現(xiàn)做冰淇淋只賣幾小時(shí)，冬天才是旺季

你第一次吃到那種脆殼還帶著溫?zé)帷?nèi)餡冰涼綿密的現(xiàn)做冰淇淋，大概率是在冬天的某個(gè)街角。對，冬天才是它的旺季。這事兒聽著反常識，但事實(shí)就這么生猛——冰淇淋的工業(yè)化神話正在坍塌，現(xiàn)制才是未來。一個(gè)冰淇淋師跟我說，他的店從來不做外賣，“出了鍋十五分鐘，那個(gè)脆皮就軟了，口感就不對了，我們不會讓這種東西離開店門。”這話里有一種手藝人式的偏執(zhí)，但正是這種偏執(zhí)正在悄悄改寫這個(gè)行業(yè)的底層邏輯。

這期內(nèi)容想和你聊清楚幾件事。表面看，我們談的是現(xiàn)做冰淇淋為什么只賣剛出鍋的幾個(gè)小時(shí)，為什么商家寧可放棄外賣也要死守口感。往深一層，這和整個(gè)飲食行業(yè)的“去工業(yè)化”浪潮綁定在一起——當(dāng)預(yù)制菜泛濫，現(xiàn)做的價(jià)值反而被重新定價(jià)。你還會聽到一個(gè)非常巴黎的故事：冬天才是冰淇淋銷售真正的旺季，因?yàn)榈蜏刈屗执啾３值酶茫沧屓嗽诶滹L(fēng)中更愿意為一支剛出爐的甜品停頓片刻。這些話題最后都匯聚到一個(gè)點(diǎn)上：冰淇淋師不是流水線工人，而是一個(gè)真正的廚師。他要知道蛋奶漿的乳化溫度，要讀懂面粉和黃油在高溫下的呼吸節(jié)奏，這種判斷力，AI短期內(nèi)根本學(xué)不會。

聽完這期，你不會再戴著“甜品零食”的有色眼鏡看冰淇淋。你會意識到，一個(gè)行業(yè)的位移總在無聲處發(fā)生：當(dāng)工廠的冷鏈還在拼命覆蓋更多便利店時(shí)，那些站在鐵板前、舉著刮刀的人已經(jīng)用“現(xiàn)做”重新定義了新鮮。問題是，當(dāng)所有東西都可以被保鮮技術(shù)拉長時(shí)間，當(dāng)外賣騎手成了城市血液，還有多少人愿意為了七分鐘的最佳賞味期，親自走到柜臺前？

冰淇淋一定會從工業(yè)化向現(xiàn)制轉(zhuǎn)移

一個(gè)北大光華MBA畢業(yè)生，在投資公司坐了五年，然后跑去賣冰淇淋。這事兒擱現(xiàn)在看，沒那么稀奇。但放在2011年，崔漸為辭職創(chuàng)業(yè)，同學(xué)里干這個(gè)的，除了他，就剩一個(gè)被他拉下水的同班同學(xué)。三個(gè)人，每個(gè)月一人領(lǐng)一萬塊工資，一輛車開了34萬公里，前十年不分紅。都第四年了，你還在糾結(jié)“冰淇淋在中國能不能做大”，他們已經(jīng)在北京開了十家店，每年都賺錢，只是慢。

慢到什么程度？2015年開出第一家“野人牧坊”，到2018年才50家。崔漸為自己管這個(gè)叫“起起落落”。可真正讓他覺得“單店模型變得鋒利”，是2024年——被市場推著往前走，加盟商的電話被打爆，購物中心的邀約塞滿郵箱，店均業(yè)績漲到他早期想都不敢想的數(shù)字。你知道前五年一個(gè)店能做多少？12萬，15萬，頂天了。那時(shí)候不敢快，不是不想快，是快了穩(wěn)不住。現(xiàn)在呢？2025年，1160家店，一年開出800家。

這中間橫著一個(gè)判斷，他從來沒動搖過：“從渠道式的工業(yè)化冰淇淋往現(xiàn)制冰淇淋轉(zhuǎn)移。”你沒聽錯(cuò)，不是“可能”，是“一定”。崔漸為在意大利企業(yè)泡了幾年，跟那邊的供應(yīng)鏈、技術(shù)專家混熟了，回頭一看中國市場——人均GDP正要跨過一萬美金這條線。非剛需、非飽腹、情緒價(jià)值型消費(fèi)，會在過線之后爆發(fā)。咖啡走過這條路，星巴克把意大利的濃縮咖啡帶到美國，標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化，然后推向全球。冰淇淋呢？中國人吃冰激凌，80%的場景是超市冰柜里一根根買走，工廠生產(chǎn)，冷鏈配送，配料表長得像化學(xué)作業(yè)。但意大利街頭的Gelato店，現(xiàn)做現(xiàn)賣，手工、新鮮、低脂，那才是冰淇淋消費(fèi)升級的終局形態(tài)。崔漸為把自己名字從“健偉”改成“漸為”——“漸漸的有所作為”，微信簽名掛上去就沒換過：“一生做好一件事，打造極致冰淇淋。”

他不是在等風(fēng)口。風(fēng)口是茶飲，是咖啡，是前十年所有把休閑餐飲的注意力吸得干干凈凈的賽道。冰激凌被邊緣化了。但他發(fā)現(xiàn)一件有意思的事：茶飲培育出來的消費(fèi)土壤，出門逛街要喝點(diǎn)什么、下午茶要端杯什么的習(xí)慣，這土壤也會溢出到別的品類——只要你的產(chǎn)品接得住。野人牧坊的定價(jià)十幾年沒變，毛利能做到60%往上，對比餐飲行業(yè)普遍55%都算難受的現(xiàn)狀，這個(gè)數(shù)字足夠讓加盟商踏實(shí)。崔漸為說他感謝茶飲和咖啡品牌，這些“巨人”在前面踩過坑，擴(kuò)張?zhí)靻蔚晖顿Y過大、選址標(biāo)準(zhǔn)一松再松、網(wǎng)紅周期一過業(yè)績斷崖——他全看在眼里。所以他定了一條規(guī)矩：不開年度目標(biāo)，每一家店“是長出來的，不是規(guī)劃出來的”。

單店模型不優(yōu)秀的時(shí)候，你跑不動。單店模型足夠鋒利的時(shí)候，你想慢都慢不下來。星巴克是咖啡消費(fèi)升級的通道，Gelato就是冰淇淋那條還沒打通的通道。這個(gè)路徑，他信了十多年。

現(xiàn)做冰淇淋只賣剛出鍋的幾個(gè)小時(shí)

你吃過的冰淇淋，有多少是“活”的？

崔健偉問過更狠的問題——如果一支冰淇淋的最佳口感壽命只有幾小時(shí)，那超市冰柜里躺了半年的那些，算什么？他的答案是：“我們不叫它冰淇淋。”野人先生在2015年開始試水現(xiàn)做現(xiàn)賣時(shí)，整個(gè)行業(yè)都覺得這人瘋了。速凍是冰淇淋工業(yè)的基石，-18℃以下儲存是寫進(jìn)教科書的鐵律。你在商場負(fù)一層看到的意大利手工冰淇淋柜臺，那些堆成小山的彩色冰磚，90%是工廠預(yù)制后冷鏈運(yùn)來的。它們漂亮、穩(wěn)定、成本可控，但崔健偉說那是“冰淇淋木乃伊”——形狀完整，靈魂早凍死了。

“剛出國時(shí)候”的產(chǎn)品怎么個(gè)不一樣法？冰淇淋從機(jī)器里打出來，溫度大約是-7℃到-9℃，空氣含量剛好，晶體結(jié)構(gòu)還沒坍塌。這個(gè)溫度區(qū)間的脂肪球包裹著空氣泡，舌頭上化開的速度與唾液分泌完美同步。一旦進(jìn)入-18℃冷凍，冰晶開始緩慢長大，72小時(shí)后口感就進(jìn)入下坡路；凍上一個(gè)月，你嘗到的甜和奶香都鈍了，像是隔著一層毛玻璃在吃。這些數(shù)據(jù)崔健偉太熟了——他在意大利泡了多年，見過都靈街邊的老爺子怎么賣冰淇淋：當(dāng)天做多少賣多少，賣完拉閘。沒人覺得這有什么了不起，因?yàn)闅W洲人有這個(gè)習(xí)慣，就像他們習(xí)慣早上買剛烤的可頌。

中國沒有這個(gè)習(xí)慣。你回憶一下，過去十年有多少品牌在試圖培養(yǎng)這個(gè)習(xí)慣？奶茶做到了，現(xiàn)做面包做到了，甚至豆腐腦都有人現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做。唯獨(dú)冰淇淋，所有創(chuàng)業(yè)者都繞著走。技術(shù)門檻嗎？其實(shí)沒有。鮮做冰淇淋的機(jī)器投入大概是一套速凍線的三分之一，難點(diǎn)在于對品控的極致強(qiáng)迫。“門店從原料到場，4小時(shí)內(nèi)必須變成產(chǎn)品”，崔健偉把這條寫進(jìn)了每家加盟店的合同里。他沒說的是，這條規(guī)矩讓早期加盟商跑了一半——都嫌累。2018年開到50家店時(shí)，他的手機(jī)備注里存著每一個(gè)退出者的理由，最多的一條：做你家的生意像打仗，沒必要。

可10多年沒融過一分錢、每人每月只領(lǐng)10000塊工資的團(tuán)隊(duì)，憑什么撐到現(xiàn)在還活著？因?yàn)椤懊恳荒甑臄?shù)據(jù)都在漲”。單店月營收從15萬爬到30萬，不是靠砸錢買流量，而是靠那一口“活”的口感會說話。你在店里接過剛出鍋的抹茶冰淇淋，抹茶的清苦味是尖銳的，空氣感是蓬松的，三分鐘后才開始塌。這和凍了三個(gè)月的抹茶冰淇淋相比，根本就是兩種食物。崔健偉賭的就是越來越多的人能吃出差異，而且愿意為這種差異買單。至于那些還躺在冰柜里的競品——它們不是敵人，是陪襯。

冰淇淋的銷售旺季其實(shí)在冬天

你以為冰淇淋是夏天的生意？錯(cuò)。崔健偉在野人先生的門店數(shù)據(jù)里看到的東西，和大多數(shù)人的直覺完全相反——他們大部分門店的業(yè)績最高峰，發(fā)生在冬天，就在圣誕節(jié)、元旦、春節(jié)這波大旺季來臨的時(shí)候。

這怎么解釋？

“冰激凌它是一個(gè)更偏情緒消費(fèi)的這樣一個(gè)品類。”他說的這句話，把整個(gè)品類的邏輯翻了過來。人們不是熱了才吃冰淇淋，人們是開心了、約會了、逛街了、過節(jié)了才吃。它和社會活動綁在一起，和商場的客流量正相關(guān)。圣誕夜的步行街、春節(jié)前的購物中心，人流涌進(jìn)來，手里拿著剛出鍋的冰淇淋，這事兒跟氣溫沒關(guān)系。

你想想火鍋。川渝夏天40度，火鍋店照樣排隊(duì)。冷氣開足，毛肚涮起來，沒人覺得違和。冰淇淋的邏輯是一樣的，只不過方向相反——零下五度的北京冬天，商場里暖氣烘著，小朋友跑過來要一個(gè)蛋筒，情侶看完電影出來買一杯分著吃。經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，這種消費(fèi)越多。它跟著人均GDP走，不跟著溫度計(jì)走。

試想一下，如果真是天氣越熱賣得越好，去年夏天全國多地持續(xù)40度高溫的時(shí)候，線下零售數(shù)據(jù)應(yīng)該是暴漲的對吧？但你去翻商超和購物中心的客流統(tǒng)計(jì)，極端高溫那幾天，街上沒人，商場也沒人。大家躲在空調(diào)房里點(diǎn)外賣，但冰淇淋外賣？崔健偉根本不怎么做——因?yàn)閮龅冒畎钣驳谋苛埽チ藙偝鲥伳强谫|(zhì)感，也就失去了他堅(jiān)持現(xiàn)做的意義。

“它和經(jīng)濟(jì)發(fā)展正相關(guān)，它和天氣沒有太大的關(guān)系”。這句話放在20年前的中國可能不成立，那時(shí)候冷飲柜還是夏天的專屬配置。但現(xiàn)在購物中心全年恒溫，冬季的社交密度甚至高于夏季——年會、聚餐、跨年、春節(jié)團(tuán)圓，哪一樣不是情緒消費(fèi)的高峰？野人先生把門店開在購物中心里，跟著客流走，冬天的節(jié)日紅利他吃得比誰都穩(wěn)。

為了口感，我們幾乎不做外賣生意

1160家店，97%不開通外賣。這不是哪個(gè)老派餐飲人的頑固，是崔健偉的一個(gè)決定：冰淇淋剛擠出來那個(gè)狀態(tài)，和冷凍40分鐘之后的，壓根就不是同一個(gè)東西。

他管這叫“鮮碾現(xiàn)造現(xiàn)給”。碾，是指堅(jiān)果、巧克力在門店現(xiàn)碾成碎粒；造，是漿料在機(jī)器里現(xiàn)打；給，是遞到你手里那一刻的溫度和綿密。這個(gè)鏈條只要斷了一個(gè)環(huán)節(jié)，口感就塌了。崔健偉說得很直白——“外賣會大幅度的削弱我們的口感，如果我外賣得把它凍得邦邦硬，他就失去了我現(xiàn)做的意義啊。”

你知道邦邦硬是什么概念嗎？剛出鍋的Gelato，空氣含量在20%-30%，入口是綿的，抿一下化開，沒有冰碴。一旦冷凍再解凍，水分重新結(jié)晶，細(xì)小的冰粒會扎舌頭。哪怕只是從店里走到商場門口那30步，夏天30幾度的高溫已經(jīng)讓表面開始融化。外賣騎手要取餐、等電梯、騎車、再等顧客下樓——40分鐘算快的。這40分鐘里，冰淇淋經(jīng)歷了至少3次溫度波動。送到你手里的時(shí)候，它已經(jīng)不是“現(xiàn)做”了，是一盒回溫失敗的、結(jié)構(gòu)崩塌的甜味奶漿。

但拒絕外賣這件事，放在2024年的餐飲圈，幾乎等同于拒絕呼吸。美團(tuán)2023年財(cái)報(bào)顯示，即時(shí)配送交易筆數(shù)達(dá)到219億筆，餐飲外賣占了絕大多數(shù)。茶飲品牌的外賣占比普遍在30%-50%，有些甚至超過60%。一條街上10家奶茶店，8家會在高峰期響起“您有新的外賣訂單”。而崔健偉呢？2011年開第一家店，2015年做野人牧坊，到2024年才開出800家，現(xiàn)在沖到1160家——14年時(shí)間，沒融一分錢，每人每月領(lǐng)1萬塊工資，一輛車開了34萬公里。他沒著急。

他等的是什么呢？等消費(fèi)者愿意為口感買單的那個(gè)時(shí)刻。人均GDP破1萬美金之后，非剛需、情緒價(jià)值、生活方式類的消費(fèi)會爆發(fā)，這是規(guī)律。茶飲賽道花了10年時(shí)間培養(yǎng)了年輕人“逛街手里拿杯東西”的習(xí)慣，現(xiàn)在這個(gè)習(xí)慣開始往冰淇淋遷移。崔健偉說，“只是發(fā)展的快慢而已”——每年都賺錢，只是慢。慢到前10年電均營收15萬都不到，慢到2023年之前幾乎沒走出北京。

反常識的地方就在這里：幾乎所有餐飲品牌都在用外賣沖單量的時(shí)候，一個(gè)1160家店的冰淇淋品牌，主動砍掉了最大的流量入口。我問過他怕不怕錯(cuò)過紅利，他的回答聽起來不像一個(gè)北大MBA、前投資經(jīng)理該說的話——“一生做好一件事，打造極致冰淇淋。”這是他的微信簽名，15年沒換過。你以為他在拒絕互聯(lián)網(wǎng)？他拒絕的是一盒不再綿密的、失去了現(xiàn)做尊嚴(yán)的冰坨子。這就完了。

冰淇淋師是廚師，AI也替代不了人

就算AI能畫梵高的星空，它擠得出一支完美的冰淇淋嗎？你再想想。

崔健偉對這個(gè)問題的態(tài)度——沒商量。當(dāng)幾乎所有品牌都在談“AI提效”、“無人化”、“去人工”的時(shí)候，這家做了15年的現(xiàn)制冰淇淋連鎖，還在死磕一件事：人的手藝。“我們會堅(jiān)持發(fā)揮人的價(jià)值。”他說冰淇淋師就是廚師，廚師永遠(yuǎn)替代不了。這句話背后藏著一個(gè)行業(yè)里鮮少被較真兒對待的事實(shí)——冰激凌比很多熱菜“嬌貴”得多。

一只冰淇淋從出料口到客人手上，前后不過幾十秒。但溫度、空氣濕度、物料狀態(tài)、擠壓角度，每一個(gè)變量都在那幾十秒里劇烈波動。奶油稍微軟一點(diǎn)，造型塌了；凍得太硬，拉不出野人那個(gè)標(biāo)志性的“拉絲帶尖”。這些判斷靠什么？靠傳感器？靠攝像頭？崔健偉的回答很硬：靠經(jīng)驗(yàn)。他15年前自己站在店里打冰激凌，發(fā)明了那個(gè)造型，一只手練出來的肌肉記憶。不是“設(shè)計(jì)”出來的，是打出來的。今天店里教新員工，依然是一勺一勺喂出來的手感。

“實(shí)體行業(yè)不應(yīng)該那樣”——驅(qū)人化、一鍵完成、全自動。他說這話時(shí)，明顯帶著一種不服。手藝在今天確實(shí)成了一個(gè)稀缺東西。你去商場逛一圈，奶茶店有自動封口機(jī)，咖啡有全自動萃取的，連煎餅果子都有機(jī)器人在攤。冰淇淋呢？理論上一個(gè)門店可以不需要人，機(jī)器出杯，掃碼取餐，這就完了？但那就真的完了。因?yàn)楫?dāng)一家冰淇淋店只剩下一臺機(jī)器，它就失去了能讓小朋友跑到商場就為了找“小哥哥小姐姐”的那種東西。

人和人之間的互動，是野人刻意不丟掉的部分。老店的員工能叫出熟客的名字，知道他家孩子愛吃什么口味。這種關(guān)系不是CRM系統(tǒng)管理的，是面對面、一支冰淇淋一支冰淇淋遞出來的。崔健偉管這叫“互相的成就”——員工在勞動里感覺到自己和工作的意義，顧客在消費(fèi)里得到了產(chǎn)品之外的情緒按摩。數(shù)據(jù)可以計(jì)算復(fù)購率，但計(jì)算不了一個(gè)孩子為什么總往這家店跑。

現(xiàn)制冰淇淋連鎖的全國規(guī)模盤子，崔健偉估算也就120億，和瓶裝水、現(xiàn)制茶飲動輒千億的量級一比，小得可憐。但這個(gè)賽道過去十幾年的增量，全部發(fā)生在現(xiàn)制端。他知道對標(biāo)誰——不是哈根達(dá)斯那個(gè)在超市冰柜里躺著的“國際品牌”，而是茶飲咖啡連鎖那種“現(xiàn)做現(xiàn)賣”的體驗(yàn)感。而現(xiàn)做的壁壘，恰恰不是更快地復(fù)制，是一店一店地蹲出來、練出來、守出來。從選一樓的位置，到把一家店裝修出來、把人招到、開業(yè)，每家店的周期漫長又瑣碎，“不是增加一臺服務(wù)器那樣簡單”。

所以，AI能替代人的時(shí)候，他為什么要堅(jiān)持“去人化”是個(gè)錯(cuò)的？因?yàn)橐粋€(gè)真正的好東西，從冰激凌到顧客之間的那段距離，機(jī)器走不完。這是十幾年里一點(diǎn)點(diǎn)爬出來的底氣。