效率與流量，阿里AI的兩張面孔 | 蔚言大義

傅蔚岡/文

5月13日，阿里巴巴發(fā)布2026財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)。最引人注目的數(shù)字來自云業(yè)務(wù)：阿里云外部商業(yè)化收入同比增長40%，AI相關(guān)產(chǎn)品收入占比首次突破30%，單季貢獻(xiàn)近90億元。盡管該季度經(jīng)調(diào)整凈利潤僅為8600萬元，但美股當(dāng)日大漲逾8.18%，投資者可能認(rèn)為阿里的AI轉(zhuǎn)型已找到真實(shí)的商業(yè)落點(diǎn)。

這個(gè)判斷有道理。阿里云賣的是算力和模型能力，客戶是外部企業(yè)，他們用阿里的AI來改善自己的運(yùn)營效率、降低成本。增長數(shù)字表明這是一門真實(shí)的生意。

但在財(cái)報(bào)發(fā)布兩天前，阿里做了另一件事：宣布千問與淘寶全面打通，接入40億商品庫，用戶通過自然語言對(duì)話即可完成下單全流程。外界紛紛以“阿里打通AI購物全鏈路”來形容那一時(shí)刻，官方也將其定位為“AI從聊天走向辦事”的歷史性跨越。消息發(fā)出當(dāng)天，阿里股價(jià)以133.9元收盤，據(jù)前一交易日下跌3.67%。

同一家公司，同一周的兩件事，兩種市場(chǎng)反應(yīng)，差別在哪里？云業(yè)務(wù)的AI在幫助別人解決真實(shí)的運(yùn)營問題；而千問接淘寶是把消費(fèi)者的搜索框換成對(duì)話框。受益的不是同一群人，邏輯也不是同一套邏輯。

這樣的熱鬧，今年已經(jīng)有過一次。1月15日，千問APP已接入淘寶閃購、支付寶、淘寶、飛豬、高德等阿里生態(tài)場(chǎng)景。發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，千問C端事業(yè)群總裁吳嘉當(dāng)場(chǎng)演示千問點(diǎn)奶茶，騎手送進(jìn)會(huì)場(chǎng)，氣氛沸騰。1個(gè)月后的春節(jié)，阿里把30億元投向“千問免單”，一句話點(diǎn)單，9小時(shí)破1000萬單，服務(wù)器多次宕機(jī)。

熱鬧是真熱鬧，但成本也是真的高。投資者對(duì)這些支出可能會(huì)有所不滿，因?yàn)?0億元燒出來的恐怕是一批薅羊毛的用戶、一次短暫登頂App Store的數(shù)據(jù)，以及活動(dòng)結(jié)束后難以測(cè)量的留存率。

從年初的外賣到現(xiàn)在的40億商品庫，這一筆筆錢若用于改善菜鳥的調(diào)度算法、降低平臺(tái)的退貨處理成本，創(chuàng)造的長期價(jià)值或不可同日而語。

很多人的疑問是：如果只是購物，這個(gè)AI折騰大半天，何苦來哉？這個(gè)困惑指向一個(gè)真實(shí)的問題：阿里有能力把AI賣給外部企業(yè)用來提升效率，卻把自己平臺(tái)上的AI主要用來給消費(fèi)者換一個(gè)更酷的對(duì)話框。阿里是優(yōu)秀的AI服務(wù)商，卻沒有成為自家商家的AI賦能者。

熱鬧背后

購物的真實(shí)痛點(diǎn)從來不是“輸入太麻煩”。淘寶搜索已相當(dāng)成熟，千問示范的“多條件篩選跑鞋”場(chǎng)景，原有功能完全可以處理，AI對(duì)話不過是換了個(gè)交互形式。

在筆者看來，現(xiàn)在電商真正的痛點(diǎn)在別處：商家的退貨率居高不下，“僅退款”爭(zhēng)議消耗大量平臺(tái)資源；騎手調(diào)度和履約時(shí)效在高峰期仍然脆弱；推薦算法造成的信息繭房讓用戶越來越難發(fā)現(xiàn)真正好的商品；商家的庫存管理效率低下，大促期間的備貨浪費(fèi)觸目驚心。AI本可以在這些地方系統(tǒng)性降低成本、改善生態(tài)質(zhì)量。但千問選擇做一個(gè)更華麗的對(duì)話框，至少我這個(gè)旁觀者是這么認(rèn)為的。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的“待完成工作”理論（Jobs to Be Done）可以幫助我們更好地理解這種錯(cuò)位。他認(rèn)為，用戶“購買”產(chǎn)品并不是為了擁有產(chǎn)品，而是為了解決生活中的特定問題，是為了完成某項(xiàng)具體的任務(wù)。

按照這個(gè)邏輯，用戶使用淘寶是為了找到合適的商品、以合理的價(jià)格買到手，這個(gè)任務(wù)淘寶原有的搜索功能已完成得相當(dāng)好。千問對(duì)話框并沒有幫用戶完成一項(xiàng)新的工作，它解決的其實(shí)是阿里自己想完成的工作：拉新、展示技術(shù)能力、制造媒體熱度。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品解決的是供給方的需求，而非需求方的需求，熱鬧就很難持續(xù)。換句話說，阿里的AI在解決一個(gè)被精心包裝的偽痛點(diǎn)，真正的痛點(diǎn)仍在原地等待。

零售“不性感”了嗎

面對(duì)此前阿里股價(jià)的持續(xù)承壓，市場(chǎng)流行著一種解釋：AI時(shí)代來臨，電商乃至零售業(yè)變得不再“性感”，資本自然流向更酷的賽道，阿里的困境不過是行業(yè)性的宿命。

這未必是事實(shí)。同樣是零售巨頭的沃爾瑪，就走出了不一樣的行情。作為全球最大實(shí)體零售商，沃爾瑪2024年股價(jià)全年上漲76%，是1998年以來最佳年度表現(xiàn)，大幅跑贏同期標(biāo)普500指數(shù)27.7%的漲幅。進(jìn)入2026年，沃爾瑪股價(jià)再刷新高，今年2月首次突破萬億美元市值，躋身萬億俱樂部。

市場(chǎng)不僅沒有嫌棄這家零售企業(yè)，分析師們甚至開始討論是否應(yīng)該給它一個(gè)更接近科技公司的估值倍數(shù)。之所以這么比較，是因?yàn)樵跉v史上，阿里和沃爾瑪曾有過一段戲劇性的攻防。

2014年9月，在紐約證券交易所上市僅40天后，阿里的市值便首次超越沃爾瑪。上市不到一個(gè)半月就超越了一家耗費(fèi)60年建立的零售帝國，這在當(dāng)時(shí)被視為新經(jīng)濟(jì)壓倒舊經(jīng)濟(jì)的標(biāo)志性時(shí)刻。

此后幾年，阿里憑借新零售戰(zhàn)略和云業(yè)務(wù)，對(duì)沃爾瑪保持全面壓制。到2020年10月前后，阿里市值一度突破8000億美元，沃爾瑪市值在當(dāng)時(shí)約為4000億美元，阿里幾乎是沃爾瑪?shù)膬杀丁?/p>

但從2020年底開始，阿里股價(jià)遭遇持續(xù)重挫。到2021年8月至9月，阿里市值跌破4500億美元，沃爾瑪正式完成反超，此后兩家公司的差距不斷拉大。

如今，阿里市值約為3300億美元，不及沃爾瑪?shù)娜种弧Ｎ譅柆敍]有自研大模型，也沒有芯片。零售這個(gè)賽道沒有變，變的是阿里自己。

這個(gè)反差背后還有一個(gè)基本的學(xué)理區(qū)分。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，技術(shù)對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)，取決于它作用于哪個(gè)環(huán)節(jié)：是降低了生產(chǎn)和運(yùn)營成本，還是提高了需求側(cè)的支付意愿，抑或兩者兼有？真正構(gòu)成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，是技術(shù)嵌入核心運(yùn)營活動(dòng)之后帶來的系統(tǒng)性成本優(yōu)勢(shì)，而非技術(shù)本身的炫目程度。

從資本市場(chǎng)的角度看，投資者為一家公司支付估值溢價(jià)，本質(zhì)上是未來自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)。AI若只帶來注意力和新聞稿，不改變成本結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)終究會(huì)用估值表達(dá)懷疑。兩相對(duì)照不難發(fā)現(xiàn)：不是零售“性不性感”的問題，而是誰把AI真正用到了零售上。

山姆·沃爾頓的答案

理解何為“把技術(shù)用在刀刃”上，我們不妨具體看看沃爾瑪。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，生前有一個(gè)人盡皆知的習(xí)慣：駕駛雙引擎飛機(jī)，從阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)飛到另一個(gè)小鎮(zhèn)，每周至少4天泡在這種往返之中。他不是在飛機(jī)開會(huì)，而是俯瞰地面選址。哪里有公路交叉口，哪里有新建住宅區(qū)，哪里是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未涉足的空白地帶，一目了然。

那是沒有衛(wèi)星圖像、沒有大數(shù)據(jù)的20世紀(jì)60年代。山姆·沃爾頓用最原始的方式，把當(dāng)時(shí)最有效的交通工具對(duì)準(zhǔn)了商業(yè)決策中的核心變量。

到了20世紀(jì)80年代，沃爾瑪成為全球第一家發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售企業(yè)。這顆衛(wèi)星把總部本頓維爾與全美數(shù)千家門店、所有配送中心和所有供應(yīng)商實(shí)時(shí)連接起來，讓補(bǔ)貨信息、庫存數(shù)據(jù)、銷售動(dòng)態(tài)以分鐘級(jí)的速度在整條供應(yīng)鏈上流動(dòng)。

截至20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上的投入已逾7億美元。沃爾瑪后來的CEO大衛(wèi)·格拉斯在山姆的自傳《美國制造》（Made in America）里這樣描述沃爾頓：“他每天早上醒來，都鐵了心要把什么東西改進(jìn)一下。”

沒有顛覆，沒有重塑，沒有生態(tài)，只有改進(jìn)。從飛機(jī)選址到衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)，技術(shù)的選擇標(biāo)準(zhǔn)始終如一：能不能讓運(yùn)營變得更好。

今天的沃爾瑪延續(xù)著同一條脈絡(luò)。路線優(yōu)化AI把全美配送網(wǎng)絡(luò)中不必要的運(yùn)輸里程削減了3000萬英里，減少碳排放逾4.2萬噸。這套系統(tǒng)隨后被商業(yè)化，作為SaaS（軟件運(yùn)營服務(wù)）產(chǎn)品向其他企業(yè)出售。從主業(yè)中生長出來的技術(shù)，可以反哺主業(yè)。數(shù)字孿生技術(shù)被用于預(yù)測(cè)門店冰柜故障，可提前2周發(fā)出預(yù)警，自動(dòng)生成維修工單和所需零件清單，把設(shè)備故障消滅在發(fā)生之前。AI補(bǔ)貨系統(tǒng)在試點(diǎn)門店將缺貨率從8%壓降至1.2%，庫存周轉(zhuǎn)效率提升35%。

甚至連和供應(yīng)商談判，山姆也交給AI代理。沃爾瑪與Pactum合作，部署了自主談判系統(tǒng)，專門處理數(shù)千家中小供應(yīng)商的合同續(xù)簽。此前因這些供應(yīng)商規(guī)模太小，山姆的采購團(tuán)隊(duì)沒有時(shí)間逐一對(duì)接，合同條款多年未更新。

AI介入后，平均11天內(nèi)完成64%的談判協(xié)議，為沃爾瑪平均節(jié)省3%的采購成本。調(diào)查顯示，83%的供應(yīng)商認(rèn)為系統(tǒng)易于使用，75%的供應(yīng)商表示更愿意和AI談，而不是和人談。

當(dāng)然，學(xué)界也有擔(dān)憂之聲，長期以機(jī)器代替人際談判是否侵蝕信任關(guān)系。但就現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，雙方關(guān)系并未因此惡化。

以上這些應(yīng)用，沒有一個(gè)是為展示技術(shù)能力而設(shè)計(jì)的。每一項(xiàng)技術(shù)都對(duì)應(yīng)一個(gè)成本項(xiàng)，最終都能體現(xiàn)在利潤表上。這正是資本市場(chǎng)給沃爾瑪科技公司估值的理由。

阿里的鏡子

阿里不是沒有技術(shù)。5月13日的財(cái)報(bào)已經(jīng)證明，阿里云的AI商業(yè)化是真實(shí)的。

但這里有一個(gè)關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)性區(qū)分：阿里云服務(wù)的是外部企業(yè)客戶，幫助他們降低成本、提升效率；阿里自己平臺(tái)上的數(shù)億商家，并沒有享受到同等待遇。阿里把最好的AI能力輸出給了外部市場(chǎng)，卻在自己的電商生態(tài)里用AI制造熱鬧。

這個(gè)反差在阿里的發(fā)展歷程中顯得尤為刺眼。“讓天下沒有難做的生意”這句話的主語是商家，技術(shù)是工具，降低商家的經(jīng)營門檻是目的。

早期，阿里的確做到了這句話，讓大家把交易搬到線上：淘寶解決了開店門檻，支付寶解決了買賣雙方的信任問題，菜鳥解決了物流門檻，阿里云解決了IT基礎(chǔ)設(shè)施門檻。

每項(xiàng)技術(shù)都直接降低了商家做生意的成本，每項(xiàng)技術(shù)都有清晰的受益方。這和沃爾瑪?shù)倪壿嬻@人一致：技術(shù)對(duì)準(zhǔn)效率，效率對(duì)準(zhǔn)具體痛點(diǎn)。正是憑借這套邏輯，阿里成長為全球最大的線上零售平臺(tái)。

但流量紅利過后，為了對(duì)抗拼多多的“價(jià)格戰(zhàn)”、對(duì)抗抖音的“內(nèi)容戰(zhàn)”、對(duì)抗美團(tuán)的“外賣戰(zhàn)”，阿里開始把消費(fèi)者當(dāng)成需要爭(zhēng)奪的核心資產(chǎn)。當(dāng)戰(zhàn)場(chǎng)發(fā)生轉(zhuǎn)移，“讓商家好做生意”的肌肉開始萎縮。

千問接入40億商品庫，受益方是消費(fèi)者，商家沒有降低任何成本。30億元免單奶茶，受益方是薅羊毛的用戶，不是被爆單壓垮的奶茶店主。

與此同時(shí)，阿里的商業(yè)模式也在悄悄變質(zhì)。早期給商家的是基礎(chǔ)設(shè)施，商家自己經(jīng)營、自己積累客戶關(guān)系。后來“直通車”“超級(jí)推薦”越做越大，阿里開始向商家出售流量，平臺(tái)從服務(wù)商變成了收租方。

沿著這個(gè)邏輯走下去，AI自然會(huì)變成新的流量分發(fā)工具，不是用來幫助商家降低成本，而是幫平臺(tái)提高廣告變現(xiàn)效率。這不是賦能，而是換了一件外衣的收租。

更關(guān)鍵的是，“難做的生意”的內(nèi)涵已經(jīng)變了。2003年的商家難在沒有渠道、沒有支付、沒有物流。2026年的商家難在退貨率居高不下、流量越來越貴、大促規(guī)則越來越復(fù)雜。

這些新的“難”，阿里本可以嘗試用AI解決，幫助商家預(yù)測(cè)退貨風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化備貨決策、簡(jiǎn)化大促參與流程。阿里有這個(gè)能力，因?yàn)樵茦I(yè)務(wù)的客戶每天都在用阿里的AI解決類似問題。但阿里沒有把這套能力用在自家商家身上，或者我們外人沒有看到。AI被用在幫消費(fèi)者“更方便地買”，而非幫商家“更低成本地賣”。

口號(hào)沒變，但企業(yè)的站位變了。

據(jù)報(bào)道，在阿里內(nèi)部OKR目標(biāo)體系里，有一類指標(biāo)叫做“AI工具的滲透率”，讓更多商家使用AI工具是小二們的定量考核指標(biāo)。

滲透率一旦成為KPI，團(tuán)隊(duì)自然會(huì)去做最容易提升數(shù)字的事，而不是最有價(jià)值的事。于是，我們看到了千問點(diǎn)奶茶，看到了40億商品庫的對(duì)話框，后臺(tái)那些真正燒錢的效率黑洞卻繼續(xù)被擱置。

考核指標(biāo)決定了資源流向，資源流向決定了產(chǎn)品形態(tài)，產(chǎn)品形態(tài)決定了市場(chǎng)的最終判斷。

市場(chǎng)對(duì)阿里財(cái)報(bào)的樂觀，押注的是阿里云AI商業(yè)化的前景。這個(gè)押注有道理，但它成立的前提是：阿里能把輸出給外部客戶的AI能力，真正導(dǎo)入自己電商生態(tài)的毛細(xì)血管。

云在起飛是好事。但如果平臺(tái)上的商家繼續(xù)在高退貨率、高流量成本、低效履約中掙扎，阿里的轉(zhuǎn)身就只完成了一半。

馬云當(dāng)年創(chuàng)辦阿里時(shí)立下的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這句話是對(duì)商家說的，不是消費(fèi)者；說的是解決痛點(diǎn)，不是制造熱鬧。技術(shù)能力不是護(hù)城河，技術(shù)被用來解決什么問題才是。

把對(duì)話框換成AI，顯然不是答案。

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傅蔚岡