調味品飛輪：海天味業的增長邏輯

“飛輪效應?”一詞，大家可能在科技行業見得比較多，它是指做事情的起步階段最費力，但只要突破臨界點，就會因慣性變得輕松和高效的現象。

對海天味業來說，第一步是科技。

從海天菌到發酵工藝，再到黃豆的選擇，比如黃豆分為高油豆和高蛋白豆，如何篩選，怎樣做才能讓醬油的氨基酸態氮含量更高，海天投入了大量資金去研究。

轉折發生在2005年，高明工廠第一期百萬噸級產能投產，醬油技術有了迭代性突破。

同樣數量的黃豆，在海天工廠利用率最高，這帶來了更高的質價比。B端客戶遠比個人消費者懂行和精明，紛紛選擇了海天，所以海天B端客戶占比非常高，粘性也更強。高質價比帶動銷售規模，反過來使海天醬油的成本進一步降低，這便是飛輪的雛形。

蠔油也是一個道理，海天早期自購生蠔做研究，最后形成了獨特的全蠔熬制工藝。

為什么現在醋品類沒有一個市占率極高的企業？因為醋的技術很多年都沒有大的突破，每家差不多，市場格局就分散。一旦技術上有突破，醋的市場集中度很可能會像當年的醬油和蠔油品類一樣快速提升。

這種技術靜默期，恰恰是巨頭進行戰略卡位的窗口。

海天的策略是在品類相對靜態的情況下維持穩定，再尋找下一個場景和科技去迭代。海天不止研究產品，而是結合菌種、味道、AI等底層科技去研發。基礎科技始終是海天的核心，這份可以復用的積累能夠支撐他們做更多品類，從而形成做大一批、培育一批、儲備一批的接力節奏。

第二步是極致供應鏈。

舉兩個例子：

以前醬油用玻璃瓶裝，后來國家治理污染，為了環保和降低運輸成本，海天率先立誓要在數年內用PET材料把玻璃瓶給大比例替代，結果超預期達成。

以前海天醬油最大的包裝是4.9升，給B端做專供，但有些工廠客戶一天可能要用一兩噸，那就可以換成更大的包裝，比如10升以上，去降低雙方成本。哪個客戶的毛利率高了或低了，海天都要拆開看，不能等客戶提需求，而要主動去客戶那里看他們是怎么用的。

我知道很多人關注環境，比如什么時候提價，餐飲什么時候復蘇，但調味品需求是永續的，這個月好點差點或者今年好點差點都不會對長期有太大影響。過去幾年，海天基本沒有提價，噸價的提升是因為產品結構的健康化和高端化。

環境永遠有好和不好的時候，海天只內求，不外求，每次在惡劣環境解決的問題，都會成為后續發展的紅利。

從原料采購到供貨下游，海天一次又一次逼自己，打造出極致供應鏈。

而管理、銷售和研發費用有相當一部分是固定成本，當規模足夠大，這些費用就能同時作用于更多的產品，進一步攤低單位成本。成熟的經驗和渠道，也可以讓所有品類共享同一套基礎設施。

第三步是定制化和海外。

大家從我之前發的文章也能看出，我從去年就高度關注定制和復合調味品的情況，并就此向公司提問過，因為我判斷它是未來重要的增長點。

海天味業2025年財報也是這么寫的。事實上，海天在調味品行業的市占率并沒有很高，只是大家到處都能看到海天，可能會覺得它高。

我不想列市占率數據了，因為就算有，也是模糊的。互聯網公司很容易精確統計到用戶的年齡、性別和在線時間，而調味品行業的特性決定了統計成本高，數據顆粒度不可能太細，也沒必要太細。

比如福建的肉松，廣西的腌制木瓜，安徽的無骨雞爪等等用的都是復合調味品，是由當地的小調味品企業供應的。這些小企業競爭力弱，在大家看得見的渠道退出了，但在看不見的渠道還在做。根據發達國家的經驗，這塊市場集中度勢必會提高。中國過去5年的餐飲連鎖化率從15%提升到25%，未來5年也極有可能提升得更快。

海天正進行渠道變革，以迎合這些連鎖餐飲、食品工業客戶和家庭用戶的便捷化需求。

海外方面，我堅定認為，在全球范圍看，中餐有非常強的競爭力。

以往中餐廳在海外可能只是謀生工具，近兩年正在體系化出海，而供應鏈體系出海少不了調味品企業，這跟單純出口賣產品不同，增長空間也不一樣。海天絕對不是因為國內“卷”才出海，這是有戰略性的。

美國燒烤也會加醬油，有醬油粉，中西融合的產品有很多。出海除了獲得更多市場機會，做西餐也會反過來賦能中餐調味品，復用基礎科技，海天目前已經在做中西融合的產品，比如芥末風味的冷泡汁。

中國各省份口味有很大差異，過去海天能夠克服困難，從廣東走向全國，我相信它也可以從中國走向世界。

海天內部有長期目標，即基礎調味品與復合調味品收入各占50%，國內與海外收入各占50%。考慮到目前醬油+蠔油+調味醬三大類收入加起來接近80%，再加上料酒和醋等基調，基礎調味品可能占收入的90%以上，而海外目前的收入占比也是個位數，所以這個長期目標，應該是以10年維度來定的。

最后說說經銷商數量減少的問題，因為現在渠道更多也更大，所以更需要專業性而不是數量。比如線上渠道本身是跨越地域的，一個大電商平臺可能只需要一個超級經銷商。以前商超是沃爾瑪、大潤發，現在是胖東來、盒馬、山姆等等。以前比較散，現在費用結構、能力要求都發生了變化，像盒馬、山姆是全國一盤棋，不需要太多經銷商。渠道在變化，海天的發展方式也在變化。

根據我之前在立高食品的調研，小面包店對冷凍烘焙的需求在減弱，而KA（重要商超和餐飲客戶）的需求大增，后者擠壓了前者，這個趨勢其實和調味品是一樣的。

三個飛輪深度咬合，海天可不是花拳繡腿，它打的是真功夫。