別再糾結(jié)是先做品牌還是先做效果了

營(yíng)銷(xiāo)界一直有一個(gè)老大難問(wèn)題，預(yù)算到底要投向品牌廣告還是效果廣告？

這個(gè)問(wèn)題不夸張地說(shuō)，從世界 500 強(qiáng)到電商白牌，從咨詢(xún)公司到廣告 agency，沒(méi)人能給出確定性的答案。

品牌覺(jué)得效果短視，效果又覺(jué)得品牌看不見(jiàn)摸不著，架吵了，錢(qián)花了，企業(yè)增長(zhǎng)卻沒(méi)了。

要我說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題在 2026 年可能會(huì)迎來(lái)大結(jié)局：?jiǎn)栴}本身并沒(méi)有被解決，只是這個(gè)問(wèn)題被時(shí)代淘汰了。

因?yàn)樵诖媪繒r(shí)代，再有錢(qián)的品牌都覺(jué)得自己沒(méi)錢(qián)。不帶轉(zhuǎn)化潛力的品牌廣告，不增加品牌資產(chǎn)的效果廣告，都算不上是好傳播。

又到一年年終復(fù)盤(pán)。今年，營(yíng)銷(xiāo)理論迭代升級(jí)了，投流工具更精準(zhǔn)先進(jìn)了，AI 也武裝上了，但仔細(xì)一算賬還是說(shuō)不清楚：被浪費(fèi)的那一半預(yù)算，到底去哪兒了？

品效合一四個(gè)字，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻很難。

在實(shí)際經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，Brand（品牌）和EC（電商）往往分屬于兩個(gè)部門(mén)，預(yù)算也是分開(kāi)來(lái)用。這就導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源分配僵化，無(wú)法做到知行合一。

但事實(shí)上，品效合一只是結(jié)果，做品牌和修行一樣，要在因上努力，果上隨緣。

回歸到品效合一的因，其實(shí)就是回歸到人本身，人的需求、人的信任、人與內(nèi)容每一次交互中產(chǎn)生的興趣和行為。

WILL 大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，和我們刀法人群戰(zhàn)略不謀而合

這個(gè)時(shí)候，品牌就需要一種新的花錢(qián)思路，用戶(hù)的心在哪里，預(yù)算就流向哪里。劃分是死的，數(shù)字是死的，決策跟著死數(shù)字走，反而容易把活生生的生意做死。

品牌要會(huì)彈性預(yù)算，花“活”錢(qián)。這背后，既需要企業(yè)跨部門(mén)協(xié)作能力的全面升級(jí)，也需要平臺(tái)提供產(chǎn)品和工具，讓品牌心智和生意轉(zhuǎn)化變得可衡量。

在洞察人心這一點(diǎn)上，小紅書(shū)一直是走在行業(yè)前面的，參加完今年的 WILL 大會(huì)，我有個(gè)很深的感受：種草已經(jīng)深入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全鏈路，正式進(jìn)入效果化時(shí)代。未來(lái)，種草即戰(zhàn)略。

這篇文章就來(lái)聊聊，品牌怎么做好彈性預(yù)算？又該怎么做種草戰(zhàn)略？

01

沒(méi)有被浪費(fèi)的預(yù)算，只有錯(cuò)配的認(rèn)知

過(guò)去大家看種草，心中都會(huì)有一個(gè)疑惑，種草是不是更偏品牌廣告？

說(shuō)到品牌廣告，我腦子里第一時(shí)間回響的就是這句營(yíng)銷(xiāo)圈的玩笑話：廣告投放的錢(qián)永遠(yuǎn)有一半是浪費(fèi)的，但你永遠(yuǎn)不知道是哪一半。

這句話暗示了大家不愿意，或者說(shuō)不敢投品牌廣告的真實(shí)原因——無(wú)法確定它有沒(méi)有用。

花太多資源做品牌廣告容易沒(méi)銷(xiāo)量，一味做效果廣告，又容易把品牌做 low。品牌聊內(nèi)容，效果聊數(shù)據(jù)，各聊各的。

某種程度上，這也是企業(yè)糾結(jié)要不要種草的真實(shí)原因，市場(chǎng)部做的事，銷(xiāo)售未必認(rèn)，老板也未必認(rèn)，最后陷入組織內(nèi)耗。

但事實(shí)上，當(dāng)我們拿著品牌和效果的舊標(biāo)準(zhǔn)就衡量種草這個(gè)新物種，自然會(huì)有失焦的部分。因?yàn)榉N草已經(jīng)無(wú)法被品牌或者效果簡(jiǎn)單定義了。

WILL 大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，今天消費(fèi)決策由很多感性部分決定

今年提起種草，我發(fā)現(xiàn)大家都不是聊具體內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)怎么做了，而是真的關(guān)心種草怎么幫助生意增長(zhǎng)。

做品牌難，從0 到 1 做品牌更難。一個(gè)叫做奧古斯汀·巴德（AB）的高端品牌，長(zhǎng)期霸榜倫敦老牌百貨抗老專(zhuān)柜，雖然歐美知名度極高，但進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間還很短。

擺在 AB 面前的是幾乎所有高端品牌進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候會(huì)面臨的難題：客單價(jià)很高，卻沒(méi)有聲量，冷啟動(dòng)困難。

AB 沒(méi)有燒錢(qián)廣撒網(wǎng)，而是通過(guò)覆蓋核心圈層的頭腰部買(mǎi)手合作，將專(zhuān)利的抗老成分TFC8，以參數(shù)轉(zhuǎn)譯的方式種進(jìn)了上千名種子用戶(hù)的心里。再通過(guò)人群反漏斗策略，從成分黨向外破圈至?xí)r尚美學(xué)人群，讓藍(lán)金面霜成為一種藝術(shù)方式和生活方式。

同時(shí)，AB 還持續(xù)優(yōu)化“種收一體”的閉環(huán)經(jīng)營(yíng)矩陣，不斷提升轉(zhuǎn)化效率和生意規(guī)模，結(jié)果是 AB 連續(xù)兩年增速突破 200%+，今年 GMV 破億，登頂小紅書(shū)閉環(huán)國(guó)際美妝品牌排名第一。

如果說(shuō) AB 代表了一個(gè)品牌的 0 到 1，那么可隆面臨的就是另一種典型的破圈困境：從1 到 10，甚至是從 10 到 N。

可隆在與小紅書(shū)針對(duì)南北不同地域開(kāi)啟了精細(xì)化的種草實(shí)驗(yàn)，做了一次 “地域切片式洞察”：同樣是徒步鞋，四川用戶(hù)要的是能融入川西自駕、雪山徒步的設(shè)計(jì)感，而廣東用戶(hù)關(guān)注的是香港徒步、郊野溯溪的防水透氣性。

可隆徒步鞋

場(chǎng)景一變，需求全變。于是可隆就開(kāi)始了地域種草，面對(duì)四川用戶(hù)講“帶狗去四姑娘山”的向往，面對(duì)廣東用戶(hù)講“香港 Citywalk 走遍山海”的松弛。

這樣一來(lái)，可隆不僅打開(kāi)了徒步鞋更大的市場(chǎng)，更帶動(dòng)沖鋒衣、羽絨服等全貨盤(pán)增長(zhǎng)，品牌搜索年提升113%，全域長(zhǎng)效ROI超15。

可隆和 AB，一個(gè)破解地域化經(jīng)營(yíng)，一個(gè)攻克高端品冷啟動(dòng)，背后都反映出一個(gè)趨勢(shì)，種草作為一種全新的經(jīng)營(yíng)思路，正在被越來(lái)越多的品牌作為生意增長(zhǎng)的抓手。

高端和地域都不是品牌的障礙，借由種草看懂人，把生意做實(shí)，增長(zhǎng)是自然而然的結(jié)果。所以回到我前面提到的那句玩笑話，天下本沒(méi)有被浪費(fèi)的預(yù)算，只有因?yàn)檎J(rèn)知錯(cuò)配而導(dǎo)致的資源浪費(fèi)。

02

預(yù)算的彈性，本質(zhì)是組織的彈性

彈性預(yù)算聽(tīng)起來(lái)很美好，讓錢(qián)像活水一樣，流向用戶(hù)的心之所向。但大多數(shù)品牌的活水還沒(méi)有流起來(lái)，就先倒在了部門(mén)的高墻之間。

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)發(fā)現(xiàn)一個(gè)新趨勢(shì)，產(chǎn)品說(shuō)“排期滿(mǎn)了”；內(nèi)容團(tuán)隊(duì)捕捉到用戶(hù)神評(píng)論，電商卻說(shuō)“這個(gè)可能沒(méi)什么轉(zhuǎn)化”；最后產(chǎn)品和電商還要一起拷問(wèn)你：“為什么我們流量這么差？”

內(nèi)容、媒介、產(chǎn)品、電商各自為陣，每個(gè)人都只為自己的 KPI 負(fù)責(zé)，而不會(huì)為品牌整體的增長(zhǎng)負(fù)責(zé)。反映在預(yù)算上，錢(qián)分下去了，但力是散的。

這種以職能劃分的模式方便管理，但并不是從用戶(hù)真實(shí)的需求出發(fā)。用戶(hù)本身不是一刺激就會(huì)給反應(yīng)的人機(jī)，而是有一套非常復(fù)雜的行動(dòng)邏輯。

我之前聊過(guò)的《種草》作者于冬琪就援引babycare的話來(lái)總結(jié)：

“用戶(hù)在小紅書(shū)被種草了產(chǎn)品，再去淘寶比價(jià)，最后到拼多多或者媽媽群下單”，這些不同的渠道動(dòng)作，只有密切配合，營(yíng)銷(xiāo)效果才能最大限度地實(shí)現(xiàn)，而不是單純地把小紅書(shū)劃給內(nèi)容，把抖音淘寶劃給電商。

所以，種草效果化不僅是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)命題，更是一個(gè)組織命題。它在倒逼組織重新思考：企業(yè)到底是為了方便管理，還是真正在以人為本的配置資源？

今年我接觸的很多品牌，已經(jīng)在用新的解題思路，打造小紅書(shū)戰(zhàn)隊(duì)，從職能劃分的組織變?yōu)橛捎脩?hù)消費(fèi)場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的組織，預(yù)算劃分也更靈活。

之前海爾總裁出圈，海爾懶人洗衣機(jī)上新 16 小時(shí)就成了銷(xiāo)售過(guò)億的爆品。相信所有品牌人都會(huì)羨慕海爾有個(gè)能出圈的好老板。

海爾三筒洗衣機(jī)

但我覺(jué)得更讓人羨慕的是海爾這個(gè)組織的快速反應(yīng)力和超強(qiáng)執(zhí)行力。海爾在小紅書(shū)發(fā)起了一場(chǎng)“全民共創(chuàng)”，看到了用戶(hù)真實(shí)的需求：想要一款可以分區(qū)洗衣服、內(nèi)衣、鞋子和襪子的“懶人洗衣機(jī)”；新手媽媽想要寶寶的口水巾和大人衣物分開(kāi)洗；健身族的單件運(yùn)動(dòng)服大滾筒洗不劃算……

捕捉到這些真實(shí)需求的海爾快速響應(yīng)，順勢(shì)推出三筒洗衣機(jī)，還在社區(qū)發(fā)起了 DIY 大賽，鼓勵(lì)用戶(hù)二創(chuàng)，為這個(gè)新品帶來(lái)了更大的聲量。

后來(lái)，“聽(tīng)勸”的海爾還聽(tīng)到了各種各樣的真實(shí)需求，活成了用戶(hù)“許愿池”。聽(tīng)勸，是用戶(hù)對(duì)一個(gè)品牌最高的評(píng)價(jià)，因?yàn)橐馕吨娴幕貞?yīng)了那些未被滿(mǎn)足的真實(shí)用戶(hù)需求。

而每一個(gè)聽(tīng)勸的、能和用戶(hù)玩在一起的企業(yè)，背后其實(shí)都是組織協(xié)同的結(jié)果。

就比如說(shuō)閑魚(yú)，在互聯(lián)網(wǎng)用增成為頭號(hào)難題的今天，閑魚(yú)卻不再只是一個(gè)二手交易平臺(tái)，反而活成了年輕人興趣生活的搭子。

我同事有很多 95 后和 00 后，她們告訴我說(shuō)閑魚(yú)上可以蹲到偶像很難搞到的物料，去韓國(guó)追星點(diǎn)外賣(mài)不方便，直接上閑魚(yú)找代點(diǎn)，我想說(shuō)閑魚(yú)你還有多少我不知道的功能……

和行業(yè)“福利刺激-即時(shí)轉(zhuǎn)化”的邏輯不同，閑魚(yú)在小紅書(shū)用“人感內(nèi)容”激活特定興趣圈層，把每一篇筆記都打造成一個(gè)“可以聊起來(lái)的聊天室”，用興趣圈住人。

通過(guò)小紅書(shū)一方數(shù)據(jù)，閑魚(yú)精準(zhǔn)鎖定四類(lèi)人群：拍攝興趣人群、二次元興趣人群、潮流興趣人群、娛樂(lè)興趣人群，率先落地 “閱讀歸因”模型，把“用戶(hù)看完筆記→跳轉(zhuǎn)閑魚(yú)”這個(gè)曾經(jīng)不可見(jiàn)的行為，變成了可衡量、可運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)化鏈路。

效果化種草打通了內(nèi)容和用增，用做內(nèi)容的方式做用戶(hù)增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)說(shuō)明了一切，光是2025年上半年，閑魚(yú)卡券消費(fèi)交易訂單量同比激增140%，而小紅書(shū)貢獻(xiàn)用戶(hù)付費(fèi)率全媒體第一。

所以今天種草效果化已經(jīng)不再只是市場(chǎng)部的事，而是產(chǎn)品、研發(fā)、增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)共同參與的用戶(hù)價(jià)值工程。未來(lái)誰(shuí)先打破組織的墻，誰(shuí)就更有可能收獲種草的好結(jié)果。

03

種草即戰(zhàn)略，要活下去更要活更好

很多人聽(tīng)到效果化，又會(huì)本能地想到效果廣告，但效果廣告和種草效果化底層邏輯完全不同。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，效果廣告是流量邏輯，而種草效果化是用戶(hù)邏輯。

效果廣告：核心公式是PV×轉(zhuǎn)化率，側(cè)重于在投放后立刻獲得點(diǎn)擊或購(gòu)買(mǎi)等即時(shí)行為。

種草效果化：核心是經(jīng)營(yíng)用戶(hù)全生命周期價(jià)值（LTV）。它貫穿從人群洞察、產(chǎn)品研發(fā)、GTM推廣到銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化的全域，追求的是可量化、可追蹤、可優(yōu)化、可沉淀的生意結(jié)果。

這也是為什么說(shuō)“種草即戰(zhàn)略”，因?yàn)樾Ч麖V告像短跑比賽，種草效果化更像是一場(chǎng)馬拉松，核心是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)人的關(guān)系。

往年我會(huì)和大家拆解蒲公英怎么用，內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)怎么做。但今天我再和大家談種草，就必須談全域生意和長(zhǎng)效心智了，因?yàn)榉N草不單是市場(chǎng)部的 KPI 了，這得是 CXO 們?cè)摬傩牡氖铝恕?/p>

這意味著什么？三件事要變：

第一，預(yù)算要“活”。當(dāng)種草貫穿經(jīng)營(yíng)的全鏈路，預(yù)算就不能是機(jī)械地切成品牌和效果兩半了，而是用戶(hù)在哪里，錢(qián)就要像活水一樣流向哪里，哪篇內(nèi)容的潛力大，就追加預(yù)算；哪個(gè)場(chǎng)景的轉(zhuǎn)化通了，資源就立馬跟上。

這樣一來(lái)，預(yù)算就從成本邏輯轉(zhuǎn)變成投資邏輯，基于小紅書(shū)平臺(tái)提供的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)反饋，隨時(shí)調(diào)整預(yù)算的優(yōu)先級(jí)和組合方式，讓資源利用效率最大化。

尤其今天市場(chǎng)變化得很快，去年的經(jīng)驗(yàn)不一定適配今年的市場(chǎng)，只用死預(yù)算，計(jì)劃趕不上變化，必須要信息充分、腦子清楚、執(zhí)行到位。

第二，組織要“活”。只有公司的一把手和 CXO 們躬身入局，把種草當(dāng)成戰(zhàn)略，市場(chǎng)部才不至于單線作戰(zhàn)、孤立無(wú)援。

產(chǎn)品部能聽(tīng)用戶(hù)共創(chuàng)的勸，銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)也更理解什么是“用戶(hù)終身價(jià)值”。面對(duì)快速變化的市場(chǎng)，有生命力的組織才會(huì)身手敏捷。

第三，增長(zhǎng)從“種”開(kāi)始，但“收”不是終點(diǎn)，種草效果化不是一生只做一次的生意。

小紅書(shū) WILL

傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)把成交看作終點(diǎn)，東西賣(mài)出去了，任務(wù)就結(jié)束了，而種草效果化把成交看作是深度關(guān)系的人。用戶(hù)因?yàn)橐黄P記、一次共鳴的購(gòu)買(mǎi)，品牌收獲的不僅是一筆 GMV，更是一個(gè)真實(shí)的人。

所以種草效果化，其實(shí)是用可衡量、可優(yōu)化的數(shù)據(jù)閉環(huán)，幫品牌積累真正的“用戶(hù)資產(chǎn)”和長(zhǎng)期的“品牌資產(chǎn)”。每一次種草，都是在為下一次復(fù)購(gòu)、口碑推薦、產(chǎn)品共創(chuàng)埋下伏筆，讓用戶(hù)從買(mǎi)一次變成買(mǎi)多次，甚至愿意一直買(mǎi)，甚至成為行走的“品牌代言人”。

而全鏈路的數(shù)據(jù)閉環(huán)，都在讓每一次“收”變成下一次“種”的肥料，品牌能更精準(zhǔn)地滿(mǎn)足需求、迭代產(chǎn)品、創(chuàng)造新場(chǎng)景，在與用戶(hù)的“種—收—再種—再收”的正向循環(huán)當(dāng)中實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)。

回到文章開(kāi)頭那個(gè)古老的問(wèn)題：預(yù)算該投品牌還是效果？

小紅書(shū) WILL 大會(huì)和這些先鋒品牌的實(shí)踐，給了我們一個(gè)確定的答案：不用再糾結(jié)品牌和效果二選一，反而應(yīng)該是先做好種草，為種草花“活”錢(qián)，讓每一分預(yù)算都能扛住品牌心智和生意增長(zhǎng)的雙重拷打。

在心智和增長(zhǎng)的無(wú)限戰(zhàn)場(chǎng)上，未來(lái)屬于那些能把每一分錢(qián)都花“活”的品牌。

作者 | 小水井

編輯 | 刀姐doris