年會上“驚喜式激勵”，也許是錯誤的

新的一年又開始了，回想去年，各個企業最讓人激動的場景，似乎停留在了年會上。

經濟的怠速期里，但凡還有心有力搞年會的，多半是那一小部分依然業績堅挺的。這樣的企業，自然會在年會上論功行賞，有的企業豪放發錢，用“現場數錢，數對多少拿多少”“臨時加獎金”等方式激勵員工，贏得大眾點贊，還因此上了熱搜。

企業有能力豪放激勵，一定是產品、服務好，在經濟寒冬、市場內卷的環境下依然有競爭力，這個值得肯定。但在激勵上的豪放，卻有待商榷，有一個原理必須要說清楚——驚喜式的激勵，是錯誤的。

這句話不是對廣大員工（被激勵者）說的。對于大多數員工來說，能夠盡快、更多地發錢，一定是最好的老板。如果這個老板哪天不豪放發錢了，我去其他豪放發錢的老板那里，換個地方打工，只為選擇“有格局”的老板。

但對于老板和HR這類激勵機制的設計者來說，他們要考慮的是如何讓激勵能夠健康持續下去。其實，這也是員工們長期的利益所在，是那種期待企業基業長青的“真心員工”們尤其主張的。

接觸了太多的企業，我逐漸發現，很多老板和員工對于激勵的認識，都存在底層邏輯的錯誤。說嚴重點，連應該發哪幾塊錢，哪塊錢應該怎么發，都沒有弄清楚。這讓“分錢”這個事情變成了鬧劇，有把工資當成獎金的，有把津貼當成獎金的，有把獎金當成福利的，有把股權當成福利的……發不發，怎么發，全憑老板“格局”。格局大點，員工很驚喜，格局小點，員工很失望。但企業和員工雙方都有自己堅持的標準，分到最后，一定是誰都不滿意。

讓我們來重新梳理一下：

在員工獲得的整體薪酬（Pay）中，福利（benefit）是一種普惠制的給予，津貼（allowance）是定向補給特殊提交下的勞動消耗或生活支出，這兩個部分更多是具有保障功能，而不是激勵功能。

具備激勵功能的是工資（Salary）和獎金（Bonus）。這兩個部分經常容易被弄混，尤其需要辨析一下。工資是固定發放的，員工有明確預期的，其本質是“旱澇保收”；而獎金則是基于企業的經營狀況給予額外的獎勵，其本質是“大河有水小河滿”。

先說說工資，它有兩個部分：

一是崗位工資。

這個部分大約占工資性收入的60%-70%（對于中基層員工），由員工的能力和表現決定崗位和級別，按照崗位和級別定薪，而后固定發放。

二是績效工資。

大約占工資性收入的30%-40%（對于中基層員工），由員工的績效工資基數和績效考核系數來決定，實際上是“按照級別考績效”的結果。名義上，這個部分是浮動薪酬，實際上，由于企業的常規績效考核很難拉開差距，這個部分只會輕微上浮下浮，基本也是固定發放的。

很多老板想要在這個部分“嚴格考核”，拉開分配差距，其實這也是錯誤的，因為這個模塊就不具備這個功能（從指標分權重的數學邏輯上）。它功能有點像是“記分板”，記分的結果更多影響到的是晉級晉檔（加薪）。

崗位工資和績效工資合并起來，被稱為“工資性收入”。這個部分就是員工對于自己收入的穩定預期，換言之，他們認為是自己“應該拿到的”。市面上對比薪酬水平時，說的8K、10K這類說法，其實就是工資性收入。

三是提成獎金。

這個部分是針對企業內若干可以“被封裝”的賽道，模擬經營結果后，給出的專項獎勵，我也喜歡把它叫做“賽道獎金”。舉例來說，銷售提成就是典型的賽道獎金；再比如說，在某個生產工廠或某個工藝段，降本增效的提成，也屬于賽道獎金；還有某些企業在采購端實施的“材料成本結余獎勵”，也屬于賽道獎金。

注意看，這些賽道里，計提獎金的基礎都是“明確的經營產出”，包括銷售、生產降本、生產增效、采購結余等。有的老板也有過類似的想法，即把企業劃分成一條條賽道，以提成拿浮動薪，作為主要的激勵形式。

我嘗試給他們解釋過，這種想法不現實，但很少有人一聽就能懂，或者說他們在聽懂了以后，也還是想嘗試一下。舉例來說，你要做生產上的降本增效提成，但生產的降本增效極大程度上受限于研發的先進程度，也受限于采購的進料，甚至會因為銷售訂單的不規律而影響排產……換句話說，生產負責人就算是想降本增效，遙控器也不完全掌握在他手上。所以，理性的選擇是，把賽道獎金限制在一定范圍，相對能夠控制賽道業績的職能來參與。

四是經營激勵獎金。

這就是我最主張的激勵，我也喜歡把它叫做“經營單元激勵”，這屬于我主張的平臺型組織（Platform-basedOrganization）中主要的激勵形式。

我們按產品、客戶、區域等標準，把企業的生意劃分成若干的“經營域”，而后跨部門挑選出能夠80%閉環經營業績的角色（人），由他們組合成“經營單元”。而后，這個經營單元投入跟投對賭，換取這個經營域的超額利潤分享權。

這種方式，讓這些原來的員工轉換了角色，他們似乎稱為了一個個小老板、創業者。他們和公司共擔風險、共創價值、共享收益。這才是實現了“人人都是自己的CEO”。

很多老板聽了這種模式，都拍手稱快，都說是自己心里理想的，還說自己以前就有這樣的理念。那不是廢話嗎？哪個腦子正常的老板不贊成這種模式？問題是，有幾個企業能夠實踐這種模式呢？這能做出來的，早就在媒體上把自己吹上天了。

事實是，劃分經營域、組建經營單元、確定跟投比例、分成比例、經營單元內部分配……都是技術難題。現實中，聽了我的平臺型組織課程后，不下二三十家企業認為懂了，開始自己開始自己摸索，想要“先跑起來”……但無一不是最后草草了事，不僅浪費了時間、精力、金錢，也消耗了員工們變革的心氣。

五是股權激勵。

這個部分曾被很多老板給予期望，但實際上卻注定只能用于激勵少部分對公司業績能夠產生重要影響的人。那些把股權當福利一樣發出去的人，認知上和做“大鍋飯”的人沒有太大區別。

有人拿出華為的TUP舉例子，但他們看到的是華為通過TUP大量發放股權，沒有看到的是，人家的發放邏輯嚴格基于員工的各類績效表現，TUP實際上成為了績效工資、提成獎金、經營激勵獎金等復雜形勢的杠桿，基于奮斗者的貢獻來放大收益。

其實，把標桿企業家的話和標桿企業的操作曲解，用來佐證荒謬但對自己有利或讓自己舒服的觀點，也是很多人喜歡做的事情。比如，任正非說過“錢發多了，不是人才也是人才”這句話就是有他的語境的。人家的意思是，在一套精確的績效計量體系下，如果設置有吸引力的激勵，創造價值的奮斗者自然能夠收益頗豐，他們拿錢那多了，也證明了他們是真正的人才。

但到了某些人嘴里，就變成了只有豪放發錢，才是好老板，員工能力沒有提升，就是因為錢發得不夠。不愿思考的小老板肯定認可這個觀點，因為這可以讓他們回避管理上的思考，進入“當大哥、帶小弟”的簡單匪幫邏輯里；員工幾乎沒有不贊成這個觀點的，企業要給你發錢，你難道拒絕？

所以，一旦有老板們開始在年會上豪放發錢，引發關注后，迅速就會贏得周遭的一片贊譽。贊譽聲中，“全網最豪老板”“這才是良心企業家”“怎么樣才能加入這家公司”成為了輿論主流。此時，已經沒有人去思考，人家企業怎么做產品的，怎么做市場的，甚至把人家的管理就等同于“豪放發錢”……員工不去思考很正常，老板、高管和HR們不去思考，卻讓人啼笑皆非。

其實，高管和HR們是不是愿意思考，關鍵在于老板。老板在激勵問題上的淺薄認知，才是帶偏整個節奏的關鍵。我們要理解，老板們都有英雄主義情結，當然喜歡戲劇化的場景。年會慶功宴上，現場歡呼雷動，老板豪擲獎金，員工感恩戴德，輿論爭相追捧，沒有一個老板會不受用。

但冷靜下來，還是應該回到常識——激勵機制是一臺精密的機器，只給確定性的反饋，任何的驚喜或失望，都是錯誤的。