人才流失有點(diǎn)多，這家合并券商為何難解“人才1+1”？

財(cái)聯(lián)社5月27日訊（記者 林堅(jiān)）合并項(xiàng)下，總要面對(duì)人才的流失？近期的國(guó)聯(lián)民生顯然因?yàn)槿藛T流失被行業(yè)關(guān)注更多。當(dāng)兩家擁有不同文化、不同團(tuán)隊(duì)、不同業(yè)務(wù)基因的券商走到一起，人員整合往往是最難的“1+1”。

伴隨著整合進(jìn)程的，先是研究所條線的人才流失。特別是研究所聯(lián)席所長(zhǎng)、策略首席包承超的離職，更加吸引了行業(yè)關(guān)注，下一站加盟頭部券商，這在行業(yè)也已不再是秘密。

融合的研究所主要由兩部分人員構(gòu)成：原民生證券團(tuán)隊(duì)與原國(guó)聯(lián)證券本土團(tuán)隊(duì)。合并初期，研究所內(nèi)原民生系占比更高，隨著整合推進(jìn)，雙方均出現(xiàn)分析師離職現(xiàn)象，原民生系的海外首席分析師易永堅(jiān)、首席策略分析師牟一凌均曾出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)會(huì)情況，包承超則是原國(guó)聯(lián)系流失的核心代表。

財(cái)聯(lián)社根據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自并購(gòu)重組啟動(dòng)以來(lái)，國(guó)聯(lián)民生研究所累計(jì)流失分析師已超50人。當(dāng)前在職分析師團(tuán)隊(duì)，不少來(lái)自整合期間的新引進(jìn)人員。

人員出走并非僅研究所條線。據(jù)記者了解及公開(kāi)信息，一些重要的業(yè)務(wù)部門也存在人才流失情況，例如：股權(quán)衍生品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人陳方亮、固定收益部負(fù)責(zé)人高莉莎、國(guó)聯(lián)民生證券承銷保薦（原華英證券）聯(lián)席總經(jīng)理王世平，以及曾擔(dān)任研究所業(yè)務(wù)整合協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)人之一的李敏捷。

記者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“國(guó)泰+海通”“浙商+國(guó)都”“西部+國(guó)融”“國(guó)信+萬(wàn)和”，以及正在推進(jìn)的“中金+東興+信達(dá)”“東方+上海”“東吳+東海”，乃至?xí)簾o(wú)推動(dòng)的“平安+方正”中，都有人員流失情況出現(xiàn)，這其中更令人痛惜的，往往是優(yōu)秀人才的“逆向淘汰”。

財(cái)聯(lián)社根據(jù)草根調(diào)研以及中證協(xié)官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2025年券商離職的總分析師超過(guò)600人，涉及超過(guò)80家券商機(jī)構(gòu)。其中因?yàn)椴①?gòu)重組跳槽的分析師粗略推算至少超過(guò)百人，比重可觀。這僅是分析師層面，還不涉及銷售崗、中后臺(tái)，疊加后研究所的流動(dòng)比想象中更多。

投行、經(jīng)紀(jì)、資管、中后臺(tái)管理都有流動(dòng)的案例。尤其是在后臺(tái)崗位方面，券商合并后，行政、財(cái)務(wù)、IT運(yùn)維等崗位重疊現(xiàn)象最為突出，往往容易被“動(dòng)手”，人員優(yōu)化力度也最大。一般基層從業(yè)人員（如營(yíng)業(yè)部柜員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理人員、初級(jí)客服等）的處境也十分尷尬，他們往往成為人員優(yōu)化的重點(diǎn)對(duì)象。

一場(chǎng)持續(xù)一年多的人員大調(diào)整

作為新“國(guó)九條”發(fā)布以來(lái)，證券行業(yè)首單并購(gòu)重組的標(biāo)志性案例，國(guó)聯(lián)民生從整合落地與業(yè)績(jī)兌現(xiàn)，為行業(yè)發(fā)展提供了可參考的實(shí)踐樣本。但整合之路始終伴隨著人員的流動(dòng)與調(diào)整，也持續(xù)了一年之久。

時(shí)間拉回到2025年2月24日。民生證券原海外首席分析師易永堅(jiān)從中證協(xié)從業(yè)人員名單中消失，隨后出任國(guó)金證券海外及傳媒互聯(lián)網(wǎng)首席。

緊隨易永堅(jiān)之后，柴夢(mèng)婷、李華熠、李潔等原海外團(tuán)隊(duì)成員相繼離職。2025年6月10日，民生證券原首席策略分析師牟一凌也宣布離開(kāi)，半個(gè)月后便以國(guó)金證券常務(wù)副所長(zhǎng)、首席策略官的身份亮相。與他一同加盟國(guó)金的，還有王況煒、方智勇、梅鍇、吳曉明、紀(jì)博文、沈心怡6名團(tuán)隊(duì)成員。一支成熟的核心策略班底，幾乎在一夜之間完成了陣營(yíng)轉(zhuǎn)換。

這是典型的“團(tuán)隊(duì)式跳槽”，也是券商行業(yè)人才流動(dòng)的一大特點(diǎn)。在賣方，首席分析師往往是團(tuán)隊(duì)的核心，其個(gè)人品牌與團(tuán)隊(duì)高度綁定。一旦首席選擇離開(kāi)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)隨之出走的情況并不鮮見(jiàn)。

不僅如此，2025年3月，原國(guó)聯(lián)證券研究所所長(zhǎng)楊燁輝出任華金證券研究所所長(zhǎng)；同年4月，原副所長(zhǎng)賀朝暉加盟華金證券任副所長(zhǎng)兼電力設(shè)備與新能源首席分析師。

不少分析師去向明確，國(guó)聯(lián)證券研究所副所長(zhǎng)、汽車行業(yè)首席分析師高登已加盟國(guó)聯(lián)基金，擬任總助，但這其實(shí)是系統(tǒng)內(nèi)的人才輸送；房地產(chǎn)行業(yè)分析師姜好幸加盟東吳證券；陳子銳選擇加盟長(zhǎng)城證券；于健加盟華福證券；李陽(yáng)入職國(guó)金證券任所長(zhǎng)助理、建筑建材首席；趙銘任國(guó)金證券建材研究員。固收首席李清荷、譚逸鳴、宏觀周君芝、商社劉文正等也都有新選擇。這樣的案例不勝枚舉。

為何總會(huì)出現(xiàn)人員流動(dòng)？

在證券行業(yè)并購(gòu)重組浪潮中，人員流動(dòng)幾乎是所有合并案例都無(wú)法回避的問(wèn)題。

中國(guó)證券業(yè)自20世紀(jì)90年代以來(lái)經(jīng)歷了多輪合并潮。目前是第四輪，以2023年中央金融工作會(huì)議提出“培育一流投資銀行”戰(zhàn)略目標(biāo)為節(jié)點(diǎn)，多家券商相繼啟動(dòng)并購(gòu)重組、資源整合，政策支持力度空前。

每當(dāng)有并購(gòu)案例出來(lái)，被首先關(guān)心兩個(gè)問(wèn)題，便是能不能實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”？如何掘深護(hù)城河、提升競(jìng)爭(zhēng)力？目前來(lái)看，當(dāng)行業(yè)廣泛談?wù)摗?+1＞2”的合并效果時(shí)，往往注重財(cái)務(wù)表現(xiàn)、資源疊加，而在文化、人才方面的關(guān)注并沒(méi)有那么明顯。

為何會(huì)出現(xiàn)人員流動(dòng)，其實(shí)也是在間接剖析券商在追求“1+1＞2”過(guò)程中遇到的痛點(diǎn)，記者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，主要有五個(gè)方面。

第一，權(quán)力分配與管理層安排。這是影響人員流失最關(guān)鍵的因素。如果合并后管理層出現(xiàn)“一邊倒”的格局，另一方的核心管理者往往會(huì)選擇離開(kāi)。

第二，企業(yè)文化沖突。不同券商因股東背景、業(yè)務(wù)重心、發(fā)展歷史的不同，形成了差異化的企業(yè)文化。如果文化沖突得不到有效解決，員工會(huì)因?yàn)椴贿m應(yīng)新的工作環(huán)境而選擇離開(kāi)。

第三，薪酬體系差異。薪酬是員工最關(guān)心的問(wèn)題之一。不同券商的薪酬水平、考核機(jī)制、激勵(lì)方式都存在差異。如果合并后薪酬“一刀切”，或者核心人才的薪酬待遇下降，必然會(huì)導(dǎo)致人才流失。

第四，業(yè)務(wù)整合與崗位調(diào)整。合并后，同一業(yè)務(wù)條線或職能部門往往存在人員重疊，需要進(jìn)行崗位調(diào)整和人員優(yōu)化。如果調(diào)整過(guò)程不透明、不公平，或者員工對(duì)新的崗位不滿意，就會(huì)選擇離開(kāi)。

第五，證券業(yè)整體環(huán)境。證券行業(yè)是一個(gè)周期性很強(qiáng)的行業(yè)，人才流動(dòng)本身就比較頻繁。在行業(yè)下行期，券商普遍會(huì)進(jìn)行人員優(yōu)化，合并后的人員流失問(wèn)題會(huì)更加突出。

其中，復(fù)盤過(guò)去幾輪并購(gòu)潮，券商并購(gòu)中，一般基層從業(yè)人員（如營(yíng)業(yè)部柜員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理人員、初級(jí)客服等）的處境最為尷尬。他們專業(yè)能力有限，崗位可替代性強(qiáng)，往往成為人員優(yōu)化的重點(diǎn)對(duì)象。其分流方向也相對(duì)多元，主要包括內(nèi)部分流、跨界轉(zhuǎn)型和暫時(shí)離場(chǎng)三類。

從流失的人員類型來(lái)看，核心人才的流失對(duì)公司的影響最大。這些人才包括首席分析師、保代、重要業(yè)務(wù)崗位的骨干或負(fù)責(zé)人、高管等。人才是券商的競(jìng)爭(zhēng)力之一，流失后的損失不言而喻。

不過(guò)值得一提的是，在過(guò)去這一年中，財(cái)聯(lián)社在與行業(yè)的溝通中發(fā)現(xiàn)，行業(yè)已開(kāi)始重視并購(gòu)重組的細(xì)節(jié)，尤其是人員安排，基本都在格外重視人員整合的流暢度與結(jié)果。

國(guó)聯(lián)民生最新披露，公司正處于實(shí)現(xiàn)“1+1>2”化學(xué)融合、奮力打造一流現(xiàn)代投資銀行的關(guān)鍵爬坡期。在這一背景下，國(guó)聯(lián)民生發(fā)起的青年員工發(fā)展三年計(jì)劃成為一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。國(guó)聯(lián)民生稱，截至目前，青年員工占比近半，是業(yè)務(wù)發(fā)展的核心生力軍。此次推出的兩項(xiàng)舉措，正是將青年人才培養(yǎng)置于公司高質(zhì)量發(fā)展的核心位置，旨在鍛造一支政治過(guò)硬、專業(yè)精湛、勇于擔(dān)當(dāng)、清正廉潔的新時(shí)代金融青年鐵軍。

不能只盯著“誰(shuí)走了”，人才流動(dòng)的另一面

組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)體系、人員團(tuán)隊(duì)的深度整合，實(shí)際上，每一起并購(gòu)案例背后，都伴隨著從業(yè)人員的崗位調(diào)整、職業(yè)選擇與價(jià)值觀的變化。因此，券商合并對(duì)人員流動(dòng)的影響是一個(gè)復(fù)雜且多維度的問(wèn)題。

多數(shù)人才的離開(kāi)，本質(zhì)是基于職業(yè)規(guī)劃的主動(dòng)選擇：或是在新平臺(tái)難以找到匹配的發(fā)展路徑，轉(zhuǎn)而尋找更適配的賽道；或是借行業(yè)整合的窗口期，尋求職業(yè)層級(jí)的躍升。這類“逆向選擇”，與被動(dòng)裁員有著本質(zhì)區(qū)別。

國(guó)聯(lián)民生研究所聯(lián)席所長(zhǎng)包承超擬加盟頭部券商，實(shí)現(xiàn)職業(yè)層級(jí)躍升；原股權(quán)衍生品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人陳方亮轉(zhuǎn)投另一家頭部機(jī)構(gòu)；李敏捷則入職港股上市公司完成職業(yè)轉(zhuǎn)型；王世平則加盟申港證券并任副總裁。類似的主動(dòng)流動(dòng)案例，在本輪行業(yè)并購(gòu)潮中比比皆是。

更具代表性的是國(guó)聯(lián)民生研究所所長(zhǎng)助理、醫(yī)藥首席分析師鄭薇，她既沒(méi)有轉(zhuǎn)投其他賣方機(jī)構(gòu)，也沒(méi)有奔赴買方或上市公司，而是選擇赴香港大學(xué)攻讀佛學(xué)碩士，開(kāi)啟了完全不同的人生路徑。

合并進(jìn)程中，首席分析師、行業(yè)專家等核心人才，歷來(lái)是同業(yè)券商與買方機(jī)構(gòu)重點(diǎn)挖角的對(duì)象。憑借過(guò)硬的專業(yè)能力與市場(chǎng)影響力，他們往往能獲得更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇與發(fā)展空間。對(duì)于這類具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的從業(yè)者而言，行業(yè)并購(gòu)浪潮反而拓寬了職業(yè)選擇邊界，使其能夠通過(guò)主動(dòng)流動(dòng)實(shí)現(xiàn)職業(yè)價(jià)值的最大化。

當(dāng)市場(chǎng)目光過(guò)度聚焦于“出走者”時(shí)，很容易陷入“并購(gòu)=裁員”的感受。事實(shí)上，并購(gòu)?fù)瑯訛椴簧購(gòu)臉I(yè)者帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇：有人在整合后的新平臺(tái)被委以重任，有人在原有崗位上獲得了更廣闊的施展空間。原國(guó)聯(lián)證券副總裁、研究所所長(zhǎng)徐春便是一例，現(xiàn)以投行子公司董事長(zhǎng)的身份開(kāi)啟他職業(yè)生涯的新一站，在投行子公司，多位具備豐富IPO和再融資項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的保代被提拔為投行部門負(fù)責(zé)人。

如何更好地實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”？

目前來(lái)看，證券行業(yè)的并購(gòu)重組浪潮仍在繼續(xù)，越來(lái)越多的券商可能通過(guò)并購(gòu)重組的方式做大做強(qiáng)。而證券行業(yè)的并購(gòu)重組，最終目的是實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

綜合財(cái)聯(lián)社這幾年的觀察以及與行業(yè)的交流，至少有幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)性的思考。

第一，提前規(guī)劃，制定清晰的人才整合戰(zhàn)略。并購(gòu)?fù)苿?dòng)過(guò)程中，就應(yīng)該對(duì)雙方的人才結(jié)構(gòu)、核心人才、薪酬體系、企業(yè)文化進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，制定詳細(xì)的人才整合方案，明確整合的目標(biāo)、步驟和時(shí)間表。

第二，堅(jiān)持“能力導(dǎo)向、適度平衡”的原則，搭建最終的管理架構(gòu)。管理層的選拔和任命，應(yīng)該以能力為標(biāo)準(zhǔn)，選拔最優(yōu)秀的管理者領(lǐng)導(dǎo)新公司。同時(shí)，也要兼顧雙方的力量平衡，避免出現(xiàn)“一邊倒”的格局。

第三，對(duì)于重疊崗位，應(yīng)該通過(guò)公開(kāi)、公平、公正的方式進(jìn)行人員篩選，擇優(yōu)留用。篩選標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該明確、透明，讓所有員工都清楚了解。對(duì)于核心人才，應(yīng)該制定有競(jìng)爭(zhēng)力的留任激勵(lì)計(jì)劃，包括薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等，讓他們看到在新公司的發(fā)展前景。

第四，平穩(wěn)過(guò)渡薪酬體系，避免“一刀切”。薪酬體系的整合應(yīng)該采取漸進(jìn)式的方式，設(shè)計(jì)逐步并軌方案。

第五，加強(qiáng)文化融合，重視并重建員工的歸屬感。這是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的工作，不得不重視。

需要明確的是，人才是券商的核心資產(chǎn)，也是并購(gòu)整合中最關(guān)鍵的變量。一場(chǎng)成功的并購(gòu)，不僅僅是資產(chǎn)的合并和規(guī)模的擴(kuò)張，更是人才的融合和文化的重塑。未來(lái)，隨著更多并購(gòu)案例的落地，證券行業(yè)的人才流動(dòng)將會(huì)更加頻繁。券商如何在并購(gòu)重組中留住核心人才、激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力、打造強(qiáng)大的人才隊(duì)伍，將是決定其能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵。