死磕“冰冷”賽道15年，野人先生接棒星巴克成為新“多巴胺放大器”

冰激凌和咖啡非常類似，它都是偏向于生活方式的產品。和情緒相關和生活方式相關的消費品，它一定是要靠向往去吸引，而不是靠低價去推動。

在北京市的朝陽公園內，有很多繞湖而鋪設的健康跑道，這類跑道如今已經是城市公園的標配。每逢周末，有不少人來此跑步健身，這些健身的人也很難忽略湖邊一座紅色的小店，那是野人先生的朝陽公園店。在周末時，也有不少人特別是家長會帶著孩子來這家店品嘗現制冰淇，在這里歇一歇腳。

近兩年，越來越多的野人先生門店在全國大中型城市開出。2024年，擁有431家門店的野人先生超過了中國大陸哈根達斯門店數。到了2025年，野人已經在全國擁有超過1200家門店。這種翻跟頭的增長速度，讓投資人黃海稱其是今年最火的餐飲品牌之一。即便如此，北京朝陽公園店似乎是當下現制冰淇淋連鎖品牌處境的一個寫照。因為在不久前，野人先生創始人崔漸為在窄門餐飲大會的年度分享時，說過這樣一句話：“我們有時候，是在和健身教練和寶媽們在爭奪用戶。”

這說明了現制冰激凌賽道的“分裂”，一方面已經有了兼具規模和品牌效應的細分龍頭，另一方面，市場教育工作仍未完成。面對“怕涼不吃、怕胖不吃、養生不吃”的傳統觀點，這仍舊是一個冷門的賽道。直到今天，崔漸為仍舊要在各種場合反復宣傳，野人先生產品的出品溫度從-15度降到-6度；熱量只有傳統冰淇淋的1/3。讓那些在公園里健身跑步的人，以及遛娃的家長，都能放心地消費。

作為現制冰淇淋Gelato的代表，野人先生還要和國外工業冰淇淋的巨頭們（DQ和哈根達斯）博弈。什么是現制冰淇淋？首創了“當天現做、拒絕隔夜”的野人先生。堅持“四不原則”：不用復原乳，只用牧場鮮牛奶；不用果醬，只用新鮮水果；不用香精色素，所有風味來自食材本身；不配送成品，全部門店現制。

這種教育市場的過程，就像星巴克剛進入中國大陸市場要把黑咖啡介紹給國人一樣。區別在于，黑咖啡比較苦，但是冰淇淋是甜的。野人先生平均客單價30元，讓人不由得聯想。就在星巴克的第三空間被瑞幸們沖擊的時候，冰淇淋連鎖店似乎成了接棒者。崔漸為自信現制冰淇淋可以成為當代消費者的情緒按摩器。

或許你已經感覺到，在野人先生15年的成長故事里，似乎有許多今天耳熟能詳的新消費品牌的影子。本土創新品牌與巨頭較量，像不像元氣森林挑戰兩樂的故事？對舶來品進行本土化的產品創新，在眾多新茶飲頭部品牌的菜單里，也已經是常態。但是野人先生除此之外還有些不同。首先，崔漸為和他的團隊是如何在如此一個細分的賽道堅持15年的？要知道新茶飲新貴們雖然上市發生在2025年，但是第一梯隊出名都很早。其次，一個新消費品牌活過15年沒有掛掉，且從未接受過融資（并不排斥）。這在一級市場熟悉的新消費敘事里，簡直是“離經叛道”。

所以，野人先生的故事，真的值得講一講。2025年歲末，"鈦媒體2025T-EDGE年度大會暨AI全球對話正式開啟，持續輸出前沿洞見。在“穿越消費周期的品牌”這一場對話中，野人先生創始人崔漸為先生做客鈦媒體直播間，與鈦媒體消費內容主編房煜分享了他的故事。

曲折的四個階段

時光回到15年前，在2011年，那時候線上的雙11才剛開始沒幾年，大家更習慣叫它“光棍節”。北京一家位于海淀五道口的小店就抓住了年輕人想“脫單”的心理，在門店張貼海報。如果有人勇于把表白的話寫在紙條上貼在海報上，就送兩個人冰淇淋。這就是野人先生的前身、最早進行試水的門店。

和很多新消費創業者的草根背景不同。崔漸為之前在一家意大利主權基金工作，因此接觸到了意大利現制冰淇淋Gelato。當年，霍華德舒爾茨也是以意大利咖啡為藍本，創立星巴克打造了一個遍布全世界的咖啡王國。所以，崔漸為想嘗試從冰淇淋入手，打造一個新的模式，推廣現制冰淇淋。

為了創立一個新品牌，崔漸為先做了充分準備工作。首先是雇人進行了大量的市場調研，了解當時的消費者對于冰淇淋的認知。調研對象主要是哈根達斯和DQ。在調研中崔漸為發現，一家冰淇淋店的平均存活周期實際上要高于咖啡店。

開店以后，崔漸為發現在現制冰淇淋的原料里，牛奶是最重要的原料。但是崔漸為對于當時市場上的奶源并不滿意，于是竟然自己建了牧場，養起了牛。2015年，野人先生品牌的前身，野人牧坊出世。為什么叫“野人牧坊”。崔漸為現在復盤說，開始的品牌名有點復雜，因為囊括了三層含義，野人是開拓者闖入者的含義；牧就是牧場，因為確實在養牛；而工坊則是手工制作的意義。

在充分的準備下，“野人牧坊”早期的門店發展比較順利。以前做投資人的崔漸為放下了身段、脫掉了西裝，開始像個店小二一樣在店里忙前跑后，把一個線下零售門店從前臺到后臺的工種全干了一遍，“我以前比較擅長宏觀分析，缺乏一線的運營經驗。”崔漸為說，于是他自己訓練自己，補齊了這一課。其次，從第一家門店開始，野人牧坊就是盈利的，并由此開始了靠自我積累進行滾動發展的歷程。“我們的單店模型是成立的。”崔漸為用了一個標準的零售術語“單店模型”，來解釋野人先生的出發點。

但是，當門店發展到20幾家，團隊也初具規模的時候，崔漸為也有點“飄”，他做了一個激進的決定。異地擴展。短時間內，野人先生進入了全國15個城市，總門店規模達到50家。一開始，北京以外的門店表現還都不錯。但是由于資源、能力、包括市場積累等原因，這次冒進最終被證明是失敗的。從2018年到2019年，開出的門店陸續都關閉了，團隊也撤了回來。

在新消費品牌的發展過程中，這樣的“冒險”也很常見，似乎也是一個品牌的必經之路。

這次受挫，也讓野人先生的發展沉穩了許多。甚至，崔漸為認為，正是這次挫折來得早，才救了野人先生。因為如果2019年野人先生不撤退，后面就是三年疫情。“如果當時不回收，也許今天，野人先生這個品牌就沒有了。 ”

然后，就是所有品牌都需要蟄伏的三年。三年中，野人先生門店數重新回到了50家，團隊能力也更為成熟。2023年，野人先生重啟擴張，并選擇了上海。崔漸為對于上海市場頗為看重，在他看來，“如果不去上海，野人先生至今都只是一個區域品牌。”他稱贊上海市場是“消費品牌的制高點”。

這時的野人先生，無論團隊能力、產品能力以及品牌勢能早已和當年不可同日而語。野人先生成功拿下上海市場。門店數量增長到431家。2025年，野人先生又進入了更多城市，包括進軍廣州這樣的華南地標。門店規模迅速增長到1200家。今天的野人先生，已經是一個真正的“全國連鎖”。

品牌不是空中樓閣

當然，在野人先生發展的過程中，市場教育始終是個難題。雖然，冰淇淋和咖啡、茶同為三大輕食品類。但是崔漸為也承認，直到今天，現制冰淇淋的門店客單量也還無法與同期的茶飲和咖啡相提并論。

正因為獲客是每一個野人先生門店的基本功和最重要的考驗，野人先生多年來也發展出一套不斷迭代的試吃體系，可能在泛餐飲的細分賽道里，沒有哪個品牌會像野人先生這樣重視試吃。

早期，野人先生的試吃是放在柜臺里，但是效果不佳。因為正如崔漸為所講，很多消費者會認為自己“不適合吃冰淇淋”，所以即使天天從柜臺經過，也不會駐足。于是，野人先生的試吃開始離開柜臺，像海底撈等餐飲品牌一樣，在公共區域“截留”潛在消費者。后來，一位員工發明了小冰箱模式，野人先生的試吃再次迭代。

崔漸為認為，試吃的關鍵是不要讓消費者有心理負擔。因此要讓消費者敞開吃，而且吃了不買也沒關系。今天，野人先生的門店為了讓更多的人嘗試現制冰淇淋，有兩個特點：首先是學習很多餐飲品牌的“明廚亮灶”，整個制作空間完全透明。其次，每次新出鍋冰淇淋，店員們都要一起吆喝，突出“當天現做、拒絕隔夜”的氛圍和儀式感，吸引消費者。

野人先生 （房煜攝）

崔漸為認為，冰淇淋的消費是一種典型的悅己消費，吃的是產品也是體驗和心情。因此深刻理解消費場景，對于野人先生的發展非常重要。他舉例說，一個女性外出旅游，旅游景點有野人先生門店，可能走路15分鐘去野人先生門店吃冰淇淋她也愿意，因為她要的就是那種體驗。但是，同一個女性，回到公司上班，午餐時間到了她去吃快餐，即使野人先生的門店就在眼前她也不會吃，因為沒時間，也沒那個心情。

創業15年，也堅持推廣了15年的崔漸為，對于現制冰淇淋的發展階段有清醒的認識。對比咖啡行業，表面上看，今天，咖啡的消費似乎早已“去場景化”，才有了瑞幸咖啡的崛起。可以隨時隨地以外帶為主，不再拘泥于第三空間。但是崔漸為敏銳的指出，今天的咖啡并不是不需要場景，而是由于消費習慣的養成加上產品的豐富，使得咖啡的消費場景不斷“擴容”，好像場景被泛化了一樣。而不斷擴容“消費場景”，正是現制冰淇淋努力的方向。

所以，對于野人先生來說，要想打開更多消費者的味蕾，除了做試吃、快速開店、自建供應鏈這些努力之外，還有很重要的一點，產品的本地化創新。

今天，如果你問什么是野人先生的明星產品，無論是消費者還是店員，大概率會推薦五常大米口味的那一款。五常大米冰淇淋也是野人先生近年來最熱銷的產品。其創新地采用東北五常大米和冰淇淋結合，甜而有料。

很多人喜歡這個產品，除了口味本身，還在于它很獨特、很中國。這也是野人先生在努力的一個方向，盡可能用更加本土化、有本土特色的食材，來提供創新性的產品。

進而，這種產品理念，其實也是野人先生這個品牌的價值觀的一種投射。“野人先生”最早是很多消費者對崔漸為的稱呼，崔漸為認為這其實也是他所想要體現的某種品牌價值：野人先生是一個傳統世界的顛覆者，也是新品類的開拓者。而中國市場有著廣闊豐富的物產，從食材角度，可以挖掘做文章的地方很多。唯有這樣，才能有本土化的現制冰淇淋品牌。

有為與不為

今天的野人先生，無疑有著很強的創始人烙印。比如崔漸為自己是做投資人出身，按說非常懂得借力打力，資本杠桿的好處，但是野人先生至今沒有融過資，這一點令很多上門拜訪的投資人大惑不解。

創始人崔漸為

此外，在與崔漸為交流的過程中，我們能夠感覺到他對于咖啡和茶飲兩個相鄰市場非常熟悉。特別是考慮近年來新茶飲市場的快速發展，難道野人先生沒有想過要發展個第二曲線嗎？畢竟咖啡作茶和茶賣咖啡都已經不是新鮮事。

但是崔漸為的態度是這樣的。首先對于融資這件事，野人先生并不排斥融資，主要是看時機。或者可以這樣說，可能是崔漸為太了解融資是怎么回事。目前，還沒有他曾經的同行能夠說動他。

一般來說，對于這樣一個細分品類的頭部品牌，融資最重要的作用就是擴張。由于早年吃過冒進的虧，總體上崔漸為對于連鎖規模化這件事有著比較理智的看法。野人先生是要規模的，所以才能在短短三年內，門店從兩位數變為四位數。但是這也有前提，第一是供應鏈做得早比較扎實；第二是單店模型打磨多年；第三則是對于加盟商的篩選標準十分老道，野人先生的要求是“三年五店”，即有三年以上連鎖經驗，經營過5家門店。

而對于咖啡與茶飲市場的發展，崔漸為并不眼紅，他認為自己能夠專注做好一件事，就可以了。至少創業15年，崔漸為看到現制冰淇淋已經從冰品賽道分化出來，成了一個獨立的細分市場。這也說明了消費品牌本身具有穿越經濟周期的能力，因此不必羨慕別人。對于所謂市場競爭這件事，他對筆者表示，他現在希望的是更多的人來做這個賽道，一起把現制冰淇淋賽道做大。換句話說，和咖啡以及新茶飲不同，“內卷”這件事還比較遙遠。

而做大市場的底層邏輯，仍舊是整個中國消費市場的向好，以及消費者消費能力的提高和對美好生活的向往。崔漸為認為，野人先生是處于一個典型的消費升級賽道，消費升級的品牌有一個特點，在品牌層面要更強調體驗和與消費者的情感鏈接。“冰激凌和咖啡非常類似，它都是偏向于生活方式的產品。和情緒相關和生活方式相關的消費品，它一定是要靠向往去吸引，而不是靠低價去推動。”

（作者｜房煜，編輯｜陶天宇）

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