SHEIN收購Everlane，快時(shí)尚終究還是吞并了理想

Everlane曾經(jīng)是2010年代那批“用消費(fèi)改變世界”的品牌中最會講故事的一個(gè)。它的下墜，是可持續(xù)時(shí)尚泡沫破滅和行業(yè)重構(gòu)的最新注腳。

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作者 | 張婭

“（Everlane被SHEIN收購）大概是對那種小眾樂觀主義的最后一擊，那種認(rèn)為好品牌、好價(jià)值觀和消費(fèi)者善意就足以支撐一個(gè)品牌的樂觀主義，在2010年代曾經(jīng)四處蔓延。”X上有人如此感慨到。

綜合多家媒體報(bào)道，5月16日，Everlane董事會批準(zhǔn)了SHEIN的收購要約，交易價(jià)格為約1億美元。Everlane向股東發(fā)出通知，普通股股東不會從中獲得任何收益。優(yōu)先股股東的補(bǔ)償方式目前還沒有披露。

1億美元的估值遠(yuǎn)低于Everlane巔峰時(shí)期。2020年，LVMH旗下的私募股權(quán)公司L Catterton以8500萬美元領(lǐng)投Everlane時(shí)，公司估值達(dá)到5.5億美元。六年后，估值縮水超過80%，普通股股東的權(quán)益歸零。

實(shí)際上，這幾年Everlane一直處于經(jīng)營不善和人事的風(fēng)波中，也嘗試過多種自救方案。而對于SHEIN來說，Everlane的價(jià)值首先不在它的業(yè)務(wù)，而是品牌標(biāo)簽。

收購這樣一家長期以“徹底透明化”和道德供應(yīng)鏈為品牌主張的公司，顯然有助于改善SHEIN在美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)和公眾面前的形象。

而且，美國電商市場增速放緩，支撐SHEIN低價(jià)優(yōu)勢的“小額豁免”政策被取消。面對增長壓力，SHEIN需要進(jìn)行品牌升級和業(yè)務(wù)多元化。

截至本文發(fā)布時(shí)，SHEIN、Everlane、L Catterton還未對并購案進(jìn)行公開回應(yīng)。

有競爭法律師分析，這筆交易仍需監(jiān)管部門審核，以破壞競爭為由受阻的可能性不高。真正的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于，美國政府可能基于保護(hù)美國消費(fèi)者數(shù)據(jù)的理由審查這起中資收購。

而這筆交易引發(fā)的公眾反應(yīng)，遠(yuǎn)比商業(yè)邏輯本身復(fù)雜。

在美國社交媒體上，不少消費(fèi)者的反應(yīng)是“震驚”和“背叛”。

有時(shí)尚設(shè)計(jì)師將這次收購形容為“海洋世界買了PETA（善待動(dòng)物組織）”。也有千禧一代消費(fèi)者感嘆，曾以為可以不一樣的“千禧一代零售業(yè)”，最終還是被證明“事情并沒有太大改變”。

Everlane曾經(jīng)是2010年代那批“用消費(fèi)改變世界”的品牌中最會講故事的一個(gè)。理解它的下墜，也就理解了這十多年來可持續(xù)時(shí)尚消費(fèi)的變化。

一件T恤和一個(gè)時(shí)代

2011年，Michael Preysman和Jesse Farmer在舊金山創(chuàng)立了Everlane。起初，購買需要邀請碼。公司只有1500件T恤的庫存，等待名單卻很快排到了60000人。

Preysman給Everlane設(shè)定的核心理念是“徹底透明化”。這在當(dāng)時(shí)的美國服裝行業(yè)很少見，恰好迎合了一種社會情緒。

Everlane是首個(gè)敢把工廠、供應(yīng)商和產(chǎn)品成本都公開化的時(shí)尚品牌

2010年代初期，千禧一代開始成為消費(fèi)市場的主角。全球化退潮、“占領(lǐng)華爾街”、氣候議題升溫，讓這一代人對“消費(fèi)的意義”有了不同的理解。

2013年4月，孟加拉國拉納廣場大樓倒塌，造成1138名制衣工人死亡。這場災(zāi)難把快時(shí)尚供應(yīng)鏈的陰暗面推到了公眾面前。紀(jì)錄片《真正的成本》（The True Cost）隨后上映，進(jìn)一步放大了這種追問：這件衣服是誰做的？它來自哪里？它對地球做了什么？

Everlane就站在這些追問的交叉點(diǎn)上。

Preysman在接受《紐約客》采訪時(shí)說過一句后來被反復(fù)引用的話：“你穿Everlane不會讓你變得更性感。”這句話的意思是，Everlane賣的是誠實(shí)，不是幻想。

對于當(dāng)時(shí)那批對傳統(tǒng)廣告話術(shù)感到厭倦的年輕人來說，這種坦誠本身就是吸引力。

2014年，它還做過一個(gè)“選擇你想付的價(jià)格”促銷活動(dòng)，消費(fèi)者可以在不同價(jià)格點(diǎn)之間自主選擇。

2016年，Everlane的銷售額首次突破1億美元，估值約2.5億美元。

同一時(shí)期，Reformation、Allbirds、Warby Parker、Casper、Glossier等一批品牌也在崛起。它們還都是DTC浪潮下的代表品牌：繞開中間商，直接面對消費(fèi)者，用更透明的溝通方式建立信任。

當(dāng)時(shí)的消費(fèi)市場相信，好產(chǎn)品和好價(jià)值觀可以兼得，商業(yè)可以成為推動(dòng)改變的力量。這種樂觀情緒很快被資本市場注意到了。

2014到2020年間，大量風(fēng)險(xiǎn)投資涌入這一賽道。除了Everlane的估值達(dá)到高峰，Allbirds在2021年上市，發(fā)行價(jià)為每股15美元，歷史最高股價(jià)達(dá)到32.44美元，市值一度超過40億美元。

Allbirds上市

錢進(jìn)來了，游戲規(guī)則也跟著變了。風(fēng)投要的不是穩(wěn)定的利潤，而是高速增長和退出通道。品牌開始面對一個(gè)越來越緊迫的問題：怎樣讓更多的人買更多的東西？

擴(kuò)張本身也在改變品牌的性質(zhì)。當(dāng)Everlane試圖從小眾走向大眾市場，新進(jìn)來的消費(fèi)者和早期核心用戶并不一樣。他們不太在乎“透明”或“道德”，更在意價(jià)格、款式和便利性。品牌就卡在了一個(gè)尷尬的位置上。

故事還在講2010年代初的那些理想，但生意已經(jīng)進(jìn)入了完全不同的軌道。

三道裂縫

Everlane的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2020年。

那一年疫情期間，公司進(jìn)行了裁員。很快，一群前員工組建了一個(gè)名為“Everlane前妻俱樂部”（Ex-Wives Club）的組織，在Instagram上發(fā)布了一份四頁聲明，指控公司存在種族主義、排斥行為、霸凌和恐嚇等職場問題。

上述聲明里寫道：“Everlane必須兌現(xiàn)他們十年前的承諾，這個(gè)口號現(xiàn)在已經(jīng)站不住腳了。”

與此同時(shí)，客服團(tuán)隊(duì)的員工試圖成立工會，但被公司針對性裁撤。

2020年7月，《紐約時(shí)報(bào)》發(fā)表了一篇題為《Everlane激進(jìn)透明的真相》的調(diào)查報(bào)道指出，公司領(lǐng)導(dǎo)層曾使用貶損性語言討論黑人模特和員工，Everlane也從未建立過公平的晉升機(jī)制或處理騷擾和歧視的正式流程。

當(dāng)品牌的道德承諾被質(zhì)疑，支付溢價(jià)的理由就動(dòng)搖了。

第二道裂縫和行業(yè)變化有關(guān)。

Everlane剛起來的時(shí)候，供應(yīng)鏈透明、道德工廠還是很新鮮的概念，足以讓一個(gè)品牌脫穎而出。但這些年，H&M推出了Conscious系列，Zara有了Join Life標(biāo)簽，優(yōu)衣庫也在加碼環(huán)保科技面料……可持續(xù)敘事從加分項(xiàng)變成了基本要求，從稀缺變成了標(biāo)配。

Everlane既沒有像巴塔哥尼亞那樣把環(huán)保做成一種極致的行動(dòng)主義，也沒有在材料或技術(shù)上建立壁壘。當(dāng)全行業(yè)都學(xué)會了同一種語言，它剩下的只是一些和別人越來越像的基礎(chǔ)款。

第三道裂縫出在運(yùn)營上。

Preysman于2022年卸任CEO，之后管理層幾經(jīng)更迭，公司方向搖擺不定。

Everlane曾嘗試向“Clean Luxury”方向轉(zhuǎn)型，試圖提高客單價(jià)。但一個(gè)長期賣38美元T恤的品牌，突然講“奢侈”的故事，消費(fèi)者并不接受。

2023年，Everlane營收約2億美元，到2026年初降至約1.7億美元。截至3月，公司負(fù)債約9000萬美元。

值得一提的是，Everlane在2019年進(jìn)入中國，但屢因價(jià)格、消費(fèi)者體驗(yàn)等受到詬病，再加上疫情后消費(fèi)越來越理性，最終于2021年關(guān)閉了天貓海外旗艦店及微信小程序。

Allbirds的平行軌跡

如果說Everlane的下墜還可以歸因于管理問題，那么Allbirds的經(jīng)歷則指向更結(jié)構(gòu)性的原因。

這家以羊毛運(yùn)動(dòng)鞋起家的公司發(fā)展歷程，我們更為熟悉。

上市初期，Allbirds是資本市場的明星，但下滑來得也很快。公司累計(jì)虧損逾5億美元，市值蒸發(fā)了99%。

Allbirds上市至今的股價(jià)表現(xiàn)

今年3月底，Allbirds以3900萬美元將鞋類資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)出售給了American Exchange Group，這個(gè)價(jià)格大約只有2021年IPO募資額3.48億美元的十分之一。4月，公司宣布更名為NewBird AI，全面轉(zhuǎn)型做GPU云計(jì)算服務(wù)。

對于Allbirds最新的神操作，我們在這篇文章中有詳細(xì)介紹。這里要討論的是其商業(yè)模式中的根本問題。

Allbirds曾在“舒適”和“可持續(xù)”上建立了差異化，但當(dāng)Crocs、Birkenstock、Hoka、On等品牌也在各自的賽道上強(qiáng)調(diào)舒適時(shí)，這個(gè)賣點(diǎn)就不再獨(dú)特了。

它的設(shè)計(jì)不夠時(shí)髦，運(yùn)動(dòng)性能又比不上專業(yè)品牌，最終在兩個(gè)方向上都被邊緣化了。

更深一層看，Allbirds的文化現(xiàn)象依賴于一個(gè)特定的人群和特定時(shí)期的情緒，也就是硅谷科技精英的審美認(rèn)同。

當(dāng)科技行業(yè)的光環(huán)減弱、審美風(fēng)向變化，這種效應(yīng)就迅速消退。而它引以為豪的可持續(xù)敘事，和Everlane一樣，也不再具有新鮮感和沖擊力。

光有夢想是不夠的

Everlane和Allbirds的商業(yè)模式，其實(shí)都建立在一個(gè)假設(shè)上：愿意為道德支付溢價(jià)的消費(fèi)者足夠多，多到可以支撐起一個(gè)規(guī)模化品牌。這個(gè)假設(shè)在2020年代被現(xiàn)實(shí)反復(fù)碾壓，結(jié)果并不樂觀。

調(diào)研數(shù)據(jù)一直在說，年輕消費(fèi)者越來越在意可持續(xù)。

以美國市場為例，尼爾森的報(bào)告顯示，美國消費(fèi)者對可持續(xù)聲明的信任度達(dá)到69%，千禧一代得分最高。3BL在2025年的一份報(bào)告也指出，56%的美國消費(fèi)者表示可持續(xù)在他們的日常行為中很重要。

但到了真正付錢的時(shí)候，情況就不一樣了。

尼爾森在2023年時(shí)的調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，隨著全球生活成本的上升，可負(fù)擔(dān)性成為消費(fèi)者選擇品牌的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。但可持續(xù)產(chǎn)品一直是以溢價(jià)的方式提供，在消費(fèi)者心中造成了直接的障礙。

尼爾森《不斷變化的可持續(xù)發(fā)展環(huán)境》）報(bào)告

麥肯錫的報(bào)告則顯示，即使在自認(rèn)為有環(huán)保意識的消費(fèi)者中，也很少有人在最終購買決策中讓這種身份認(rèn)同發(fā)揮主導(dǎo)作用，除非產(chǎn)品本身在價(jià)格、品質(zhì)或體驗(yàn)上確實(shí)有不可替代的優(yōu)勢。

這反過來解釋了SHEIN等近年的快速增長。

當(dāng)然，SHEIN收購Everlane這件事本身，說明光靠低價(jià)和速度也不夠。監(jiān)管在收緊，輿論在施壓，下一代消費(fèi)者的期待也在變化。兩股力量拉扯到一定階段，其中一方意識到自己也需要另一方的某些武器。

可持續(xù)風(fēng)還能怎么持續(xù)吹

目前市場普遍認(rèn)為，SHEIN收購Everlane是要模仿Quince的成功路徑。

Quince成立于2018年，創(chuàng)始人Sid Gupta曾在接受采訪時(shí)直白地說過，公司的目標(biāo)就是做“優(yōu)衣庫的品質(zhì)、Everlane的透明、但價(jià)格砍半”。

比如一件Quince的羊絨衫售價(jià)50美元，對標(biāo)的是128美元的J.Crew、275美元的Naked Cashmere乃至400美元的White+Warren。其實(shí)就是“xx平替”。

今年3月，Quince完成5億美元E輪融資，最新估值達(dá)到101億美元。與去年8月的45億美元相比，其估值在7個(gè)月內(nèi)翻超一倍。

當(dāng)ESG敘事成為全行業(yè)標(biāo)配之后，可持續(xù)和透明更像是消費(fèi)者對品牌的基本期待，競爭回到了價(jià)格、品質(zhì)和效率這些更樸素的維度上。

巴塔哥尼亞目前在踐行可持續(xù)品牌的另一個(gè)方向。

無論是“讓地球成為公司唯一的股東”，還是那個(gè)有名的“不要買這件夾克”廣告，又或者鼓勵(lì)消費(fèi)者修補(bǔ)舊衣不要買新的，巴塔哥尼亞都在強(qiáng)調(diào)，它把使命放在產(chǎn)品前面，愿意為使命犧牲一部分商業(yè)利益。

這是一種需要長期積累，但確實(shí)很難復(fù)制的消費(fèi)者信任。

倡導(dǎo)舊衣循環(huán)是巴塔哥尼亞的環(huán)保標(biāo)簽之一

巴塔哥尼亞不追求增長，不上市，不要規(guī)模化，其實(shí)是繞開了Everlane和Allbirds在資本驅(qū)動(dòng)下的增長難題。這相當(dāng)于退出比賽，然后保持了優(yōu)雅的姿態(tài)。

即便這樣，巴塔哥尼亞依然在不斷面臨挑戰(zhàn)。

今年地球日，巴塔哥尼亞中國天貓旗艦店推出的“地球使用費(fèi)”政策就引發(fā)了極大的爭議。關(guān)于這一事件，我們在中做過詳細(xì)討論。

越是“純正”的環(huán)保品牌，在走向不同市場時(shí)面臨的挑戰(zhàn)越多。隨著消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度越來越高，用“道德”作為品牌溢價(jià)的核心支撐也就越來越難。

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