當自主開始反向賦能，東風的合資牌怎么打？

合資關系發生逆轉。東風給出的路徑是主導融合，但深淺與邊界的把握，將決定這場內部重構的最終成色

文｜《財經》特約撰稿人 宋立偉 趙成

合資車企“躺贏”時代告終，東風集團試圖通過一場深層的內部重構，奪回主導權。

據中國汽車流通協會乘用車市場信息聯席分會統計，2026年一季度，中國自主品牌乘用車市場份額達六成，此消彼長，主流合資品牌份額則縮至28%。市場結構變化，構成了東風權力格局重構的底色。

時間撥回十年前。

2016年，正值燃油車發展的巔峰，由東風有限、東風本田、神龍汽車等構成的合資陣營，曾為東風乘用車貢獻了七成以上的份額。而到了2025年，東風自主品牌銷量首次突破150萬輛，在集團總銷量中占比超過60%，合資與自主的權重徹底易位。

面對合資基盤下滑與自主亟待擴容的雙重擠壓，東風汽車新聞發言人、戰略規劃部（品牌管理部）總經理楊彥鼎向《財經》直言：“壓力都不小。”

這份壓力，在新能源與智能化的行業浪潮中成為倒逼企業謀變的內在動因。優化存量布局、補齊新能源短板、提速智能化轉型，已成為東風穩住基本盤、突圍市場變局的必然選擇。

另外，對于外界高度關注的東風與華為跨界融合邊界，東風汽車產品企劃與項目管理部副總經理張雁軍向《財經》表示，外部生態的加持只是“加分項”，底盤安全與操控等汽車的本質屬性，才是車企必須交付的“必答題”。

延伸至企業管理流程，東風集團對行業跟風效仿大廠體系的現象，同樣保持理性。

張雁軍向《財經》強調，生搬硬套其他公司的研發流程意義并不大，如果產品本身沒有拿得出的差異化根基，即便合作對象是某些領域頂流也無法拉高產品的上限，“最終還是要靠自己”。

摒棄技術盲從，東風集團在2026北京國際車展發布的“東方風起2030”計劃，本質上是一場回歸造車本位的攻堅戰。簡言之，這家老牌央企正依托中國智造反向賦能合資板塊，深耕全球產業鏈，在合資紅利退潮的行業變局中換擋超車。

圖源/企業

重構合資話語權

通過數據不難看出，三大汽車央企在面對時代轉折時，銷量結構呈現出截然不同的演進邏輯。

對比2026年一季度的銷量結構，一汽集團乘用車銷量超66萬輛，但由一汽-大眾、一汽豐田和奧迪一汽組成的合資陣營仍是絕對主力，銷量占比達七成，其中，一汽-大眾獨占45.75%。

不僅如此，其自主板塊呈現出明顯的結構分化。據第三方統計數據，在乘用車板塊，一汽集團全資自主品牌一季度僅為其貢獻了14%的銷量，甚至比不久前剛剛并表的零跑還要低2.6個百分點。

自始至終以自主為核心底盤的長安集團，在過去的十年間持續壓低合資權重，2026年一季度合資板塊占比僅剩14%，全面倒向自主賽道。

相比之下，東風集團則選擇穩健守底，穩步將發展重心向自主品牌傾斜。歷經十年洗牌，2026年一季度，東風集團乘用車板塊累計新車銷量超40萬輛，其中，合資板塊占比已從十年前的七成回落至48.6%。

這標志著，在央企轉型進程中，對于一汽，東風更早地完成了板塊結構的深度調整，其發展邏輯已由依附合資規模，轉向新能源智能化及自主內生增長驅動。

然而，在2026年325萬輛全年銷量目標之下，新能源業務更要激增約62%、沖刺170萬輛規模。在此背景下，合資板塊已不再是東風的“利潤奶牛”，而是亟須完成一場由內到外的深度重塑。

按照東風集團2030年500萬輛的遠期規劃，楊彥鼎向《財經》透露，未來自主與合資比重將維持在6:4到7:3之間。這意味著，自主品牌將扛起300萬輛以上的基盤，而合資板塊則需守住150萬輛至200萬輛的陣地。

重塑的陣痛已經在終端市場顯現。作為目前東風合資板塊的絕對主力，東風日產正面臨嚴峻的系統性風險。

2025年，在大型SUV市場整體擴張的背景下，東風日產探陸全年僅售出5926輛；被寄予新能源破局厚望的戰略車型也接連折戟：N7銷量在2025年8月沖上10148輛的巔峰后持續回落，2026年2月一度跌至587輛的冰點，3月雖回升至1382輛，但較峰值已暴跌超80%；N6同樣在上市首月交出6822輛后迅速失速，2026年3月銷量已跌至2665輛。

對于這樣的表現，楊彥鼎坦言：“這是日產第一次真正意義上在中國賣新能源汽車，確實需要進一步走近用戶。改得越快，成功的幾率越高。”

對于轉型步調偏緩的東風本田，楊彥鼎向《財經》表示，HEV技術與燃油發動機技術一直是本田的強項，但該品牌目前在產業鏈層面的開放度仍有欠缺。東風期待其進一步放開產業鏈，深度融入成熟且具備競爭力的中國本土產業鏈。

在他看來，只要更好地嵌入國內產業生態，無論是HEV賽道還是新能源業務，東風本田都能擁有不錯的發展前景。

攝/宋立偉

相比之下，法系車企的態度則更為明確。楊彥鼎透露，Stellantis和東風是長期的戰略合作伙伴，東風在Stellantis也持有股權。從大的方向來說，它們將朝著深化戰略合作的方向前進，這既包括神龍公司相關項目的推進方向，也包括未來雙方如何共同走出去、走向全球。“對于這兩個集團來說，大家都有意愿深化戰略合作。”楊彥鼎說。

融合之下，什么才是造車必答題？

在全行業陷入大模型與算力競賽的當下，東風對外部生態的融入同樣有著極為清晰的邊界。

眾所周知，為提升智能化研發效率、適配新時代的產品定義與營銷節奏，不少傳統車企紛紛追捧華為 IPD（集成產品開發）流程。但融入這套流程的真正意義何在？行業目前是否已有成熟的落地融合案例？對于這些問題，業內始終未有答案。

對此，張雁軍認為，事實上，沒有任何一套流程可以包治百病。

“真正比較厲害的是，在成功融合以后做得更好，而不是去抄某一個企業的流程，這沒有意義。融合的關鍵在于是否結合了自己的企業文化和組織。”他向《財經》坦言，目前行業內的融合案例都還在探索階段，無論怎么融合，最后還是要靠自己。

這一“本位意識”基于他對汽車代際進化的深刻判斷。

針對當前智駕產品同質化嚴重，甚至削弱了部分車型駕駛樂趣的疑問，張雁軍向《財經》指出，汽車行業的創新已經歷了明顯的代際躍升，從早期的純機械制造，到上一代新勢力主導的“冰箱、彩電、大沙發”，再到東風目前定義的“AI Agent（智能體）與萬物互聯”，值得注意的是，無論代際如何更迭，底層的邏輯從未改變。

他強調，智能化只是提升用戶體驗的工具，絕非造車的全部。科技巨頭的加持對用戶而言是極具吸引力的“加分項”，但底盤的安全、機械操控等硬核素質，才是車企必須死守的“必答題”。

換句話說，如果東風不能提供差異化的機械素質和安全底色，僅僅依靠一套外部采購的智能系統，產品的上限就永遠無法突破。

在張雁軍看來，創新的核心前提是精準把握“技術進步與用戶需求的匹配性”。面對眼下的智能化熱潮，車企必須警惕脫離實際場景的偽需求，將技術真正落在解決用戶的痛點上。

深潛全球產業鏈

在夯實本土技術與產品布局之外，面對國內市場日趨激烈的內卷擠壓，東風不再局限于傳統的單向貿易出口模式，轉而在碎片化的全球貿易格局中，探索更具長期韌性的全球化路徑。

東風集團2026年出口目標設定為60萬輛；至2030年，其海外銷量占比將沖刺40%，力爭在500萬輛的全球整體銷量中，拿下200萬輛的海外銷量。

要支撐這一龐大體量，“把車賣出去”的傳統思維已然失效。

“出海本質上是把產品送出去，而我們講的是國際化，希望把東風打造成一家全球化企業，”楊彥鼎表示，在東風的“天際揚帆”計劃下，其核心訴求是“走出去、走進去、走上去”。

這意味著，東風不再扮演簡單的貿易出口商角色，而是要求“研-產-供-銷-服”全價值鏈深度扎根本地，在目標市場直接啟用屬地員工，圍繞本土用戶的真實需求來規劃產品。

面對日益復雜的國際地緣政治壁壘與海外市場產能過剩的現狀，東風拋棄了重資產建廠的思路。

楊彥鼎指出，當前國外部分汽車產能利用率僅有50%，存在大量的閑置資源。東風完全可以通過產能租賃、合資或股權合作等輕資產模式，高效盤活全球存量資源。這也將成為東風規避單一貿易風險、對沖海外政策不確定性的核心底氣。

夯實底層硬技術

無論是重構合資話語權，還是向全球化擴容，東風所有的戰略目的，最終均需硬核技術作為彈藥。作為內部定調的“技術兌現年”，2026年正成為其前沿技術的大規模轉化期。

據悉，在決定新能源未來格局的固態電池方面，東風已鎖定氧化物與聚合物結合的技術路線。東風汽車首席科學家陳濤透露，該體系在材料配方上取得了關鍵突破，目前能量密度已達到350Wh/kg，并成功通過170度溫箱不熱失控的嚴苛安全測試，預計將于2028年左右迎來規模化量產。

在極易被“卡脖子”的底層芯片領域，東風正通過全棧自研夯實安全底座。陳濤表示，目前東風新車中國產芯片的搭載比例已達60%。

更為關鍵的是，國內首款采用RISC-V開源指令集研發的DF30 MCU芯片，已完成從設計到流片、封裝的國產工藝全鏈路閉環，即將上車驗證。

不僅如此，在純電與混動之外，東風正加速釋放其在氫能領域的先發優勢。目前，東風氫能商用車市占率穩居行業第一，整車運營超65萬公里。

通過最新首發的400kW大功率燃料電池電堆，東風正試圖以場景為牽引，拉通“制、儲、運、加”的氫能全產業鏈商業模式。面對龐大的燃油車基本盤，東風并未押注單一的純電路線。

陳濤指出，通過馬赫動力未來集團會持續將現有燃油車全面升級為HEV、PHEV等混動產品，同時，將混動電池電量大幅提升至5度以上，以充沛的電能儲備支撐“油電共智”。

責編 | 張生婷