茶飲烘焙品牌扎堆賣冰淇淋 野人先生急尋增長曲線

夏日冰品消費高峰季來臨，茶飲、烘焙等品牌正集體"打劫"冰淇淋市場，同樣也直接沖擊冰淇淋品牌的生存空間。近日，北京商報記者發現，冰淇淋品牌野人先生全面拓展蛋糕冰淇淋業務，在北京等多地推出10種口味的蛋糕冰淇淋產品，精準切入生日、紀念日、家庭聚會等計劃性消費場景。這一動作既是對行業競爭結構的"回應"，更是尋找新增長的"自救"。在業內人士看來，規模化擴張后的野人先生亟須構建競爭壁壘，提升門店坪效與盈利能力。

價格小幅上漲多城上新蛋糕冰淇淋

野人先生多區域上新蛋糕冰淇淋。北京商報記者實地走訪北京多家野人先生線下門店發現，目前大部分門店均已全面上架全新系列蛋糕冰淇淋，部分此前小規模試水售賣蛋糕冰淇淋的門店，也已全部更換為本次迭代升級的新品系列。

產品方面，本次上新共推出10款不同口味的蛋糕冰淇淋，規格上統一分為4英寸、6英寸兩款，此前部分試水門店的個別產品也有所保留。定價方面，4英寸蛋糕冰淇淋售價區間為168—228元，6英寸規格售價區間為268—328元。整體來看，相較于此前原有蛋糕冰淇淋，全新蛋糕冰淇淋部分產品價格有所上漲，例如榛巧有你原來4英寸168元，現在售價198元。一位門店工作人員表示，部分產品僅是款式有所變化，口味沒有太大變化，價格的確比此前上漲了20—30元。

新品上線后，市場口碑呈現兩極分化。有消費者在社交平臺表示，推出的蛋糕冰淇淋產品為日常生日、小型聚會提供了新選擇；也有不少消費者認為，"賣相不錯，價格有點小貴"。

事實上，此次全新蛋糕冰淇淋系列并非臨時上新，此前，野人先生北京部分門店就試水了這一品類，而位于上海的東方Gelato全球旗艦店此前也上新了蛋糕冰淇淋、咖啡、奶昔等產品，本次上新的部分蛋糕冰淇淋與旗艦店款有一定重合。

關于蛋糕冰淇淋業務的后續規劃，北京商報記者聯系到野人先生，截至發稿前并未回應。不過，野人先生創始人崔漸為在接受媒體采訪時透露，蛋糕冰淇淋業務此前的確在北京試水過，在完成區域市場驗證后才開始在部分城市推廣，依然不是全國范圍。目前冰淇淋蛋糕上市地區在北上廣深等八個城市。

據了解，野人先生2011年創于北京五道口，是主打手工現做意式冰淇淋（Gelato）的冰淇淋品牌，以"當天現做，拒絕隔夜"為招牌，2024年開放加盟快速布局市場。截至2026年3月，野人先生在營門店數量已突破1300家。

提升坪效解決增長天花板

縱觀冰淇淋賽道，野人先生入局蛋糕冰淇淋賽道并不算先發者。深耕國內市場多年的哈根達斯、DQ、八喜等頭部品牌，早已將蛋糕冰淇淋作為核心品類，長期占據生日、聚會等消費場景，形成了穩固的用戶心智與市場份額。

而深耕冰淇淋賽道這幾年，野人先生始終以線下門店擴張為核心發展戰略，門店規模可以說是一路攀升，目前已躋身國內冰淇淋品牌千店梯隊。不過，在門店數量突破行業規模瓶頸后，單一的現制冰淇淋單品模式能否解決增長天花板問題，讓品牌開始思考新的增長曲線。而此次的蛋糕冰淇淋，恰好對品牌的場景和品類進行了破圈。

中國商業聯合會專家委員會委員賴陽表示，野人先生一直以高性價比意式冰淇淋為定位，但這套定位天然會遇到兩個壓力。一是價格帶容易被同類品牌模仿，二是單一品類很難長期支撐高頻復購。門店規模越大，單店效率就越關鍵。野人先生做多品類延展說明它已經意識到如果只賣冰淇淋，品牌增長會很快觸到天花板；如果把品牌做成"輕餐甜品系統"，就能提高客單價和停留時長。

與此同時，當下冰淇淋賽道"內卷"持續加劇，跨界入局者不斷涌入，進一步擠壓專業冰淇淋品牌生存空間。隨著夏日消費旺季到來，茶飲、烘焙、甜品甚至餐飲正餐品牌紛紛加碼冰淇淋品類。北京商報記者走訪北京朝陽合生匯商圈發現，僅商場B1層就有超10家品牌售賣冰淇淋產品。

中國城市發展研究院投資部副主任袁帥表示，野人先生當下確實面臨著不小的競爭壓力，跨界品牌的入場分流了一部分即興消費的客流，傳統冰淇淋賽道本身的同質化競爭也在壓縮利潤空間，單純依靠門店的售賣已經很難實現營收的進一步突破。蛋糕冰淇淋業務的拓展本質上就是尋找新的增長點、提升門店坪效的路徑，計劃性消費場景的客單價遠高于日常即興購買的冰淇淋單品，且這類消費的用戶黏性更強，能夠幫助品牌打破冰淇淋品類固有的季節性限制，平衡門店的全年收益結構。

千億賽道競爭升級建立差異化優勢

從市場規?？?，國內冰淇淋行業持續擴容，市場規模穩步增長。iiMedia Research（艾媒咨詢）數據顯示，2024年冰淇淋行業市場規模達1835億元，預計到2030年規模將進一步增長至2334億元。

行業增量空間廣闊，但賽道競爭格局已然發生巨變。過去冰淇淋市場競爭以專業冰淇淋品牌為主，如今茶飲、烘焙、零食等多領域品牌跨界入局，讓行業競爭從單一產品比拼，升級為場景、渠道、品類、品牌的全方位角逐。與此同時，消費者需求持續升級，不再局限于夏日解暑的基礎需求，更加追求場景體驗、產品品質與儀式感，這也倒逼品牌加速品類創新與場景延伸。

賴陽表示，野人先生在門店規模突破千家后再集中推進冰淇淋蛋糕，是從高頻到低頻、從即興消費到計劃性消費的模型升級。品牌已經具備了足夠的門店密度、消費者認知和供應鏈控制力，才有條件把冰淇淋從"順手買"推進到"專門訂"。另外，這也是品牌對行業競爭結構的回應。茶飲、烘焙和餐飲品牌不斷進入冰淇淋賽道，擠壓的是"單次到店即興消費"，而蛋糕業務能把品牌從街邊流量競爭拉到節慶和家庭消費的結構性場景里，形成更強的復購錨點。

對于多數跨界的品牌來說，冰淇淋更像是一個提升到店轉化和連帶消費的工具，而不是獨立的第二增長曲線。能不能真正貢獻客流，取決于它是否和主品類形成互補；如果只是順手上架，往往只會帶來有限的補單效應。而野人先生當下要考慮的則是千店規模后如何持續增長。

袁帥表示，對于野人先生這類專業冰淇淋品牌而言，完成規?；l展之后需要考慮的核心問題，首先是如何強化自身的專業屬性，建立起和其他品牌的差異化優勢，不能陷入同質化的價格戰。其次是要平衡好傳統核心業務和新拓展業務的關系，在發力冰淇淋蛋糕的同時不能丟掉本身高性價比意式冰淇淋的用戶心智，提升用戶的復購率。在供應鏈端要持續優化，在規模化擴張的同時保證產品品質的穩定性，鞏固專業冰淇淋品牌的市場認知，才能在激烈的市場環境中保持長期的競爭力。

北京商報記者郭繽璐