agent范式轉(zhuǎn)換的階段，是AI歷史中的垃圾時間。——這也是每一種新技術(shù)登場前的老把戲。上世紀(jì)80年代初期，大家認為認為PC的交互范式已經(jīng)到頭，只能卷更快的CPU、更強的DOS命令、更精致的字符界面，直到1984年面世的Macintosh圖形界面（GUI）終結(jié)了這一切。

事后，人們可以輕描淡寫地記錄這些變遷，但對于真實處在其中的個人和組織，煎熬卻是真實的。在當(dāng)下，即使是最積極擁抱OpenClaw的人，心里可能也還在犯嘀咕：

萬一這不是垃圾時間的尾聲呢？

03

野心的生與死

相比保守的企業(yè)微信，釘釘和飛書的AI策略更激進，也吃過更多的苦。

謝欣經(jīng)歷了從狂熱到冷靜的周期。

ChatGPT 爆火之后，國內(nèi)掀起“百模大戰(zhàn)”，很多公司倉促拿出對標(biāo)產(chǎn)品，只是為了上桌。飛書沒有做自己的大模型，但也陸續(xù)上線了不少AI功能。不過，如同當(dāng)年大多數(shù)AI產(chǎn)品給人的體感一樣，它們更像是在展現(xiàn)一家公司擁抱AI的決心，而非為用戶考慮。

飛書在2024年春天選擇了降溫，停止了AI功能的堆砌。

比如2024年9月的那場飛書新品發(fā)布會，很多人發(fā)現(xiàn)它的AI濃度變低了。飛書沒有推出任何整體性的AI產(chǎn)品，只是把AI融入到原本的產(chǎn)品之中。謝欣還在當(dāng)天談到，2023年行業(yè)對AI的熱度有點過于上頭了。

從那之后，直到“龍蝦熱”前夕，飛書對于AI的態(tài)度都相對克制。它也在持續(xù)更新AI產(chǎn)品，但會對成熟度進行分級，不強調(diào)全場景可用。在公開場合，謝欣基本不談大模型參數(shù)和算力，他很欣賞蘋果，感慨它是這次AI浪潮中最晚討論AI的公司之一，但并不落后——顯然，這也是飛書想要的。

相比之下，釘釘?shù)腁I焦慮似乎更嚴重。尤其是陳航回歸之后。

從數(shù)據(jù)來看，他確實取得了成績，比如2025年8月發(fā)布的AI硬件DingTalk A1，上市半年銷量破百萬，做到了國內(nèi)AI錄音筆的市占第一。但到目前為止，擁抱AI還沒有讓釘釘帶來真正的生產(chǎn)力革命。

野心勃勃的悟空現(xiàn)在還在測試階段，具體效果有待觀望。被“龍蝦”激起AI熱情和恐慌的人們，正在各大平臺求邀請碼。其中的跟風(fēng)者和技術(shù)狂熱者很難區(qū)分。

不過，對于陳航來說，這樣的熱度，本身就是一份不錯的周年成績。他應(yīng)該感謝Peter Steinberger——那位利用周末時間搓出OpenClaw的奧地利開發(fā)者，大概也沒有想到自己的產(chǎn)品會在全球掀起狂歡，甚至成為中國一眾互聯(lián)網(wǎng)和AI公司的“抓手”。

身處巔峰和低谷的味道，陳航都在阿里體會過。

上一次重返阿里做“一淘”失敗后，他接下了那個著名的CEO工程“來往”。這在當(dāng)時被視為阿里通向移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，公開數(shù)據(jù)顯示，阿里投入的推廣費用超過10億元。馬云數(shù)次親自站臺，曾經(jīng)一周內(nèi)兩次為“來往”發(fā)聲，還發(fā)動人海戰(zhàn)術(shù)，要求每位阿里員工在1個月內(nèi)拉到100個外面的用戶。此外，柳傳志、史玉柱、李連杰等明星也受邀入駐。

如此聲量的“來往”，最后居然失敗了。陳航當(dāng)時的壓力，外人無從知曉。

他后來總結(jié)原因：一群對社交沒有深度理解的人，做了一款沒有差異化的產(chǎn)品。隨后，他帶領(lǐng)團隊鉆進湖畔花園——這里是阿里的創(chuàng)業(yè)圣地，先后孵化出支付寶、天貓、菜鳥物流等明星產(chǎn)品。沾上“福氣”的釘釘在2015年上線，逐漸成為阿里To B生意中最重要的業(yè)務(wù)線之一。

陳航也嘗過錯過的滋味。

他在1999年進入阿里實習(xí)，次年離開，去了日本工作。這在當(dāng)時是個順勢而為的正確選擇。世紀(jì)之交，中國加入世貿(mào)組織在即，年輕人對外面的世界充滿好奇，外企是鑲著金邊的工作。然而現(xiàn)在來看，在日本的11年，讓陳航錯過了阿里的第一個黃金期。作為對比，2000年加入阿里當(dāng)前臺的童文紅，在2014年阿里美股上市時，持有的股權(quán)價值已經(jīng)超過40億人民幣。

AI浪潮襲來，陳航自然不愿重復(fù)這樣的錯過。“我每一天都是挺興奮的，別人說我工作狂，事實上我是覺得每一天一想到AI，我覺得這世界就變了。”

法國行為學(xué)家歐文·柏林有個觀點：成功的最大障礙，莫過于取得不斷的成功。人之所以很難再復(fù)制一次成功，恰恰是因為你已經(jīng)成功過一次。帶著昔日光環(huán)躍入AI創(chuàng)業(yè)浪潮的王慧文、王小川，都困在這樣的宿命里。

陳航的幸運在于，他只是要讓釘釘在AI時代保持領(lǐng)先，而非真的要從零開始、從頭再來。

但這依然不是一件容易的事情。

在To B生意中，客戶是否滿意并愿意為此買單，是一切故事的根本。資本市場喜歡酷炫的顛覆故事，比如悟空，邏輯很酷，也足夠AI，但對于企業(yè)用戶而言，他們選擇或者不選擇的理由都只有一個：是否真的能提效降本。

悟空發(fā)布后，就有釘釘重度用戶在社交平臺吐槽：在（釘釘）原本就一大坨且非常AI unfriendly 的基礎(chǔ)上，弄出個悟空簡直就是被對手打的無招了。隨后有人回復(fù)稱前公司用釘釘，記不清多少同事問過如何退出AI模式。

釘釘?shù)呐f產(chǎn)品形態(tài)或許消失了，但用戶的使用體驗在任何時代都重要。這也是悟空接下來能否成功的關(guān)鍵。

陳航的另一場博弈在阿里內(nèi)部。當(dāng)悟空要成為阿里AI To B 的統(tǒng)一入口，陳航的工作就從做好工具變成了做好平臺——后者顯然需要更多的資源協(xié)同。此外，阿里的組織架構(gòu)定期調(diào)整，業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位也經(jīng)常隨之變化。就拿阿里在C端的入口來說，前幾年主推的是夸克，如今千問APP成了唯一。悟空的命運，還沒有定數(shù)。

殘酷一點來說，如果悟空沒有為阿里的AI To B業(yè)務(wù)帶來足夠的成績，它成為下一個來往，并非沒有可能。

第三次進入阿里工作的陳航應(yīng)該已經(jīng)清楚，在這張龐大的權(quán)力圖譜中，一個人可以憑借戰(zhàn)功獲得聲名和榮耀，但只有順應(yīng)組織的意志，才能獲得更持久的生存權(quán)。如果阿里To B需要一個全新的AI故事，他可以親手打碎釘釘，全力去做好一個承載Token消耗的平臺。

臨近50歲，陳航可能也放下了很多執(zhí)念。反復(fù)強調(diào)釘釘是阿里巴巴的釘釘，或許是他對幾年前的自己的告誡。

在這個人人都在談?wù)揂I的春天，他的一部分野心被重新激活，一部分屬于創(chuàng)業(yè)者的生猛野心，已經(jīng)消亡在過去幾年的歲月里。但這未嘗不是一件好事——他距離宮本武藏的“空之境界”又近了一步。