餓了么姓蔣

馬云多年前一次演講提到：“你們要記住，你一定要在你很賺錢的時候去融資，在你不需要錢的時候去融資，要在陽光燦爛的日子修理屋頂，而不是等到需要錢的時候再去融資，那你就麻煩了。”

在陽光燦爛的日子里未雨綢繆，實現最大化利益回報，無疑是一種大智慧。

11月13日，餓了么App內測改名為“淘寶閃購”，開啟灰度測試。測試期間，部分用戶可通過“淘寶閃購”體驗餐飲外賣及日用百貨等即時配送服務。目前，餓了么的運力已能全面承接淘寶閃購訂單。

當黃藍大軍穿梭千萬城市巷口的畫面成為歷史定格，此次更名，既是餓了么告別歷史舞臺的一小步，也是阿里即時零售戰略整合的一大步，更是蔣凡統領的大電商板塊權力再次夯實的關鍵一步。

回顧歷史，這似乎也是阿里對并購業務的慣有手段，尤其每當淘寶流量開始見頂，那些不斷收購兼并而來公司例如UC瀏覽器、高德、口碑、優酷土豆等等，最后都或多或少地成為了這個體系里，價值貢獻的一部分。

只不過，這次的主角成為餓了么。

一、餓了么的退

曾經的外賣雙雄餓了么，2025年外賣大戰開打前，與美團市占比大體維持在7:2，早已成為外賣行業里深入人心的品牌。

沒想到的是，常年激烈的競爭沒能擊倒餓了么，能把餓了么“干沒”的，卻只有自己人。

在陽光燦爛的日子里未雨綢繆，實現最大化利益回報，無疑是一種大智慧。從這點上來看，在集團內部日漸邊緣化的餓了么，或許也到了價值兌換的窗口。

多年來，餓了么在集團內部定位已處于一種長久的搖擺：2018年后，阿里曾將餓了么與口碑合并，一舉組成本地生活服務公司，再到2021年，本地生活業務又與高德、飛豬合并為生活服務板塊，近些年，餓了么戰略層級甚至出現一定邊緣化傾向。

只不過，細數以上內部整合，對餓了么的增長推動，效果都不算理想。若按照原先成長軌跡，餓了么實際已到了業務規模的極限，市占比始終未能更進一步，這或許也到了自身價值的頂峰。

頂峰，意味著沒有再繼續攀登的可能，更意味著餓了么在阿里運轉體系里，似乎到了更大戰略價值兌換的絕佳時期。

天有垂象，可見吉兇。

如果細數近年來種種細節，不難發現，餓了么被淘寶系吸收早有征兆。比如，今年部分城市，餓了么騎手的藍色套服已經悄然變成橙色，今年8月，餓了么新制服上自身logo被淡化，“淘寶閃購”則成為主題。

此前的阿里財報會上，管理層談到即時零售時，也很少提到“餓了么”，“淘寶閃購”和“閃購業務”成為表達的核心。

從外部因素上看，2025年京東掀起外賣大戰，以高頻拉動低頻取得了不錯戰果。淘寶閃購推出前，京東也成了阿里摸石頭過河的一個參照物。《即時零售行業發展報告（2024）》顯示，“預計2030年，中國即時零售市場規模將超過2萬億元。”

如此廣闊的市場，成為了蔣凡統領的大電商板塊謀定后動，爭奪的焦點。于是，對即時零售市場的搶奪早已不分敵我，餓了么在種種內部調整與價值貢獻后，最終也成為這場戰役里內部價值實現的一種“血包”。

蔣凡曾談到：“沒有餓了么的基建，就支撐不起閃購的1.2億單峰值。”

多年積淀，數百萬騎手撐起完善且強大的運力，這是餓了么的核心底牌。圍繞運力，餓了么今年組織架構也迎來了巨大調整，從本地生活劃入淘天，開始由蔣凡直接管理。

此次餓了么更名，按照阿里方面說法，是阿里集團即時零售戰略整合的一部分，旨在強化“淘寶閃購”作為統一品牌的定位，可與淘寶流量入口協同，實現“30分鐘送萬物”的目標。

這是一種形勢演化的必然。

2025年，將分散的業務逐漸合并，整齊劃一到步調一致，力量步步收歸電商，是蔣凡工作的一大重點——過去幾個月，淘寶閃購和餓了么聯合作戰，是阿里即時零售變革的重要落子與先鋒試點單位，效果不錯。

例如，今年的6月23日，餓了么與淘寶閃購聯合戰果再次刷新，日訂單數已超6000萬。

由此，淘寶閃購協同餓了么展現出的業務潛力，已讓阿里嘗到了業務整合的甜頭。這是一種難得的增長，也是一種策略上的局部成功。這標志著，小范圍的試點工作取得階段性成果后，由此，大規模業務整合鋪開，將水到渠成。

只不過，一將功成萬骨枯。

當一股被阿里定義為與AI同樣重要、具有歷史性機遇的即時零售大勢滾滾而來，浪潮卻也有“無情”的一面——早些時候，餓了么與淘寶閃購聯合作戰蜜月期歷歷在目，雙方百億補貼成了消費者高呼的紅利。

可沒想到的是，到了最后，餓了么急流勇退并入淘寶閃購，漸進告退歷史舞臺，成了這場變革狂歡與整合紅利的本身。

二、蔣凡再進，重尋王座的男人

有退就有進。

2013年，阿里拿下友盟，一時難以定奪去向的蔣凡，被逍遙子張勇上門苦苦挽留。

從此，阿里多了一個商業強人。隨后多年，從扶持網紅+電商模式，再到手機淘寶大獲成功，蔣凡成功勢能迅速疊加，一步步大權攬身，2017年成為淘寶總裁，兩年后又執掌天貓，高歌猛進。

在蔣凡挑起淘天大梁前的一年，馬云宣告退休。當年，阿里成為全球首個GMV超1萬億美元的電商巨頭，二代接班人也呼之欲出，前方一片坦途。

王興在2019年，就談到：“接下來幾年，看拼多多的黃崢和淘寶的蔣凡這兩個非常聰明的人如何較量，應該會很精彩。”

只是，這一場風云際會與馬云瀟灑轉身的底氣，卻隨著蔣凡2020年離任淘寶總裁似乎告一段落。

在蔣凡離開電商數年，競爭對手全方位對淘天發起沖擊，阿里核心電商業務增速出現放緩，市場份額被對手蠶食。

這一時期，阿里國內電商迎來了多次組織調整，業務策略也多次變化。

“十八羅漢”之一的戴珊執掌淘天期間，淘天全面推行低價策略，不過，低價策略卻沒能收獲理想功效，一時之間，平臺GMV出現了整體下滑，低價戰略的后遺癥也開始出現。

內部不同的聲音響起。彼時報道稱，2023年初前淘天CEO戴珊提出價格力戰略時，就有不少反對的聲音，認為這樣會導致淘天失去原有的優勢。

本該是頭部企業應有的戰略定力，卻也因挑戰者日趨強勢，讓彼時的淘天在企穩和求變中難以找到平衡，一度被動防御，甚至動作變形，向對手策略亦步亦趨。

彼時，淘天從價格戰到“僅退款”，種種策略不斷變動，可競爭重壓仍未遠離，阿里電商基本盤不再企穩。

由此，阿里開始巨輪轉舵。2023年底，戴珊權柄交由吳泳銘。新舵手吳泳銘后續多次講話都在強調，要 “喚醒阿里的創業心態”，以及過去 “必須翻篇歸零”。

掌舵大局一年后，吳泳銘為了讓淘寶重新偉大，關鍵一步，就是將不在權力核心的蔣凡，重新拉回舞臺中央。

這一次神兵天降，既是對蔣凡以往功績的肯定，也是同一時期對蔣凡在海外業務拓展的認可：2024財年報告顯示，阿里國際數字商業集團營收同比增長46%，同期淘天集團僅為5%。

同行襯托與自身業績雙重襯托下，蔣凡的強勢回歸水到渠成，加上困于增長已久，淘天以及剛上任的阿里集團CEO吳泳銘，也急需一場勝仗。

于是，2024年底，吳泳銘發布全員郵件，成立阿里電商事業群，蔣凡全面接手，并向自己匯報。這一整合了淘寶天貓、國際數字商業、1688、閑魚等電商業務的巨輪，權柄重新回到蔣凡手中。

某種程度上說，在2020年輿論沖擊與時間一同融化后，蔣凡的回歸，既是近些年淘天業務受到多方沖擊、壓力重重后的必要調整，也是阿里電商大將匱乏的一種無奈與妥協。

2024年底，迎來阿里職業生涯里二次轉折的蔣凡，權力之大，相較幾年前則有過之無不及。

行業聚光燈下，如何告別過去，擁抱未來，重回增長，成為蔣凡近一年來工作的核心邏輯。

2025年，阿里電商事業群CEO蔣凡，確定事業群當年最高戰略為“增長”，開始扶持優質品牌和商家，并開始推出全新的評價體系、運行“真實體驗分”，并且不再將低價策略作為衡量價值的唯一標準。

后續，蔣凡讓淘寶重上春晚，推出淘嚴選，再到年中強勢入局即時零售，展開外賣補貼大戰，調整變革動作越來越密，力度也越來越大。

無論是弱化價格戰、隱去“僅退款”，再到后期展開餓了么與淘寶閃購聯合作戰，種種跡象，都在表明這位年少有為的商業強人掀起了一場力度極大的內部變革浪潮。

巨大浪潮力量傾軋下，阿里的電商板塊也加速與舊有體系告別。

從這點上說，此次餓了么改名并退出歷史舞臺，或許只是這場雷霆攻勢下的必然一環。

與之相隨的是，同一時間段，阿里多個業務并入了大電商領域后，蔣凡權力輻射范圍也越來越廣。

值得注意的是，此前阿里公布合伙人新名單中，團隊從26人精簡到17人，有9位元老退出，其中就包括兩位“十八羅漢”成員彭蕾和戴珊，以及曾掌舵阿里八年的張勇。

在這一場“新老”交替的權力大戲中，極為精彩一幕，就是39歲的蔣凡直接攀到阿里權力金字塔頂端，順勢接替彭蕾，首次出現在了阿里合伙人委員會名單里，與馬云、蔡崇信、吳泳銘、邵曉鋒一起，行使選舉等事宜。

由此，蔣凡也成為這份名單上最年輕的阿里合伙人，也是唯一一個業務線CEO還留在核心管理層的高管。

這也意味著，回歸電商不到兩年，蔣凡就一進再進，打入了集團核心的決策圈，延續了自己在阿里體系里的進步神話。

三、進退之間，大統一是必然

更深層次來看，餓了么的退出，蔣凡的再進，這一進一退之間，或許也是阿里嘗下太多業務“分封”的苦，最終，不得不轉向“大一統”運行的必然。

從先前阿里電商將餓了么與飛豬深入整合，再到如今餓了么改名并入閃購，這無疑是阿里“削藩平谷”運動的深化，也是權力集中的使然。

這幾乎也再次印證了，當競爭已無法再靠松散的組織和業務零敲碎打破局、去應對行業內日益強大的敵人時，集中力量辦大事的思維，仍不過時。

或許是受夠了分散和游離帶來內耗的苦，今年5月8日晚，阿里全面打通內部論壇權限后，包括菜鳥、釘釘、餓了么等各個業務單元的員工紛紛發帖，紀念這歷史性時刻：“Make Alibaba Great Again！”

同日，吳泳銘還發布了一封內部信，強調阿里的基因里沒有“守成”，只有“創造”。

如此進攻性十足的論調，也與往年在阿里日上強調家庭和睦、兄友弟恭也是一種反差。

讓阿里巴巴重新偉大，關鍵動作之一，就指向了“1+6+N”分拆戰略勢必走向終結，原因就在于“分封”后遺癥過于顯著。

某種程度上說，阿里在過去數年猶如一個疆域越發膨脹的蒙古帝國，幅員過于遼闊，由此不得不開展了一場大型制度實驗，從“大一統”過度到“分封”時，各領域集蓄的矛盾也難以避免地爆發，由此引發了大規模的動蕩。

2023年，時任阿里集團“一把手”的張勇，就此啟動了阿里“最重要的一次組織變革”，將阿里拆分成“1+6+N”結構。彼時，這一項大刀闊斧的變革，初期確實產生了一定效果。

可從整體效果來看，分拆過后，業務力量分散，跨部門協同變難，甚至各自為政的情況也在同步爆發。

“分封”引發的種種沖突，則在2024年底幾乎達到頂峰：尤其當拼多多市值一度超越阿里時，阿里內網《我們到底拆出了什么》引發眾多跟帖。

彼時，就有員工談到：就像把章魚切成六段，每段都覺得自己是獨立生物，但神經系統還在總部。

從這點上說，2025年，表面看似是吳泳銘和蔣凡走向阿里權力舞臺中央、一步步鞏固著自身權力，可從深層來看，這也是集團發展過程中權力分散的弊端遠遠大于好處后，必然的調整。

多年以來，阿里在零售、物流、金融、生活服務、文化娛樂等多個領域，都曾大規模投資布局。可翻看財報，絕大多數花費重金投入的業務，早已不是業績的加分項。

于是，聚焦和整合，也重新成為阿里的主旋律，“電商+AI”的兩大核心方向，終于在今年進一步明晰：當前，阿里當前真正撐起營收和利潤大梁的仍是電商，云業務則驅動起未來增長的可能性。

不過，若細數集團變革史中每一次轟轟烈烈的整合，要想達到預期中的效果，仍需管理層更充足的耐心。

宏觀視角下，“餓了么們”的消退不會是結束，而是開始。一個猜想是，蔣凡下一個瞄準“動刀”的，會是張勇在阿里遺產之一、消費者直呼“寶，我累了”的雙十一嗎？

微觀視角下，“悲情”的餓了么從此成為歷史，或許從不是蔣凡關注的重點。

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