小象超市首店開業(yè)：即時零售迎結(jié)構(gòu)性機遇

作者丨青博

編輯丨六子

繼盒馬、京東之后，美團終于將錘煉多年的即時零售能力，從虛擬的訂單流拉回到實體街頭。

12月19日，美團旗下小象超市的全國首家線下門店在北京華聯(lián)萬柳開業(yè)。這意味著它撕下了“隱身”于社區(qū)的前置倉標(biāo)簽，首次以完整的實體超市形態(tài)亮相，成為一個可逛、可選并支持即時配送的復(fù)合空間。

小象并非孤例，而是行業(yè)集體轉(zhuǎn)向的縮影。幾乎在同一時間，京東七鮮在石家莊、阿里盒馬在深圳同步開出新店；而以線上快送著稱的樸樸超市，也被證實將接手永輝退租門店，籌劃其首家線下大店。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛主動背負(fù)起租金、人力和運營損耗等重資產(chǎn)壓力，重新回歸實體戰(zhàn)場。這背后，是怎樣的增長邏輯在驅(qū)動？而這條看似一致的路徑，又將為他們帶來哪些前所未有的真實挑戰(zhàn)？

01
「巨頭“集體轉(zhuǎn)身”，會師線下」

小象超市的線下首店是一次明確的“重資產(chǎn)”投入，這家位于北京華聯(lián)萬柳、面積約4500平米的門店，原為高端超市BHG所在地。開業(yè)當(dāng)日客流涌動，甚至需要限流，與舊址此前的經(jīng)營狀況形成鮮明反差。

門店采用“前店后倉”模式，以生鮮為核心，并大幅配置了熟食檔口、烘焙區(qū)、就餐區(qū)及現(xiàn)場加工服務(wù)。其商品結(jié)構(gòu)中，即烹、即食、即熱的“3R”商品比重顯著提升，旨在營造強烈的“逛感”并延長顧客停留時間，這徹底改變了其此前作為“隱身”于社區(qū)前置倉的定位。

小象超市不再滿足于僅僅通過手機屏幕，不到半小時內(nèi)將一袋蔬菜送達消費者手中。它開始嘗試走近消費者，讓他們能“看得見、摸得著、嘗得到”，彌補純線上模式在感官體驗與即時享受上的根本性短板。這家店無疑是美團將其零售生態(tài)，從交易場走向生活場的關(guān)鍵一步。

若這僅是美團的獨自試水，或可視為一次邊緣探索。但市場的信號遠(yuǎn)比此更強烈、更一致——這儼然成為一場互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭的集體轉(zhuǎn)身。

就在同一天，12月19日，京東七鮮在石家莊開出了當(dāng)?shù)厥椎辏^續(xù)完善以京津冀為核心的華北網(wǎng)絡(luò)。在深圳光明區(qū)，阿里巴巴旗下盒馬鮮生的新店如期開業(yè)，作為線下探索最久的玩家，盒馬正以“攻城之勢”推進其2025年“百店計劃”。在福州，以“30分鐘快送”深入人心的樸樸超市，正式宣布將開設(shè)全國首家線下實體大店“樸樸生活”，面積達近6000平方米，原址正是一家經(jīng)過調(diào)改的永輝超市。甚至以直播電商聞名的東方甄選，也已開始為其位于北京中關(guān)村的首家線下旗艦店招募店長。

*圖源互聯(lián)網(wǎng)

拉長時間維度，京東通過京東MALL、七鮮、京東家電等多業(yè)態(tài)編織實體網(wǎng)絡(luò)；盒馬歷經(jīng)鮮生、X會員店、mini、NB等十余種業(yè)態(tài)試錯，在付出巨大代價后，2025財年才實現(xiàn)全年盈利；而叮咚買菜早已開始試驗將線上成功的自有品牌（如“黑鉆世家”豬肉）獨立開出線下專門店。

一個清晰的行業(yè)共識已經(jīng)形成，隨著小象超市的加入，幾乎所有主要玩家都已將戰(zhàn)略重心從純粹的線上效率競爭，延伸至線下實體空間的體驗重塑與品牌構(gòu)建。線下大店本身即是一個大型前置倉，能作為履約樞紐優(yōu)化“店倉一體”效率——京東七鮮的“1+N”模式與山姆的“大店+云倉”均已驗證此路徑。

這意味著，深度布局線下已不再是一個可選項。所有巨頭都在調(diào)轉(zhuǎn)炮口，硝煙已從手機屏幕，彌漫至街頭巷尾。然而，一個更深層的問題隨之而來，是什么力量，在此時將所有玩家推向了同一條賽道？

02
「線上增長見頂、線下“價值重估”」

小象超市已被美團確立為承載核心能力的戰(zhàn)略重心與未來的增長引擎。2023年12月，原“美團買菜”升級為“小象超市”，天眼查顯示，其運營主體“上海象鮮”由美團旗下上海三快全資持股，是美團體系內(nèi)不折不扣的“嫡系”業(yè)務(wù)。完成升級后，它從生鮮電商拓展為全品類平臺，已在布局近千個前置倉，將平均配送時間穩(wěn)定在半個小時以內(nèi)。

*圖源天眼查

這背后，是整個互聯(lián)網(wǎng)零售增長模型遭遇的系統(tǒng)性瓶頸。首先，流量與滲透率的天花板觸手可及。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1-11月，實物商品網(wǎng)上零售額占社零總額比重為25.9%，已趨于穩(wěn)定。

其次，競爭內(nèi)卷導(dǎo)致盈利模型異常脆弱。30分鐘送達成為標(biāo)配后，行業(yè)陷入慘烈的補貼大戰(zhàn)。2025年，由巨額補貼引發(fā)的即時零售大戰(zhàn)將行業(yè)日訂單推高至超過2億單，但代價高昂，僅2025年第二季度,美團、阿里、京東在外賣戰(zhàn)場上狂燒250億。

更關(guān)鍵的是，純線上模式規(guī)模化盈利異常艱難。叮咚買菜在2024年盈利后，凈利潤率長期徘徊在1%左右，2025年一季度更跌至0.1%。樸樸超市直到將超七成收入聚焦于閩粵區(qū)域，通過提升密度優(yōu)化成本，才在2024年首次盈利。

線上市場已從藍(lán)海轉(zhuǎn)為紅海，陷入增長放緩與成本高企的雙重擠壓。對美團、阿里、京東等巨頭而言，線上用戶規(guī)模見頂，在存量市場中爭奪的邊際收益急劇遞減。向更廣闊的線下物理世界尋找“可控增量”，已從戰(zhàn)略備選項，升級為關(guān)乎生存的必然之選。

與此同時，線下市場正呈現(xiàn)出難得的“結(jié)構(gòu)性入場機遇”。當(dāng)線上增長乏力，承載超七成社零總額的線下市場，其作為“基本盤”的價值被重新審視。

雖然中國線下零售業(yè)正經(jīng)歷一場殘酷的出清。2024年超市百強企業(yè)門店總數(shù)量共減少2750家，永輝超市在2025年前三季度關(guān)閉了325家長期虧損門店。傳統(tǒng)商超的集體退潮，釋放出大量優(yōu)質(zhì)的物業(yè)空間，也留下了未被滿足的社區(qū)消費需求。

這為互聯(lián)網(wǎng)平臺提供了精準(zhǔn)卡位的“真空紅利”。盒馬、樸樸、小象的新店址，原多為退場的傳統(tǒng)超市，這絕非巧合，而是對成熟商圈流量與消費習(xí)慣的一次高效率戰(zhàn)略接管。

因此，巨頭布局線下絕非簡單增設(shè)銷售終端。線下門店的價值正被徹底重構(gòu)為生態(tài)戰(zhàn)略節(jié)點：它是建立品牌信任的體驗場（如小象突出陳列“象大廚”、盒馬NB自有品牌占比超60%），也是優(yōu)化履約效率的樞紐（作為大型前置倉，支撐“店倉一體”），更是撬動線上復(fù)購的支點。其根本目的在于破解純線上模式的增長與信任瓶頸，構(gòu)建一個線上線下深度融合的本地零售網(wǎng)絡(luò)。

03
「從“閃電戰(zhàn)”到“耐力賽”，線下零售駛?cè)肷钏畢^(qū)」

因此，“小象超市們”的線下征程，并非倒退，而是一場殘酷的戰(zhàn)略升維。競爭的核心，已從流量與效率的比拼，升級為對本地生活入口與完整交易閉環(huán)主導(dǎo)權(quán)的爭奪。

在這一階段，競爭本質(zhì)已從商品零售，演變?yōu)橐粓鱿到y(tǒng)之戰(zhàn)——美團、京東等巨頭正將其最強的線上能力（即時配送、平臺流量、供應(yīng)鏈）注入線下實體，以爭奪對“人、貨、場”的重新定義權(quán)。

然而，這條融合之路布滿了重資產(chǎn)運營的荊棘，商業(yè)模型發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，從前置倉“小而快”的輕盈，轉(zhuǎn)向大店“重而慢”的厚重。動輒四五千平米的門店，意味著租金、人力與庫存成本成倍增加。而生鮮品類本就利潤微薄，在低毛利區(qū)間內(nèi)構(gòu)建盈利模型，變得異常脆弱。一旦單店模型不健康，擴張將迅速放大虧損。

除此之外，線下零售是考驗細(xì)節(jié)與耐力的“辛苦生意”，無論是硬折扣模式對供應(yīng)鏈效率的極致要求，還是會員店模式對商品創(chuàng)新和會員服務(wù)的持續(xù)投入，都意味著這場競爭將是資金、技術(shù)、供應(yīng)鏈和耐力的綜合較量。

行業(yè)的實際動向，已然驗證了這場轉(zhuǎn)型有多難。過去一年，幾乎所有涉足線下生鮮的互聯(lián)網(wǎng)平臺，在擴張的同時表現(xiàn)出更加審慎的深耕節(jié)奏，盒馬在多個城市關(guān)閉低效大店，將重心轉(zhuǎn)向更輕、更靈活的“盒馬NB”社區(qū)業(yè)態(tài)；京東七鮮在完成首輪布局后，新增門店速度明顯趨緩，更強調(diào)打磨和穩(wěn)定單店模型；叮咚買菜則在持續(xù)壓縮非核心區(qū)域，反復(fù)調(diào)整門店結(jié)構(gòu)與商品組合，試圖降低履約與損耗成本。

*圖源盒馬官網(wǎng)

這場集體“慢下來”，是對線下盈利難度的現(xiàn)實回應(yīng)。對美團而言，小象超市的首家線下店，正是其接受這場“大考”的起點。不同于前置倉對訂單密度的高度依賴，線下門店的核心指標(biāo)將轉(zhuǎn)向 坪效、人效和復(fù)購率。尤其是引入現(xiàn)場加工后，門店人力與損耗管理的復(fù)雜度顯著高于標(biāo)準(zhǔn)化倉配體系。更為關(guān)鍵的是，線上線下能否實現(xiàn)會員、庫存、促銷體系的真正協(xié)同，將直接決定客流轉(zhuǎn)化與回本周期。

因此，這一輪線下擴張并非高增長的序曲，而是一場對長期經(jīng)營能力的壓力測試。勝負(fù)不再取決于開店速度，而在于誰能在線下低毛利、高成本的現(xiàn)實中，率先跑通可復(fù)制、可持續(xù)的單店盈利模型。

小象的首店，遠(yuǎn)不止是一次業(yè)務(wù)延伸。它是一項需要時間驗證的長期工程，但這條路注定更慢、更重，但也更接近零售的本質(zhì)。在即時零售的深水區(qū)，最終的贏家，或許不再是跑得最快的，而是其系統(tǒng)最具韌性、最能持久的那一個。