高鑫零售最新財報：調整EBITDA達31.57億元，社區生活中心轉型

以商品力為根基，用多業態布局突破行業內卷，靠自有品牌沉淀用戶心智，憑全國聯采優化成本結構，借助中超與前置倉完善社區到家零售版圖。

作者：靜淇 編輯：喻博雅

@零售商業財經 原創出品

5月18日，高鑫零售（6808.HK）發布了截至2026年3月31日止的全年業績。

財報數據顯示，調整息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）為人民幣31.57億元，經調整EBITDA率為5.0%；實現收入人民幣634.42億元，毛利人民幣153.72億元；凈現金儲備100.63億元。

作為德弘資本入主后的首份成績單，我們看到高鑫零售賺錢的邏輯變了，其管理層正全力推進一場從“大賣場運營商”向“社區生活中心”的深層蛻變。短期的業績波動，只是這場結構性變革必經的階段。

01自有品牌悄悄改變賺錢的方式

零售業的鐵律始終是商品力決定一切。過去一年，高鑫零售將“回歸顧客需求”從口號轉化為系統性工程，核心抓手有兩個：自有品牌雙矩陣、全國聯合采購。

自有品牌“1+1雙品牌矩陣”是本財年一個顯著亮點。

“大拇指超省”聚焦極致性價比與民生品類，承擔驅動訂單增長的角色；“潤發甄選”主攻差異化與質價比，聚焦健康趨勢、地方風味與權威認證，是貢獻毛利額的核心主力。

報告期內，雙品牌已上線超500款商品，覆蓋50余個細分品類，全年銷售額同比增幅超過60%，2026年3月銷售占比達3.2%，明年目標進一步提升至5%。

用戶行為數據同樣提供了佐證，自有品牌全年齡段用戶復購率持續走高。這意味著產品研發精準匹配了真實消費需求。自有品牌貢獻了更高的毛利率，還沉淀了用戶心智，讓“大潤發”從渠道品牌向產品品牌延伸。

與此同時，高鑫零售深化了與知名大品牌的戰略合作，通過定制化研發、新品首發等方式強化品質背書，推動行業從價格競爭向品質競爭升級。二者各有側重、互為補充：自有品牌扎根大眾需求、貢獻復購與毛利；大品牌借品牌資源拉升品質與爆品效應。兩者協同，構筑了差異化的商品護城河。

供應鏈源頭同樣在進行重塑。2025年9月啟動的全國聯合采購項目，采用“源頭直采+頭部聚焦”模式，效果立竿見影。

數據顯示，2026年1至3月，全國自營豬肉銷量同店增幅超20%。即便在CPI波動帶來的經營壓力下，華東、華北核心區域仍實現了同店銷售正向增長，這一模式的抗周期能力得到印證。

整體來看，全國聯采實現了供應商、集團與消費者的三方共贏：供應商聚焦核心業務提升份額；集團獲得更優成本與品質；消費者享受更高性價比商品。

02當中超開始造血，大賣場的邊界消失了

消費者購物習慣發生了根本性轉變，單一的大賣場模式承受著持續壓力。

高鑫零售給出的解法是構建“大店-中超-前置倉”三位一體的業態布局：大店承擔供應鏈底盤與品牌中樞；社區中超門店深耕鄰里市場；前置倉補齊線上履約短板，覆蓋三公里生活圈。三者協同，形成線上線下融合、到店到家全覆蓋的服務網絡。

中超業態的突破帶有標志性意義。

報告期內，中超門店實現凈增長，現有門店面積精簡高效，品類端深耕生鮮優勢，大生鮮占比顯著高于大超業態。疊加自有品牌、烘焙等高毛利品類賦能，銷售毛利率表現優于大超。渠道端，線上營收占比達31%，當期營收同店增長約15%、訂單量同店增長約25%，線上客單價顯著高于線下。

更關鍵的一點是，依托精細化管控與降本增效，中超業態在2026財年順利實現現金流轉正。

大潤發Super社區超市經過長期模式打磨，已具備獨立自我造血能力。未來將開啟快速復制擴張模式，在優勢區域加密布局，成為提升坪效的重要載體。

前置倉的布局在同步加速。作為大超的外延，前置倉覆蓋周邊3至5公里商圈，服務全渠道訂單。相比大超遠距離履約的高成本，前置倉可攤薄線上運營費用，提升配送效率。截至報告期末，公司已在上海、江陰、洛陽、濟南等地布局，未來擴張節奏將顯著加快。

高鑫零售董事長華裕能先生表示：“大潤發將堅定推進三位一體的戰略布局，強化本地煙火氣與周周有驚喜的體驗，為顧客打造極致的消費體驗。”

這一表態背后是清晰的方向判斷：消費者需要的，是步行可達、隨時可購、線上線下一體的社區生活中心。

03百億現金為轉型提供縱深

戰略轉型需要充足的財務資源作為后盾。

截至報告期末，高鑫零售持有凈現金100.63億元，納入自持物業估值后總資產規模逾460億元。在零售行業普遍面臨流動性壓力的背景下，這一現金儲備為戰略投入提供了充分的安全墊。

值得留意的是，調整息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）達31.57億元，EBITDA率5.0%。EBITDA剔除了折舊攤銷等非現金因素，更能反映主營業務的真實經營質量。公司的核心運營能力保持了韌性，虧損主要來自轉型期的主動投入與資產調整。

回看FY2025年報，高鑫零售剛剛實現扭虧為盈，全年凈利潤3.86億元。短短一年由盈轉虧，背后是戰略節奏的主動選擇。

德弘資本入主后選擇加速推進調改，以短期利潤換取長期競爭力。管理層對此有清醒認知，明確表示“短期的業績壓力，只是戰略轉型必經的調整陣痛”。

展望后市，這套組合拳有望在三年內將線上業績占比推升至40%-50%，驅動整體盈利重回增長軌道。

商超行業轉型沒有捷徑，同質化跟風改造難以長久立足。

當多數玩家發展路徑趨于雷同時，高鑫零售選擇的路線“難而正確”：以商品力為根基、多業態布局突破內卷、自有品牌沉淀心智、全國聯采優化成本、中超與前置倉完善社區零售版圖。陣痛過后，這套打法有望率先跑通“傳統商超轉型社區生活中心”的可行模型。

陣痛是重生的代價，現金是轉型的底氣。零售業深度重構的時代里，敢于承受短期虧損、堅定投入長期競爭力的企業，才可能成為下一周期的贏家。

高鑫零售的戰略選擇能否完全奏效，未來兩年將給出答案。至少目前，它的方向清晰、彈藥充足、執行力正在兌現。