DTC 衰落，網紅品牌大衰退

曾經的 DTC 明星品牌 Allbirds，被賣了。

2026 年 3 月，American Exchange Group 宣布以約 3900 萬美元收購Allbirds。

這個數字如果單獨看，還只是一個普通并購案，但把它和另一個數字放在一起，就有了時代感：Allbirds 2021 年上市首日股價大漲，市值一度沖到約 41 億美元。

四五年時間，從硅谷寵兒、環保鞋王，到幾乎被清倉甩賣，這不是一個品牌的滑落，而像是一代消費品牌神話的謝幕。

更荒誕的是，Allbirds 后來甚至宣布要轉向 AI 云計算基礎設施，計劃更名為 NewBird AI。這個轉身當然有資本市場的戲劇性，但它更像一個隱喻，當原來的消費故事講不下去，品牌只好去尋找另一個更熱的夢。

DTC 當年被稱為消費品牌革命。2010 年代崛起，2020 年代開始退潮，到今天，大部分第一代明星品牌都活得不算好。有的被賣，有的退市，有的破產，有的收縮，有的從顛覆者變成普通品牌，只有少數完成了真正的轉型。

回望這十余年，堪稱黃粱一夢。

01 DTC們的黃金時代

2010年代，是消費升級的年代，也是新品牌破土而出的黃金時代。

2010 年 Warby Parker 成立，2011 年 Dollar Shave Club 出現，2014 年 Casper 成立，Glossier 從美妝內容社區里長出來，2015 年 Allbirds 創立，2017 年 Brandless 正式上線。

它們進入的品類都不性感，眼鏡、剃須刀、床墊、基礎美妝、休閑鞋、日用品。恰恰因為不性感，傳統巨頭才留下了空隙。

這些品牌都相信一件事，互聯網可以讓品牌繞開中間商，直接站到消費者面前。DTC 的故事聽上去很先進，既然互聯網可以直接觸達用戶，品牌為什么還要跪在貨架前。

于是，一批新品牌用官網、社交媒體、內容營銷和創始人故事，把傳統行業撕開了一道縫。

Warby Parker 把眼鏡做成年輕人能理解的價格和審美，Dollar Shave Club 用一支病毒視頻攻擊剃須刀高價壟斷，Casper 把床墊壓進盒子，送到家門口，Glossier 把美妝從柜臺話術改成社區語言，Allbirds 用環保材料和硅谷氣質重新包裝一雙基礎休閑鞋。

中國的新消費品牌也在同一個大氣候里生長。

三頓半、元氣森林、拉面說、完美日記、鐘薛高，路徑和美國 DTC 不完全一樣，但底層邏輯很接近。它們用細分人群、內容平臺、包裝審美、渠道效率和資本加速，把一個個小品類做成短期爆發的品牌故事。

回頭看，當年的成功幾乎是天時地利人和。

首先，細分市場有空隙，傳統巨頭喜歡大品類、大渠道、大規模，很多看起來小而美的需求被忽略。

年輕人想要便宜好看的眼鏡，想要不用去商場也能買床墊，想要有價值觀的鞋，想要更懂自己的美妝品牌。這些需求不足以讓巨頭立刻重兵壓上，卻足夠讓創業公司先跑起來。

其次，社交流量也便宜。Facebook、Instagram、YouTube、以及國內的小紅書、抖音、B站，都曾經給新品牌提供過低成本入口。

那時的社交廣告還沒有今天這么卷，內容平臺也愿意獎勵新鮮敘事。一個創始人故事，一條創意視頻，一組漂亮包裝圖，就可能獲得遠高于傳統廣告的傳播效率。

第三，VC 資金又足夠充沛。消費品公司原本是慢生意，要磨供應鏈，要做渠道，要壓庫存。但資本市場一度用互聯網公司的估值邏輯看待新消費品牌，只要增長夠快，虧損可以解釋成前期投入。品牌因此獲得了遠超自身現金流的擴張能力。

最后，直銷模式還給了它們一套漂亮話術。去中間商，意味著毛利更高，直接擁有用戶，意味著數據更完整，官網銷售，意味著品牌能控制體驗。這套表達在當年很能打，聽起來先進、合理，還帶一點反傳統的性感。

這些東西共同組成了 DTC 的增長飛輪。

02 飛得有多高，跌得就有多慘

然而，飛輪轉得越快，幻覺也越容易被放大。估值飛得有多高，跌的就有多慘。

Allbirds 不是孤例。

Casper 曾經是床墊 DTC 的代表。它把買床墊這件事從家具賣場搬到線上，用壓縮包裝、免費試睡和地鐵廣告制造了強識別度。但床墊天然低頻，第一次購買可以靠營銷教育，第二次購買很難靠廣告催出來，獲客成本一旦抬高，模型就變得很重。

2022 年 1 月，Casper 被 Durational Capital 收購并從紐交所退市，它沒有徹底消失，卻從資本市場的明星變成私募基金手里的消費資產。

Glossier 的故事更體面，也更有代表性。它沒有像 Allbirds 一樣被低價處置，但它確實告別了高純度 DTC 神話，創始人 Emily Weiss 退任 CEO 后，Glossier 開始進入 Sephora。

這個曾經靠自有社區和官網建立崇拜感的品牌，最后也需要借助美妝零售巨頭的貨架，把自己交到更廣泛的人群面前。

Brandless 更干脆。，它拿過 SoftBank Vision Fund 的錢，估值一度超過 5 億美元，主打無品牌、低價格、價值觀消費。

2020 年，它宣布停止運營，理由包括競爭激烈和商業模式難以持續。一個叫無品牌的品牌，最后敗給了零售業最古老的問題，商品力、價格力、供應鏈和復購。

中國的新消費退潮也有同樣的回聲。

鐘薛高從雪糕刺客的輿論中心，走到創始人被限制高消費，臨期產品低價處理。完美日記母公司逸仙電商上市后，也經歷收入承壓、虧損和品牌轉型。

它們曾經共同證明，互聯網能把一個新品類迅速推上桌面，后來又共同證明，推上桌面只是第一步，真正難的是留在餐桌上。

03 DTC們，為什么衰落了？

DTC 的第一代神話，表面看是渠道創新，底層其實是紅利組合。細分需求被低估，社交流量很便宜，資本愿意買增長，消費者愿意為新故事多付一點錢。

四件事同時發生，就會讓一個品牌看起來像天才。只是等這些紅利逐一消失，天才就要回到普通生意的考場。

● 市場巨變，巨頭回過神來，消費者也醒了

DTC 的衰落，首先來自外部環境變了。

2010 年代，DTC 是挑戰者，它們在巨頭看不上的細分市場撕開裂口，用更輕的團隊、更快的內容、更強的用戶感，打得傳統公司一時反應不過來。

傳統眼鏡渠道價格高、體驗差，于是 Warby Parker 有機會；傳統床墊購買流程復雜、信息不透明，于是 Casper 有機會；傳統剃須刀被吉列等大品牌掌握，于是 Dollar Shave Club 有機會；傳統美妝品牌過于精致、遙遠、完美，于是 Glossier 有機會。

但巨頭不會一直旁觀，它們有供應鏈，有渠道，有研發，有現金流，有貨架關系，有全球分銷網絡。它們或許一開始反應慢，但一旦確認趨勢，就可以用整體優勢碾壓。

Dollar Shave Club 做大后，聯合利華用 10 億美元收購，這些品牌也很快學會了同樣的語言，它們開始做社交內容，做訂閱制，做官網，做會員，做聯名，做新包裝。DTC 曾經獨有的動作，很快變成消費品公司的標準配置。

另一方面，消費邏輯也變了。

2010 年代，消費者愿意為故事、態度、情緒價值買單。Allbirds 的環保故事，Casper 的睡眠革命，Glossier 的真實女孩美學，鐘薛高的高端雪糕敘事，都讓人耳目一新。

但到了今天，通脹、收入預期、就業壓力和消費降級，讓越來越多人重新計算每一筆錢。

你說環保，他會問耐不耐穿；你說設計，他會問值不值這個價；你說新消費，他會問是不是智商稅；你說生活方式，他會問有沒有平替。

這不是消費者變冷漠了，而是消費者被教育過太多次了。

他們發現，很多所謂重新發明，只是重新包裝；很多所謂去中間商，最后價格也沒便宜；很多所謂新消費品牌，質量、售后、研發和供應鏈未必比老品牌更強。

當故事的新鮮感過去，消費者會重新回到最樸素的問題：這個東西，到底好不好？值不值？

● 只有爆品，沒有品類護城河

許多 DTC 品牌的開端，幾乎都是一個爆品。

Casper靠一款床墊打透紐約年輕人圈子，Allbirds的羊毛鞋成為硅谷投資人標配，完美日記的眼影盤刷爆小紅書。這款爆品在特定人群內形成強認知，迅速擴散。

爆品的好處是，它能讓一個品牌迅速被看見，一個足夠清晰的產品，加上一個足夠簡單的故事，就可以在社交媒體上形成傳播。

但爆品也有危險，它解決的是第一眼記住你，不是長期選擇你。

品牌有沒有持續研發能力，有沒有品類拓展能力，有沒有供應鏈效率，有沒有復購理由，有沒有面對競爭時仍然守住價格和份額的能力，才是更重要的。

Allbirds的第一雙鞋足夠鮮明，但當品牌想從一雙休閑鞋擴展到跑鞋、服裝、更多人群時，原來的故事開始不夠用。Casper 的盒裝床墊是一次出色的品類再包裝，但床墊天然低頻。你可以用營銷教育消費者第一次購買，卻很難讓他們很快再買一張床墊。

DTC 的核心誤判在于：它們把爆品帶來的短期穿透力，當成了品牌的長期統治力。

● 流量紅利結束

DTC 的崛起，離不開線上媒體紅利。

早期 DTC 品牌不投傳統廣告，很大程度上，是因為當時社交媒體的流量足夠便宜，轉化足夠精準。Facebook、Instagram、小紅書、抖音，都曾給過新品牌黃金窗口期。

那時候，一個新品牌可以用內容種草、達人投放、信息流廣告，把用戶從平臺帶到官網或者天貓店，只要投放 ROI 算得過來，就能不斷放大。

但這個游戲后來變了。

第一，廣告競價越來越貴。所有品牌都學會了投放，流量價格自然上漲。第二，用戶越來越疲勞。你每天刷到幾十個新銳品牌、寶藏好物、國貨之光，再精致的種草也會變成噪音。

Modern Retail 在 2024 年報道過，一些 DTC 創始人估算，Meta、YouTube、播客等渠道的獲客成本上漲幅度達到 25% 到 40%。

中國新消費也經歷過類似過程，小紅書種草、直播帶貨、信息流廣告、達人投放，在紅利期能快速制造聲量。一旦平臺規則變了，投放價格漲了，用戶免疫了，ROI 就會迅速下降。

品牌才發現，自己所謂的用戶心智，很大一部分其實是平臺流量暫時借給它的。

完美日記幾乎是這套邏輯最精準的注解。2020年，其母公司逸仙電商砸下34億元營銷費用，換來27億元的凈虧損，每收入100元，就有65元花在了廣告和KOL身上，而投給產品研發的錢，不過區區1.3元。

此后數年，營銷費率始終維持在60%以上，遠超行業均值，而同期的研發費率直到2024年才勉強升至3.2%。

流量越貴，投放越狠；投放越狠，利潤越薄。品牌沒有長成巨頭，先把自己做成了平臺的打工人。

● 線下經營不佳，成也 DTC，敗也 DTC

DTC 最初的優勢，是線上直銷。但當線上流量越來越貴，品牌要繼續增長，就不得不走向線下。

這聽起來像一個自然選擇，線上打品牌，線下做體驗；官網沉淀用戶，門店擴大觸達。

但真正做起來，線下完全是另一套生意，線上可以靠一張圖、一條視頻、一個落地頁講故事；線下要面對租金、人效、坪效、選址、陳列、庫存、培訓、導購、退換貨。

DTC 品牌擅長的是把用戶吸引過來，但線下門店考驗的是讓用戶持續進來，并且每一平米都賺錢。

很多品牌在這里摔了跤。

Allbirds 曾經大舉開店，但到 2026 年前后，它關閉了美國大部分正價門店。Outdoor Voices 更極端，2024 年直接關閉全部門店。Parachute Home 也從 26 家店收縮到 7 家，CEO 承認此前開店擴張過度，并重新把重心轉向電商和 Target、Nordstrom 等零售合作。

諷刺的是，很多 DTC 品牌最后還是回到了它們當年想繞開的地方：百貨、商超、絲芙蘭、Target、Nordstrom、批發渠道。

Glossier 進入絲芙蘭，Allbirds 進入 Nordstrom，Warby Parker 大規模開線下店并和 Target 合作。

DTC 最后沒有消滅傳統渠道，它們被迫承認，成熟品牌必須是多渠道品牌。

結語

資本的聚光燈打過來，又無情地移走，從轟轟烈烈的崛起，到一地雞毛的衰落，DTC 模式走完這個跌宕起伏的周期，只用了短短的 10 年時間。

在中國，那些曾經在國貿和新天地的咖啡館里，被投資人揮舞著支票簿追著搶投的新消費品牌，如今已經成為了一級市場上避之不及的詞匯。曾經動輒上百倍市銷率的估值神話，如今在殘酷的財報和理性的二級市場面前，被狠狠地打回了傳統制造業的估值原形。

曾經，人們真的以為只要有一個好故事、幾篇爆款推文、加上無盡的風險投資，就能憑空用鍵盤敲出一個偉大的消費品牌。

如今，潮水退去，才知道誰在裸泳。

但 DTC 不是沒有未來，未來能活下來的 DTC，是那些能把 DTC 變成長期經營能力的公司，有產品迭代，有品類縱深，有供應鏈，有渠道組合，有利潤紀律，也有真正被消費者反復選擇的理由。

十年前，DTC 品牌最愛說的一句話是：我們要重新發明這個行業。

十年后，行業給它們補了一句話：可以，但請先學會做一門真正的生意。

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