無印良品的下半場：失守、堅守與自我救贖

十多年前的上海南京西路，人們第一次在一間簡樸得近乎冷清的店鋪里，看到了“生活方式”這個詞可以被商品具象化成什么模樣。

那是 在中國的第一家門店，沒有閃爍的燈牌，沒有喧囂的促銷語，一切都靜靜地擺放在原木色的貨架上，如同一場隱秘而克制的宣言。

它的極簡與克制，與當時中國都市中產剛剛萌芽的審美情緒不謀而合——這是一個正在從“有”轉向“少即是多”的消費時代。彼時，中國經濟正在加速騰飛，城市中產階層迅速壯大，人們開始從“擁有多少”轉向“過得怎樣”。

MUJI帶來的，正是一種不喧嘩、不浮夸的生活想象，一種看似無品牌，實則充滿品牌哲學的“新日常”。

它一度成為理性消費與生活美學的代名詞。中產愛它的“性冷淡”，文藝青年愛它的克制與秩序。無印良品的熱潮，就像一場關于“怎樣生活”的小型啟蒙。

但進入2020年代，這份克制的美學在中國市場不再擁有天然的稀缺性。無印良品沒變，變的是這個時代的節奏。以、、 為代表的本土品牌崛起，以更低價格、更高頻率、更強觸達率，重塑了大眾對“日常生活用品”的認知。

與此同時，中國消費者愈發成熟、理性，對品牌背后的溢價邏輯愈發敏感。

在劇烈變化的零售戰場上，無印良品正經歷一段由盛轉衰的現實考驗。業績增速放緩、門店熱度不再、品牌心智滑落，它正一步步走下曾經的神壇。

然而，這并不意味著它已無力翻身。畢竟，它所代表的那份克制、理性與耐用，依然是快節奏商業世界中難得的價值錨點。在浮躁的市場邏輯中，MUJI仍堅持自己“不是為了刺激消費，而是為了服務生活”的理念；在被價格與流量反復裹挾的環境中，它依然保有一套值得珍視的審美系統與產品哲學。

本文將沿著無印良品進入中國的時間脈絡，梳理它如何從高光走入低谷，又是否仍有機會，憑借獨特的品牌氣質與運營哲學，在新一輪的零售競爭中守住它的那片“無印”空間。

從默默無聞到中產寵兒

MUJI無印良品創立于日本1980年，以“無品牌的優質”理念著稱。2005年7月，無印良品在上海開出中國大陸首家門店，正式進入內地市場。

初期幾年品牌發展相對緩慢，直到2012年后搭上中國消費升級的東風，無印良品開始大舉擴張——幾乎以每年新開30至50家店的速度迅速布局各大城市。

到2019年底，無印良品在中國已擁有256家門店，占據其全球門店總數的一半以上。無印良品的日式極簡生活美學逐漸為中國消費者所熟知，一度開創了屬于自己的時代。

無印良品在華早期走紅，很大程度上受益于當時中國的社會與市場環境。改革開放后中產階層崛起，受過良好教育并有一定財富積累的群體追求有格調的品質生活，愿意為理念獨特的品牌買單。

無印良品倡導的簡約、環保、反對過度包裝的生活哲學，契合了這批消費者對生活美學的向往，再加上年輕一代追求個性，小資情調盛行，使得主打日式風格的無印良品在國內迅速走俏。

彼時的無印良品，幾乎等同于品味和品質的象征，其門店常出現在一線城市高端商圈，中產階級們樂于把這里當作閑逛“打卡”的生活方式圣地。

然而，早期的成功在一定程度上掩蓋了市場潛在的風險。當無印良品沉浸于品牌熱度和高速開店的喜悅時，外部零售環境已在悄然變化。電商突起、競品涌現以及消費者心態成熟等因素逐漸浮出水面，成為埋藏在無印良品中國之路中的隱患。

伴隨中國零售進入下半場，無印良品開始感受到增長乏力的陣痛。

市場困境：競爭加劇與品牌吸引力下滑

當初在中國市場“獨樹一幟”的無印良品，如今正被一眾本土和國際競品所包圍。“后來者”名創優品、網易嚴選、小米有品、京東京造等品牌的崛起，對無印良品形成了合圍之勢。

這些競品紛紛主打高性價比路線，在產品風格上與無印良品高度相似，卻以更親民的價格爭奪消費者，令無印良品原本引以為傲的優勢逐漸被削弱。

以名創優品 (MINISO)為例，這家2013年創立的中國品牌借鑒了日式雜貨店模式，以“10元店”定位迅速擴張。截至2024年底，名創優品在全球開設了7,780家門店，其中中國內地門店高達4,386家，遠遠超過無印良品在華門店數量。2024財年名創優品集團實現收入170億元人民幣，同比增長22.8%，創下新高。其國內市場收入同比繼續兩位數增長，在上一年36.2%高增速的基礎上又增長10.9%。

相比之下，無印良品中國區2024財年營收約為1,182億日元（折合人民幣56.3億元），僅占公司全球營收的18%。

不論是門店規模還是銷售額，無印良品都已被本土平價雜貨巨頭遠遠甩在身后。

電商渠道的競品同樣來勢洶洶。2016年網易推出的自營生活類電商品牌“網易嚴選”，被冠以“平價版無印良品”之稱。網易嚴選通過ODM模式直接對接制造商，打出“MUJI制造商直供”、“大牌同廠制造”的口號，許多商品價格僅為大牌的1/3。

這一模式本質上是充當優秀采購，找到國際大牌在中國的代工廠定制產品，摒棄品牌溢價，以大牌同等品質卻更低價格供貨。數據顯示，在網易嚴選上線的商品中，近半數來自國際知名品牌的代工廠制造，其中由無印良品合作工廠生產的商品占比約6%，涵蓋了嚴選最多的商品種類。

換言之，嚴選直接借用了無印良品的供應鏈資源，并以更低的定價將類似商品推向市場。這對無印良品而言無疑是釜底抽薪——當消費者發現嚴選上“同廠同質”的商品價格只有無印良品的一半甚至三分之一時，其對無印良品高價的耐心迅速消磨。

此外，小米有品、京東京造等互聯網廠商品牌也紛紛加入戰局。這些平臺利用母公司強大的電商生態和數據洞察，開發出一系列與無印良品風格接近的生活雜貨、家居用品，并以更靈活的營銷和補貼策略吸引消費者。在價格戰此起彼伏的市場環境下，無印良品過去那種“從不打折”的高姿態難以維系，被迫走下神壇以求自保。

當然，還有品牌認知轉變與品類同質化挑戰。

曾幾何時，無印良品在中國消費者心目中代表著“不貼牌的品質”和極簡有格調的生活方式。然而近幾年，這一品牌認知發生了微妙轉變。越來越多的消費者認為無印良品“值得逛，但不值得買”——逛的是情調，但買不起（或不愿為）其高昂的價簽。即便品牌在華多次降價促銷，許多消費者仍抱怨其性價比不如從前，甚至戲稱其為“無印貴品”。

這種觀感的變化，既有競品分流導致對比下的心理落差，也源于無印良品自身定價策略與消費者期望的不匹配。

事實上，無印良品進入中國后長期采取高于日本本土的定價策略。早年其產品標簽上會同時標注日本和中國價格，中國區定價大致按照日元價格除以10計算。在2000年代中期，日元兌人民幣匯率約為1:12，加上關稅運輸等成本，這一定價策略尚可為消費者接受。但日元貶值與人民幣升值的十年間（2004-2014年），這一換算公式卻未作調整。直到2014年，無印良品才開始首次下調中國區部分商品價格。

此后品牌啟動“價格的重新審視”行動，從2014年至2022年累計進行了11次較大規模的降價調整，試圖逐步縮小中日價差。無印良品前社長松崎曉曾表示，目標是在2020年前將中國商品售價降到與日本同步水平。

然而這一目標顯然未能完全實現——即便多次降價后，無印良品在中國產品價格總體仍偏高于本土水平。以一款經典行李箱為例，中國內地定價高達1528元人民幣，而日本同款售價僅約900元人民幣，差價近70%。不少消費者把這種價差視為赤裸裸的“智商稅”。

價格高企直接侵蝕了無印良品賴以立足的性價比口碑。在日本市場，無印良品因質優價宜而享有盛譽；但據《日經MJ》在中國的消費者調查，只有17%的受訪者認同無印良品在中國是高性價比品牌。

顯然，本土消費者對其價值感知已大不如前。雪上加霜的是，無印良品頻頻降價策略本意在“討好”消費者，卻一定程度上適得其反——過于頻繁的小幅度降價讓部分忠實粉絲產生“此前買貴了”的被欺騙感，反倒動搖了品牌信任。當品牌形象從“小眾質感”滑落為“大眾嫌貴”，無印良品賴以維系溢價的品牌資產便開始貶值。

另一方面，品類同質化的挑戰日趨嚴峻。無印良品的商品橫跨服裝、文具、家具、食品等日常領域，SKU超過7000種。這種“大而全”的生活雜貨模式在擴充品牌版圖的同時，也意味著幾乎每個品類都面臨專業對手的競爭。

在中國，本土品牌早已在各細分市場耕耘多年：家居家紡領域有如網易嚴選這類精選電商和眾多淘寶原創店鋪，服飾上有優衣庫、淘品牌的基礎款夾擊，文創文具上更有本土的新興品牌林立。從產品設計到功能品質，無印良品的商品并非不可替代。

當年“性冷淡風”由小眾走向流行后，其美學元素被廣泛借鑒，“muji風”家居、極簡包裝食品隨處可見。對于理性的中國消費者而言，在同類選擇豐富且價格更低的情況下，購買無印良品非剛需品類的動機自然減弱。

可以說，無印良品正遭遇“護城河被蠶食”的困境：品牌故事不再新奇，商品特色日趨雷同，而價格優勢不復存在。

這直接反映在其近年業績上。2016年之后無印良品中國區同店銷售額一路下滑，2018年開始甚至出現負增長。良品計劃財報亦顯示，從2018財年第三季度到2019財年末的6個季度內，無印良品中國市場營收增速已從30%驟降至5%。

即便通過不斷開新店勉強保持營收增長，盈利能力卻在下滑：截至2022年5月31日的三個財季里，中國區營收同比增長7.5%，但凈利潤同比大跌31.3%。“增收不增利”成為常態，表明無印良品在華運營效率和單店業績正面臨嚴峻考驗。

更令股東憂心的是，這種疲態并非疫情期間的個例，而是近年來的持續現象。一系列財務與市場指標傳遞出清晰信號：無印良品在中國正走下神壇，亟需改變。

（注：日元兌人民幣匯率按當前約1:0.048計算；財年為良品計劃每年9月-次年8月。）

逆轉策略探索：無印良品的自救之道

陷入困境并不意味著無路可走。中國市場仍然是無印良品海外業務的最重要陣地，貢獻了近半數的海外收入和門店。良品計劃的新任管理層多次強調對中國市場的重視與信心，表示將“重新審視這個曾未被認真對待的市場”，務求扭轉頹勢。

綜合來看，無印良品可能的逆轉策略主要涵蓋以下幾個方面：

1、品牌重塑與消費者溝通：找回“日常生活良品”的價值

首先，無印良品需要對自身品牌形象進行重新定位和強化溝通。過去幾年里，品牌一度陷入定位模糊、溝通乏力的困境：既未抓牢小眾高端，也未放下身段親近大眾。未來，無印良品應回歸其品牌初心——“為日常生活提供本質且美好的商品”，強調質優價宜的價值主張，用實際行動消弭消費者心中的價格疑慮。

一方面，品牌需持續推動價格體系透明化和合理化。既然公司高層已有將中國售價與日本看齊的承諾，就應制定明確的路線圖，逐步縮小重點品類的中外價差。可以通過官方渠道發布價格調整清單和對標說明，讓消費者感受到誠意。例如，無印良品自2018年以來每年宣布的降價舉措，可考慮加強宣傳解讀，將“價格重新審視”常態化、公開化。同時在門店和電商渠道突出“日本同款同價”或“當地制造優惠”標簽，弱化消費者對“日貨溢價”的印象。

另一方面，無印良品需要加強與年輕消費者的情感共鳴。當下中國年輕一代注重個性表達和參與感，品牌應拋棄過去有些“佛系”的營銷態度，主動迎合新生代的溝通習慣和文化潮流。這并非鼓勵無印良品放棄簡約風格去盲目迎合，而是在保持品牌調性的同時，用更親和的方式講好品牌故事。

例如，可以在社交媒體推出用戶共創活動，邀請粉絲分享自己的MUJI生活美學；與本土藝術家、設計師合作限量聯名商品，增添話題度；適度采用明星代言或KOL種草，讓品牌形象更有溫度和記憶點。2023年無印良品曾邀請知名演員金城武演繹其漢麻服飾系列廣告，引發了一波關注。這表明品牌已開始嘗試通過本地化宣傳重塑形象。未來類似的營銷投入應繼續加碼，縮短品牌與新興消費者群體之間的距離。

2、深化本土化創新：產品研發與供應鏈優化并舉

要真正提高性價比、贏回消費者，無印良品在中國還必須深化本土化運營和供應鏈優化。畢竟，一次性降價容易，但如何在降價的同時保持質量和利潤，考驗著企業的內功。

本土化產品開發應是優先方向。無印良品總部已經認識到“中國市場不是簡單移植日本模式”，需要開發更加契合本土需求的商品。實際上，早在無印良品中國區前總經理王文欣任內，品牌就已經在中國建立起本土商品開發團隊，推出過一些中國限定款或特別版商品。

未來，這種本地研發力度應進一步加強。例如，針對中國消費者的生活習慣，無印良品可以開發更符合國人口味的食品（如茶飲、堅果零食）、貼合東方審美的家居織品（比如中式圖案元素的布藝）、適合中國家庭尺寸的家具收納（考慮中小戶型空間）等。對于銷售占比較大的服裝品類，也可引入中國傳統材質或工藝（如漢麻、真絲）與無印風格融合，打造既有東方韻味又保有簡約機能性的新品。這些本土創新不僅能豐富產品線、吸引新用戶，也傳遞出品牌尊重本地文化和需求的態度。

與此同時，供應鏈效率提升和成本管控將為長期競爭力提供支撐。無印良品的SPA模式（自有品牌產品計劃、生產到銷售的一體化）曾是其成本優勢來源，但在中國市場遇到新挑戰——一方面，門店快速擴張帶來庫存積壓和物流成本上升；另一方面，過去大量依賴日本和第三國進口的商品在匯率和關稅變化下失去價格競爭力。對此，無印良品正在采取措施“強化本地生產管理，精細化商品開發，控制SPA供應體系”。簡單來說，就是更多地本地采購、本地制造。目前無印良品在中國銷售的商品中相當比例已產自中國或周邊國家，未來這一比例還應提高。通過就近選擇優質供應商、增加訂單量，無印良品可以有效降低生產和運輸成本，將節約下來的成本用于支持終端降價或提升質量。

供應鏈優化的另一環是庫存和品類管理。無印良品近年在中國部分店鋪嘗試引入“小批量多頻次”的補貨策略，根據大數據預測來靈活調整庫存，避免商品積壓滯銷。這種策略類似快時尚的供應鏈思路，有助于保持商品的新鮮度和降低庫存成本。良品計劃最新披露的業績顯示，其中國大陸市場在2024財年下半段正加緊清理庫存、擴大客群，以改善運營效率。隨著庫存健康度提升，無印良品有望騰出資金和空間來引進更多暢銷新品，形成更良性的商品迭代循環。

3、渠道與業態革新：線上線下一體化，開拓新零售模式

在渠道方面，無印良品需要順應中國全渠道零售的大勢，優化現有門店網絡并積極拓展新興渠道。過去品牌過于依賴一二線城市的大型門店和商場客流，對于電商和新興線下形態的重視不足。未來的戰略應是線上線下齊頭并進，業態模式推陳出新。

首先，大力發展數字渠道和O2O融合。據良品計劃披露，2023/24財年上半期無印良品的線上銷售在中國實現了兩位數增長——這是一個可喜的趨勢，說明越來越多消費者愿意通過天貓、京東等平臺或MUJI官方小程序購買商品。

無印良品應該乘勢加強電商運營，豐富線上商品SKU（包括門店無貨的長尾商品）、提供更有吸引力的線上優惠。同時，打通線上線下會員體系，通過MUJI Passport手機App實現積分、優惠券、門店導航、商品掃碼下單等一站式服務，提升用戶便利度和忠誠度。例如，顧客可以在線瀏覽下單，并選擇到店自提或當日送達；到店后使用App獲取購物指導和個性推薦。這種無縫銜接的O2O體驗，有助于把無印良品的生活方式社區從線下延伸到線上，更緊密地將顧客圈在品牌生態內。

其次，優化線下門店布局和業態創新。面對消費行為的變化，無印良品需要調整過去“只開在高端商圈大店”的策略，更加貼近消費者的日常生活。

一個標志性舉措是，無印良品計劃于2025年夏天在中國推出全新低價小型店鋪業態「MUJI 500」，專注售賣高頻日用品，約70%的商品定價在500日元（約人民幣25元）或以下。這一概念店實際上是無印良品對“十元店”模式的切入，店鋪面積控制在99~330平方米之間，選址避開昂貴的核心商圈，更傾向社區、交通站點等地以降低租金成本。MUJI 500主打“一枚硬幣的輕松購物”理念，目標是讓顧客從“每月光顧一次”變為“每周都來買點日用品”。

2022年該業態已在日本開出首店并快速復制，如今即將引入中國，表明無印良品正主動下探渠道下沉市場。可以預見，未來幾年MUJI 500門店將在中國各城市社區生根，為品牌開辟新的增長點——這不僅是對名創優品們的直接反擊，也是無印良品自身渠道下沉與服務半徑擴大的戰略轉型。

除了小型店，無印良品還在嘗試多元復合業態提升單店價值。比如在旗艦店引入MUJI Cafe & Meal餐廳、Found MUJI展示區，甚至在深圳、北京開設MUJI HOTEL酒店，將零售與餐飲、住宿融合，營造沉浸式的品牌生活空間。2021年11月，無印良品在上海開出了中國首家帶生鮮超市功能的“生鮮復合店”，探索雜貨+食品的新模式。雖然有報道指出該店開業時吸引的多為周邊年長居民，與品牌典型客群不符，但這種業態創新的嘗試本身，為無印良品提供了寶貴的經驗教訓。

未來，品牌可以更精細地評估各城市各商圈的需求，因地制宜地調整店型：在一線城市核心商圈繼續經營大面積旗艦店以樹立品牌標桿，在新興城區和二三線城市則布局中小型店（MUJI 500或標準店）以提高覆蓋率，在購物中心內適度開設MUJI to GO旅行店或快閃店以提升靈活度。通過“旗艦店+社區店+電商”的組合拳，無印良品有望構建起更加穩固的渠道網絡，既守住一線陣地又搶占下沉市場。

最后，不容忽視的是服務與體驗的革新。無印良品可以借鑒國內新零售的做法，引入更多體驗式服務：如提供室內設計咨詢、收納整理講座、生活美學工作坊等增值服務，把門店打造成傳遞生活方式的場所而不僅是賣貨的柜臺。這方面，品牌已經有所動作，比如在部分城市舉辦“生活良品研究所”活動，分享居家布置理念等。深化顧客互動體驗，有助于強化無印良品“生活提案者”的角色，從而擺脫單純價格比較的競爭，讓消費者因為認同品牌理念和體驗價值而愿意持續光顧。

根據良品計劃最新發布的中期計劃（2024年8月~2026年8月），未來三年無印良品每年將在中國新開約50~70家店，開店速度相比前幾年加快一倍。公司預測期間中國大陸業務年均銷售增速可達5%，高于日本本土的1%。這一系列信號表明，無印良品將中國視為最主要的增長引擎，持續加碼深耕。

無印良品在中國市場的逆轉之路既充滿挑戰也并非沒有機會。憑借多年累積的品牌資產和渠道基礎，只要公司勇于突破固有思維，真正以中國消費者為中心進行變革，就有望扭轉當前的不利局面。或許無印良品無法再現昔日“開店即火”的神話，但通過穩扎穩打地優化經營，它完全可能在激烈競爭中找到新的定位——介于高端與平價之間、以品質和品味取勝的細分市場領導者。

兵無常勢，水無常形。市場沒有永恒的成功模式，因時而變才能基業長青。

吳懟懟原創出品

吳懟懟，左手科技互聯網、右手文娛與消費。鈦媒體2021影響力創作者，領英2020年度行家，人人都是產品經理2017年度作者，新榜2018年度商業觀察者，DONEWS2019年度十大專欄作者，NEWMEDIA2019年度科技新媒體，天極網2019年度影響力自媒體。

騰訊全媒派榮譽導師，虎嗅、36氪、鈦媒體、數英等專欄作者。

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