合資車的反攻，正在進入第二階段

過去兩年，關于合資品牌的討論，大多圍繞一個關鍵詞展開：慢。

新能源轉型慢、智能化節奏慢、產品定義慢，甚至連市場反應速度，也一度被認為難以跟上中國汽車產業的變化節奏。但進入2026年之后，一個明顯變化開始出現：部分頭部合資車企，已經不再只是補課，而是在重新建立自己的新能源競爭邏輯。

這種變化，體現在了市場數據里。

乘聯會數據顯示，2026年4月，全國乘用車市場零售138.4萬輛，同比下降21.5%；新能源滲透率則進一步提升至61.4%。在這樣的市場環境下，合資品牌想穩住規模，難度其實比過去更高。

而在4月合資車企銷量榜中，上汽大眾以43000輛位列第二，繼續保持頭部位置。放在當前新能源競爭持續加劇的背景下，這個成績本身，已經說明其體系能力仍具穩定性。

（經證實，圖中43000輛為上汽大眾大眾品牌銷量，上汽大眾廠商銷量為45800輛）

因為今天的中國市場，早已不是靠品牌慣性就能維持銷量的時代。能夠在新能源滲透率超過六成、價格競爭持續升級的環境中保持規模，本質上考驗的已經是研發、產品、供應鏈與市場協同能力。

合資品牌真正的挑戰，不只是有沒有電車

過去幾年，不少合資品牌都推出過新能源產品，但真正的問題在于：很多車完成了電動化，卻沒有真正完成中國化。今天中國新能源市場的競爭，已經不只是動力形式之爭，而是圍繞智能化體驗、空間效率、場景能力以及用戶需求展開的體系競爭。很多傳統合資品牌的問題，并不是不會造車，而是產品定義和決策節奏，仍停留在傳統燃油時代。

而過去一年，上汽大眾比較明顯的變化，是開始嘗試建立一種更貼近中國市場的新邏輯。從本土研發，到與中國智能化供應鏈的深度協同，再到產品定義節奏明顯加快。其核心變化，其實都是在回應同一個問題：如何真正進入中國新能源市場的主流競爭區間。

新能源下半場，比拼的是體系融合能力

如果說新能源上半場，比拼的是有沒有電動車；那么進入下半場之后，競爭核心其實已經變成了體系融合能力。

因為今天市場上已經不缺配置和參數，真正開始拉開差距的，是不同體系之間的協同效率——既要有成熟制造能力，又要有智能化體驗；既要保證質量穩定，又要適應中國市場的快速迭代。

這一點，在ID. ERA 9X身上體現得比較明顯。

作為上汽大眾當前新能源轉型中的重點產品，ID. ERA 9X已經不再是傳統意義上的“大眾新能源車”，而更是一款建立在中國新能源市場邏輯上的產品。無論是增程方案、智能化體驗，還是對家庭場景與長續航需求的回應，都明顯更加貼近當前中國用戶的使用習慣。

從市場反饋來看，這款新車上市1小時鎖單超過1.1萬臺，上市5天零售交付達到2326臺（躋身大型增程SUV Top3），對于一款剛剛上市的新車而言，這種起量速度，至少說明合資品牌在新能源主流市場，依然有機會點。

更重要的是，ID. ERA 9X的意義，并不只是一款車本身，而是在新時代競爭力的重要載體，代表著上汽大眾開始真正以中國市場需求為核心，重新組織產品與技術體系。

合資品牌的下一步，也是海外市場

除了新能源轉型，另一個容易被忽略的變化，是越來越多合資車企開始重新參與中國汽車的全球化競爭。近年來，中國已經成為全球最大的汽車出口國，海外市場也逐漸成為中國汽車產業新的增長空間。而對于上汽大眾而言，這種全球化并不是從零開始。作為中國最早的合資轎車企業之一，其本身就建立在大眾汽車集團全球體系之上，天然具備全球制造標準與供應鏈基礎。

過去，上汽大眾更多承擔中國市場角色；而現在，它正在逐步進入“中國制造、全球輸出”的新階段。

前不久，上汽大眾首批出口烏茲別克斯坦的車輛正式發運，首次進入中亞市場，出口車型涵蓋途岳（參數丨圖片）新銳、途觀L Pro、帕薩特Pro以及途昂家族等多款產品。這不僅意味著其海外版圖繼續擴大，也說明傳統合資體系開始重新融入中國汽車出海浪潮。與此同時，上汽大眾目前也已向菲律賓、越南等多個國家和地區出口產品，并計劃進一步推動新能源汽車出海。

這背后其實反映出一個趨勢：中國汽車產業的全球化，已經不再只是自主品牌單獨推進，而開始出現“自主+合資”共同參與的新階段。

最后

過去幾年，中國汽車產業最大的變化，是新能源重塑了競爭格局；而接下來，更值得關注的，或許是頭部合資品牌開始重新建立自己的體系能力。

從銷量穩定，到新能源產品開始獲得市場反饋，再到重新參與全球化競爭，上汽大眾至少釋放出一個信號：它已經不再只是被動適應市場，而是在嘗試重新定義自己的增長邏輯。

而這，或許也是合資品牌進入第二階段的真正開始。