告別壓貨，所有渠道都值得重做一遍

作者丨任文青Andy

前段時(shí)間，與一位深耕行業(yè)多年的某品牌總經(jīng)理閉門交流。談了差不多半天，所有的內(nèi)容，就圍繞一個(gè)問題展開：未來的增長(zhǎng)，到底從哪里來？

新型零售業(yè)態(tài)的激進(jìn)變革，正以前所未有的姿態(tài)倒逼品牌商進(jìn)行“權(quán)力讓渡”；而作為基本盤的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，雖然仍占據(jù)著市場(chǎng)的絕對(duì)份額，卻在日益枯竭的推力中顯得步履維艱。大家都在問：渠道還在，增長(zhǎng)為啥沒了？

對(duì)談到最后，我們達(dá)成了一個(gè)看似普適的共識(shí)：未來所有增長(zhǎng)，必須一切圍繞消費(fèi)者而來。

但這句話，隨即讓我們陷入了更深的思索。過去三四十年，快消行業(yè)哪一天不在喊“消費(fèi)者是上帝”？哪一個(gè)品牌不宣稱自己是“以消費(fèi)者為中心”？

可真的是這樣嗎？

當(dāng)我們穿透抽象的語言，審視那些“壓貨”才能完成的KPI、那些在黑盒里流轉(zhuǎn)的營(yíng)銷費(fèi)用，以及總部對(duì)終端動(dòng)銷近乎“盲操”的現(xiàn)狀，我們必須承認(rèn)：

過去我們所謂的“圍繞消費(fèi)者”，大多只是一種營(yíng)銷口號(hào)，而非組織行為。我們的指揮部，其實(shí)一直是圍繞B端，而非C端而建。

這是指揮權(quán)的錯(cuò)位——因?yàn)榻裉欤床灰娤M(fèi)者（C），就不可能指揮終端（B）；指揮不了終端，就不可能贏得增長(zhǎng)。

我們的指揮部，必須圍繞C端構(gòu)建，這是品牌在過剩時(shí)代生死突圍的唯一生路。

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過去四十年：

只要貨進(jìn)了倉，心里就不慌

要理解這種“指揮權(quán)”的錯(cuò)位，我們得先復(fù)盤一下：過去四十年，我們是怎么發(fā)展起來的？

在中國快消品的上半場(chǎng)，邏輯極其簡(jiǎn)單粗暴：供給短缺，渠道即增量。那個(gè)時(shí)候，品牌方的指揮部是建在“B端”上的——也就是經(jīng)銷商、批發(fā)商和終端零售商。

那時(shí)候的總經(jīng)理，最核心的動(dòng)作是“壓貨”和“鋪貨”。只要把經(jīng)銷商的倉庫塞滿，只要讓產(chǎn)品出現(xiàn)在哪怕是最偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小賣部貨架上，銷量自然就會(huì)漲。

因?yàn)槟菚r(shí)候消費(fèi)者沒得選，看到貨架上有啥就買啥。

在這個(gè)階段，品牌方的總部更像一個(gè)配額與資源分配中心：給政策、給費(fèi)用、給指標(biāo)，渠道負(fù)責(zé)把水管擰開。指揮棒一揮，政策一給，貨就順著渠道的水管流下去了。這種模式下，總部其實(shí)不需要看消費(fèi)者，只需要看報(bào)表上的“回款”和“進(jìn)貨量”。只要渠道這根水管沒堵，品牌就是安全的。

但這種成功也給我們留下了一個(gè)巨大的后遺癥：我們的組織肌肉是為“對(duì)付B端”而長(zhǎng)的。

我們的KPI是考核壓貨，我們的費(fèi)率是給經(jīng)銷商補(bǔ)差價(jià)，我們的業(yè)務(wù)員是去求老板多進(jìn)兩箱貨。我們習(xí)慣了這種“推力”邏輯，卻忘了水管盡頭的那個(gè)人，是否真的想喝這口水。

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過剩時(shí)代：指揮部成了“信息孤島”

但現(xiàn)在，天變了。這套邏輯徹底失靈了！因?yàn)槲覀冞M(jìn)入了一個(gè)極度過剩的時(shí)代。

供給過剩：同質(zhì)SKU爆炸，促銷常態(tài)化

渠道過剩：業(yè)態(tài)碎片化，流量分散

信息過剩：媒介噪音放大，投放邊際遞減

現(xiàn)在的消費(fèi)者，面對(duì)的是滿目琳瑯的貨架和手機(jī)屏幕。他們變了，變得挑剔、善變，且擁有了前所未有的選擇權(quán)。

可是，我們的品牌指揮部，卻依然坐在遠(yuǎn)離前線的“黑盒”里。

我經(jīng)常問一些品牌負(fù)責(zé)人：你砸下去那幾千萬的費(fèi)用，到底最后進(jìn)到了誰的兜里？是給了消費(fèi)者買贈(zèng)，還是被經(jīng)銷商截留了？還是被終端老板套了利？絕大多數(shù)人給不出準(zhǔn)確答案。

這種盲操，是在用費(fèi)用賭博。發(fā)號(hào)施令，前方打成什么樣了，完全靠猜。

為什么現(xiàn)在的新興業(yè)態(tài)——比如零食店——敢重新定義你的游戲規(guī)則？因?yàn)樗麄兾罩M(fèi)者的交易發(fā)生點(diǎn)與復(fù)購入口。他們把指揮權(quán)奪走了。

如果你還在按舊地圖走路，還在想方設(shè)法“套路”經(jīng)銷商多進(jìn)貨，你只會(huì)發(fā)現(xiàn)，你離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)，直到最后被徹底遺忘。

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向C端前進(jìn)：不是口號(hào)，是組織重構(gòu)

面對(duì)殘酷現(xiàn)實(shí)，很多品牌開始思考“直連消費(fèi)者”、“高效的消費(fèi)者觸達(dá)”，事實(shí)上這件事情從互聯(lián)網(wǎng)誕生以來，很多品牌就在嘗試。

很多品牌，在總部招幾個(gè)年輕人搞搞私域、開個(gè)直播間、做幾個(gè)小程序，就是向C端前進(jìn)了。

但向C端前進(jìn)，不等于做DTC；更不等于把經(jīng)銷商繞開。它意味著：總部的決策依據(jù)從“進(jìn)貨”切換為“動(dòng)銷與復(fù)購”。

真正的向C端前進(jìn)，是一場(chǎng)從指揮部開始的遷徙。它需要品牌在三個(gè)層次上進(jìn)行手術(shù)：

1. 理念的改變：從“賣貨”到“幫賣”

你得徹底放棄“把貨塞給經(jīng)銷商”的思維。你的任務(wù)不再是把貨賣給B端，而是要建立一套“幫經(jīng)銷商把貨賣給消費(fèi)者”的利他邏輯。只有C端動(dòng)了，B端才活，品牌才穩(wěn)。

2. 組織的重構(gòu)：總部必須看見戰(zhàn)場(chǎng)

總部不能再是那個(gè)高高在上的中心。你必須把指揮部建在能感知C端脈搏的地方。這意味著，你的權(quán)力、你的資源、你的決策，必須基于消費(fèi)者的反饋，而不是基于大區(qū)經(jīng)理的匯報(bào)。

3. 工具的革命：數(shù)字化必須化虛為實(shí)

這是我最想重點(diǎn)說的。過去你的數(shù)字化是為了管人，現(xiàn)在的數(shù)字化是為了連通。

數(shù)字化運(yùn)動(dòng)在快消企業(yè)搞了很多年，大家希望通過數(shù)字化幫助品牌打通渠道鏈路，讓費(fèi)用透明化，建立品牌與消費(fèi)者的高效連接。但很多企業(yè)的數(shù)字化，其實(shí)是“無效數(shù)字化”。

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數(shù)字化BC聯(lián)動(dòng)：拿回指揮權(quán)的武器

如果你現(xiàn)在問一個(gè)品牌老總：“你知不知道你的營(yíng)銷費(fèi)，現(xiàn)在具體花在了哪個(gè)終端？哪個(gè)消費(fèi)者身上？產(chǎn)生了多少復(fù)購？”

絕大多數(shù)人會(huì)搖頭。這就是典型的“指揮部失靈”。

在數(shù)字化賦能方面，東鵬特飲提供了一個(gè)教科書級(jí)的范例。很多人只看到東鵬賣得火，沒看到它背后的那套“BC聯(lián)動(dòng)”體系。

東鵬搞了“一瓶一碼”，消費(fèi)者掃碼領(lǐng)紅包。這個(gè)動(dòng)作看起來簡(jiǎn)單，背后卻是驚人的邏輯：消費(fèi)者一掃碼，總部立刻知道：誰在買、在哪買、什么時(shí)候買。

更關(guān)鍵的是，這套系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了“五位一體”的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。

這套邏輯，本質(zhì)上是把品牌商、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員、終端、消費(fèi)者這五個(gè)點(diǎn)，通過一套數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)連在了一起。

對(duì)消費(fèi)者（C端）：你掃碼，有紅包，有激勵(lì)。這叫拉力。

對(duì)終端（b端）：消費(fèi)者掃了碼，終端老板不僅能拿到返利，還能通過數(shù)據(jù)看到自己的生意好壞。

對(duì)總部（指揮部）：你的每一分促銷費(fèi)，不再是撒給渠道的“胡椒面”，而是變成了精準(zhǔn)導(dǎo)彈。你可以在指揮中心實(shí)時(shí)看到：成都有個(gè)社區(qū)店，今天下午三點(diǎn)動(dòng)銷異常，你可以立刻針對(duì)性地給那個(gè)點(diǎn)位發(fā)放促銷券。

在與融慧數(shù)科創(chuàng)始人董文波（東鵬飲料數(shù)字化001號(hào)員工，曾深度參與東鵬數(shù)字化全過程）的深度對(duì)談中，他提出了一個(gè)極具穿透力的觀點(diǎn)：“只有實(shí)現(xiàn)BC一體化，讓營(yíng)銷費(fèi)直達(dá)C端，同時(shí)反哺B端，品牌方才能拿回那根失落已久的指揮棒。”

董文波指出：這里有一個(gè)核心點(diǎn)，就是用消費(fèi)者畫像，來倒推企業(yè)的一些渠道策略。現(xiàn)在很多品牌做了數(shù)字化營(yíng)銷，讓消費(fèi)者掃碼，但只是把它當(dāng)做促銷的手段，并沒有深挖和細(xì)化消費(fèi)者畫像，以及他們消費(fèi)場(chǎng)景的差異。

“快消品用戶動(dòng)輒以億計(jì)，想了解消費(fèi)者，沒有數(shù)字化工具的幫助是不現(xiàn)實(shí)的，但你必須有適配自己的數(shù)字化策略。”

從這個(gè)意義上來說，數(shù)字化工具是“打造C端指揮部”的基礎(chǔ)。

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結(jié)尾：

成都三月，拆解指揮部的“建筑圖紙”

最后，回到文章開頭那個(gè)問題：未來的增長(zhǎng)，到底從哪里來？

這其實(shí)也是我們將3月份舉辦的CFC第十一屆中國快速消費(fèi)品大會(huì)，主題設(shè)置為“向C端前進(jìn)”的背后思考。

“向C端前進(jìn)”不是一句口號(hào)，它是一場(chǎng)極其痛苦、但又不得不做的組織革命。道理很多人都懂，但真正難的是：怎么轉(zhuǎn)？組織怎么調(diào)？工具怎么選？績(jī)效怎么改？

為了把這個(gè)話題談透，3月成都，【新經(jīng)銷x融慧數(shù)科】專門設(shè)置了一個(gè)重磅研討論壇：“打造C端指揮部”。

這場(chǎng)論壇要做三件事的拆解：

1.總部如何拿回指揮權(quán)：從“看報(bào)表”轉(zhuǎn)向“看動(dòng)銷”，指揮鏈條如何重建；

2.數(shù)字化如何驅(qū)動(dòng)BC聯(lián)動(dòng)：費(fèi)用如何穿透黑盒、直達(dá)C端并反哺B端；

3.績(jī)效體系如何為動(dòng)銷負(fù)責(zé)：考核與激勵(lì)如何從“壓貨邏輯”切換到“復(fù)購邏輯”。

誰來講？

數(shù)字化操盤者：講“從盲操到精準(zhǔn)指揮”的系統(tǒng)打法，以及BC一體化如何落地；

品牌端一線負(fù)責(zé)人：講總部組織、資源與績(jī)效如何重構(gòu)，如何把“向C端前進(jìn)”變成組織能力；

經(jīng)銷商端一線老板：講BC聯(lián)動(dòng)如何落到終端與團(tuán)隊(duì)動(dòng)作，如何把“策略”變成“動(dòng)銷結(jié)果”。

分享嘉賓包括：

董文波（融慧數(shù)科創(chuàng)始人）、曹業(yè)林（百亞股份營(yíng)銷總經(jīng)理）、呂冠南（可口可樂中國分管RTM商務(wù)總監(jiān)）、梁將軍（將意咨詢創(chuàng)始&贊意增長(zhǎng)網(wǎng)絡(luò)首席策略官）及多位頭部經(jīng)銷商老板……

2026年，將是快消行業(yè)組織進(jìn)化的分水嶺。

如果你也正深陷“指揮失靈”的焦慮，如果你也想在過剩時(shí)代看清增長(zhǎng)的底牌，3月的成都，我們不見不散！

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朱曉慶：19910792575