三十而立金甲蟲！

金甲蟲“三十而立”的故事，是一場(chǎng)關(guān)于如何“立足”，并確立未來如何“立本”的深刻實(shí)踐。

作者| 傾 聞

編輯| 陳金艷

“此刻，我比過去三十年任何時(shí)候都更有信心更有底氣，在未來做得更好。”金甲蟲創(chuàng)始人劉船高在其30周年慶上的開場(chǎng)白，與行業(yè)整體下行的背景形成了鮮明對(duì)照。

圖/金甲蟲創(chuàng)始人劉船高

中國香妝協(xié)會(huì)產(chǎn)業(yè)研究中心數(shù)據(jù)顯示，2024年線下渠道化妝品零售總額為3827.7億元，同比下滑2.28%，僅占全渠道零售總額的35.65%。在這個(gè)線上占比已近八成的紅海市場(chǎng)，區(qū)域連鎖的生存空間被不斷擠壓。

然而，1月28日，以“練內(nèi)功 減內(nèi)卷”為主題的金甲蟲30周年慶暨2026新春年會(huì)卻展現(xiàn)出逆勢(shì)而上的生命力。這家從四川瀘州起家的連鎖，其三十年“而立”的故事，正是一場(chǎng)關(guān)于如何“立足”，并確立未來如何“立本”的深刻實(shí)踐。

金甲蟲的“立”，首先立于商業(yè)最基本的誠信與價(jià)值法則。1996年，金甲蟲成立于在行業(yè)渠道混亂的年代，但它錨定了最簡單的生存邏輯：正品+平價(jià)+品牌力。這并非高深的戰(zhàn)略，而是樸素的堅(jiān)守，卻在長周期中構(gòu)成了最深的護(hù)城河。

練內(nèi)功的第一招是“選好產(chǎn)品”。2025年，金甲蟲通過品牌直供定制、網(wǎng)絡(luò)潮品引進(jìn)、增加可逛性品類等五個(gè)動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)毛利率提升4.3%。其中，與上美集團(tuán)合作定制的韓束、一葉子等專屬產(chǎn)品，成為差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵籌碼。

“探索開有質(zhì)量且成功率高的新店”是金甲蟲練內(nèi)功的重要路徑。“十年間我們開了215家店，又關(guān)了163家店。”金甲蟲聯(lián)席輪值總經(jīng)理胡玉在年度經(jīng)營報(bào)告中的這組數(shù)據(jù)，勾勒出金甲蟲曾經(jīng)走過的彎路。2016-2021年，金甲蟲經(jīng)歷了149家新店的“盲目擴(kuò)張期”，隨后又在2018-2021年關(guān)掉了132家店。

圖/金甲蟲聯(lián)席輪值總經(jīng)理胡玉

這段歷史成為金甲蟲三十周年最好的教材。2025年，金甲蟲徹底改變了開店邏輯——全年新開27家店，閉店10家，凈增17家，店鋪總數(shù)保持在265家。更重要的是，他們開始“探索開有質(zhì)量且成功率高的新店”，并對(duì)虧損店鋪“有了更多的容忍度”。

體驗(yàn)優(yōu)化則是內(nèi)功修煉的核心環(huán)節(jié)。2025年全年通過視頻巡場(chǎng)系統(tǒng)，觀察門店員工服務(wù)3.2萬人次，全年發(fā)放試用紅包1.1萬人次，合計(jì)金額達(dá)65.4萬元。顧客微信評(píng)價(jià)系統(tǒng)更成為服務(wù)的“晴雨表”——2025年好評(píng)率98.56%，差評(píng)率較去年下降0.34%。

從貨盤到服務(wù)，從開店邏輯到組織效率，金甲蟲的“內(nèi)功”修煉覆蓋了零售的每一個(gè)毛細(xì)血管。這種精細(xì)化運(yùn)營能力，恰是線上沖擊下實(shí)體店最需要構(gòu)筑的長期主義護(hù)城河，也是其三十年屹立行業(yè)的主要原因。

如果說前三十年的“立”是站穩(wěn)了腳跟，那么面對(duì)未來的“立”，則關(guān)乎能否健康地活下去，并將事業(yè)傳承下去。金甲蟲的選擇是：不參與消耗性競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而向內(nèi)建立可持續(xù)的體系。這不僅是戰(zhàn)術(shù)上的“減內(nèi)卷”，更是戰(zhàn)略上為未來“立規(guī)矩、立體系”。

首先，立經(jīng)營之規(guī)，拒絕茍且。當(dāng)行業(yè)深陷“價(jià)格戰(zhàn)”泥潭時(shí)，金甲蟲公然選擇成為“異類”：定價(jià)穩(wěn)定、輕促銷、絕不跟風(fēng)打折。劉船高的邏輯犀利而清醒：“99%都打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，1%不打價(jià)格戰(zhàn)的人可以成為贏家。”這背后，是對(duì)毛利空間的堅(jiān)決保衛(wèi)，是對(duì)品牌價(jià)值與利潤健康的雙重堅(jiān)持。此一“規(guī)矩”，確保了企業(yè)有持續(xù)造血的能力，而非流血求生。

其次，立管理之系，固化能力。從依賴個(gè)人到依靠機(jī)制，是金甲蟲為傳承鋪路的關(guān)鍵。他們推行“總經(jīng)理輪值、管理層輪崗、基層輪店”，讓組織充滿活力；通過“視頻巡場(chǎng)即時(shí)激勵(lì)”等創(chuàng)新工具，將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)固化為可監(jiān)控、可獎(jiǎng)勵(lì)的流程。這些動(dòng)作，旨在將偶然的成功經(jīng)驗(yàn)，變?yōu)榭蓮?fù)制、可傳承的系統(tǒng)能力。

尤為意味深長的是對(duì)“傳承”的未雨綢繆。年會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，“蟲二代”的亮相不僅是一個(gè)溫馨環(huán)節(jié)，更是一個(gè)象征：企業(yè)開始思考，如何將“正品平價(jià)”的價(jià)值觀、“健康活著”的經(jīng)營哲學(xué)，傳遞給下一代。這不僅僅是家族的交棒，更是企業(yè)文化的代際傳承。劉船高強(qiáng)調(diào)“不靠英雄靠團(tuán)隊(duì)，不靠做事靠機(jī)制”，正是希望金甲蟲能超越創(chuàng)始人個(gè)人，成為一個(gè)依靠體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的生生不息的有機(jī)體。

最終，這一切指向一個(gè)核心：建立“反脆弱”體質(zhì)。不過度依賴外部流量，不過度擴(kuò)張負(fù)債，不追逐熱點(diǎn)風(fēng)口，始終保持充沛現(xiàn)金流。正如劉船高所言：“既要埋頭拉車，更要抬頭看路。”他們所建立的規(guī)矩與體系，就是為了在漫長的經(jīng)濟(jì)周期與行業(yè)寒冬中，能夠“健康地活著”，并有底氣穿越風(fēng)雨，抵達(dá)下一個(gè)三十年。

可見，金甲蟲的“減內(nèi)卷”本質(zhì)上是一場(chǎng)價(jià)值回歸。當(dāng)行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭時(shí)，他們選擇回歸零售的本質(zhì)——通過產(chǎn)品組合、服務(wù)體驗(yàn)和運(yùn)營效率等構(gòu)建差異化，并建立其面向未來的、可持續(xù)的傳承之本。

未來五年，金甲蟲的目標(biāo)明確而克制：開拓15個(gè)以上新市場(chǎng)，新開200家以上店鋪，門店總數(shù)接近或超過500家；銷售翻倍，毛利率再增長5%，凈利率保持在15%以上。但在劉船高看來，“健康的活著才是最大的目標(biāo)”。

為此，金甲蟲提煉出自己的“核心理念1.0版”，這是一份在30年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積累中，總結(jié)出來的生存指南：在價(jià)格上，“堅(jiān)持顧客樂意接受的最高價(jià)格”；在定位上，“服務(wù)大眾，價(jià)格帶穩(wěn)定，堅(jiān)持不賣高端品牌”；在發(fā)展上，“區(qū)域中心的最佳位置，做顧客身邊的美妝店”；在差異化上，“不創(chuàng)新、不求變是另一種差異化”。

對(duì)于長達(dá)可能20年的經(jīng)濟(jì)下行周期，劉船高表現(xiàn)出罕見的坦然：“瑞雪兆豐年，寒冬會(huì)凍死害蟲，也會(huì)讓未來的莊稼長得更好。我們?nèi)绻荒艹蔀榍f稼，那就一定是害蟲。”

三十而立，對(duì)金甲蟲而言，是雙重的完成與開啟。它完成了以誠信和效率在區(qū)域市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)“立足”，更開啟了以規(guī)則和體系為未來“立本”的深刻征程。它的故事啟示在于，在喧囂浮躁的商業(yè)世界里，真正的“反脆弱”并非來源于追逐每一個(gè)風(fēng)口，而是源于對(duì)商業(yè)本質(zhì)的堅(jiān)守、對(duì)自身價(jià)值的清醒，以及將一時(shí)一地的成功，淬煉為可傳承、可進(jìn)化之系統(tǒng)能力的決心。

這份立足于當(dāng)下、著眼于傳承的“立”，或許正是所有期望穿越周期的企業(yè)，所應(yīng)深思的立身之本。