為什么一流人物不可能是痛苦的“卷王”？

我們從小被教育要“聽話、努力、別偷懶”，可走進現實才發現，很多人越努力越疲憊，越自律越內耗，甚至開始懷疑自己是不是不夠拼。

你有沒有想過，也許問題不在于你不夠努力，而在于你的動力從一開始就是“被推著走”的。

什么是真正能讓人長期有力量的驅動力？為什么有的人越做越累、有的人卻越做越有勁？一個更底層的解釋是：不是如何逼自己更努力，而是如何把“要我做”，一點點變成“我要做”。

CKGSB

作者 | 萬維鋼

來源 | 節選自得到App《得到名家講書》

01

“要我做”和“我要做”

區別在于“能動性”

人們對人才有個特別深的誤解，那就是把“聽話”當成“優秀”。你留個作業他能按時完成，你出幾道題他能做對，你交代的任務他保質保量做好，你讓干啥他就干啥你不讓干啥他就不干你指向哪里他就打向哪里，你說這就是優秀人才。

那不是人才，那是智能工具。如果他做的什么事兒都是你發起的，真正的人才是你不是他。

聽話不是一個特別值錢的品質。我們的教育系統產出了太多聽話型人才，有識之士對此早就怨聲載道。

我聽一個教授說，她面試研究生，問你來學我這個學科，你自己對科研有什么想法？你的學術興趣是什么？結果對方啥也說不出來。不是緊張，是腦子里真沒有。一個外企高管說，中國員工吃苦耐勞也聰明，但就是推一下才動一下，你考核什么他就把什么做得漂亮，可是自己很少主動。

聽話型的優秀距離一流人物很遠。得有主動發揮，說這個地方不太對我要給改一改，那才是一流人物。

要我做，和我要做，區別在于「能動性（agency）」。能動性高的人能主動發起行動、做決定、對自身行為和環境施加控制：他不只是讓生活發生在自己身上，更要塑造生活。

當代很多制度都是按照19世紀工廠的需求設計的，核心是行為主義的胡蘿卜加大棒，講究獎懲、KPI、排名、打卡，讓人像驢子一樣按照既定路線跑。

但動起來不等于活起來，一味地被動會讓人越來越傾向于“最低成本合規”——這個活兒你挑不出大毛病來，但是沒有靈魂?，F在很多人上班像上墳、上學像坐牢，都是沒有能動性。

怎么才能有能動性？

這個工具叫「自我決定理論（Self-Determination Theory, 簡稱 SDT）」[1]，是心理學家愛德華·德西（Edward Deci）和理查德·瑞安（Richard Ryan）最早在 1980 年代提出的框架，也是過去幾十年間心理學關于動機研究的最高成就。

SDT既不教人勵志打雞血也不勸人自律，因為它知道那些不是真正的能動性。SDT認為動機質量（quality）比動機強度（quantity）更重要，高質量動機不但能讓人愿意長期動下去，而且動得更健康。

還有的心理學家說，你的動機質量取決于你的「控制點（Locus of Control）」在哪里：在外面，你就是被動順從；在里面，你才是主人。

一流人物一定是自我驅動，是內驅。從外邊控制能買來服從，可買不到投入。

要想變被動為主動，人就必須把控制點內化。SDT認為[2]人的動機從完全沒有動機到完全自主之間，有六種類型，構成一個從外控到內控的連續體。你也可以認為這是一個內化的過程，咱們一個一個細說。

02

一流人物

不可能是痛苦的卷王？

第一層是「無動機（Amotivation）」

我不動，因為我覺得動也沒用。這不是懶，是斷電了，是認定了我做不到、這樣做沒用、這對我沒意義。

比如一個中學生本來不是不努力，可是怎么學都學不會，屢戰屢敗看不到任何進步，那他就可能進入冷漠的癱瘓狀態，你怎么說他都不動。這也叫「習得性無助」[3]。

第二層是「外部調節（External Regulation）」

我動，是因為你讓我動。這就是我們最熟悉的胡蘿卜加大棒，是行為主義大師斯金納（B.F. Skinner）的世界[4]，你有刺激我有回應。

為什么工作？為了錢。為什么不闖紅燈？怕罰款。這一層的行為完全由外部獎勵、懲罰或強制驅動；只要監控一撤，行為就會停止。你不得不弄一大堆考核指標，但人們還是會偷懶。

第三層是「內攝調節（Introjected Regulation）」

我動，是為了不內疚。到達這一層，就算沒人監督沒有獎勵，你也會去好好做一些事情，因為如果不干你就會感到內疚、羞恥或者焦慮。

有的人并不愛父母但也會盡孝，因為他怕愧疚；有的人并不愛運動但是要求自己每天必須健身，因為她有身材焦慮。沒有人拿鞭子抽你，是你把那個鞭子長在了心里。但心里的鞭子也是鞭子，所以你會活得非常累，驚人毅力的代價是巨大的內耗。

第四層是「認同調節（Identified Regulation）」

我動，是因為我認同它有價值。這是進入能動性的轉折點，你開始有自主和選擇感（volition）了。

一個人并不喜歡背單詞，但他想用外語交流，所以沒有考試沒有獎勵他也愿意背單詞。一個醫學生很討厭背藥理學，但他有治病救人的職業理想，于是刻苦背。因為是你自選的價值，你沒有多少內耗。但因為你并不喜歡這個行為本身，有時候你還是會感到沖突：此刻我真的很想看個中文電視劇，但為了學英語我選擇看美劇。

第五層是「整合調節（Integrated Regulation）」

我動，因為它就是我的一部分。這是把價值跟身份認同整合在了一起。

我健身不是為了減肥，而是因為我這么酷的人本來就是天天健身的；我走向戰場不是因為我不怕死，而是因為我是一個戰士。這是詹姆斯·克利爾（James Clear）在《掌控習慣》（Atomic Habits, 2018）一書中最推崇的勵志方法[5]。到了這一層你的行為已經高度自主，你會感到非常協調，沒有任何內心沖突，甚至充滿自豪。

但那還不是最高境界。

最高境界是第六層，「內在動機（Intrinsic Motivation）」

我動，因為我愛動。內在動機的動力完全源自活動本身，不需要外部后果。

孩子在沙灘上堆城堡，程序員業余寫開源項目，數學家解題，音樂家演奏，對他們來說這些活動本身就是目的，這是純粹的生命力！

你在這一層不但做事毫無阻力充滿自發的動力，而且還可能有創造性的、超水平的發揮。你通宵達旦卻不知疲倦，你沉浸在創造與探索之中，你忘了時間也忘了自己。我們精英日課專欄常說的「心流」狀態，就出現在這一層。

人最強的不是自律，而是自愿。一流人物不可能是痛苦的卷王。

03

外部控制會擠掉內在動機

現在想起孔子那句話，「知之者不如好之者，好之者不如樂之者」，簡直就是很現代的動機理論：

● “知之者”對應外部和內攝：你知道它重要，但不一定會好好做。

● “好之者”對應認同和整合：你認可它，你愿意投入。

● “樂之者”才是內在動機：你干這個事兒是因為你就愛干這個。

當然現實中大量的任務是有意義但不有趣的，不可能全靠內在動機。SDT并不是讓你把所有外在動機都開除，而是讓你盡可能把外部任務內化，把控制點往內移。

怎么內移呢？

這是SDT的關鍵洞見：人類有三種與生俱來的基本心理需求。如果你所處的環境能滿足這三種需求，你的能動性就會自動發芽；而如果這三種需求被壓制，你的動機就會枯萎。

動機不是被點燃的火，而是被喂飽的植物。

這三種心理需求，也可以叫心理營養，是自主感、勝任感和關系感。

?「自主感（Autonomy）」，就是你擁有選擇權，你的行為是出自你自己的意愿。我上這個班不是因為我*必須*上班，而是因為我*選擇*來你們公司上班。

?「勝任感（Competence）」，就是這個事兒對你來說不是那么簡單，是個挑戰，但是你跳一跳又能夠得著，所以你能從中獲得正向反饋，你看到了進步，你就覺得有意思。這也是產生心流的必要條件。

?「關系感（Relatedness）」，則是被關心、被理解、歸屬于某個群體的感覺。我們更愿意內化我們有歸屬感的團體的目標。

SDT已經積累了四十多年的實驗證據，可謂是千錘百煉。最經典的一個研究是創始人德西做的：讓兩組人玩拼圖，一組有獎勵，拼完給錢，另一組純玩。

結果發現，對于那些本來就覺得拼圖有趣的人，如果你給他發錢作為獎勵，他玩拼圖的興趣反而下降了——一旦停止發錢，這些人就不玩了。而那些一開始沒拿錢的人，卻是繼續玩，而且連休息時間都還在玩。

這就是著名的「過度理由效應（Overjustification Effect）」：外部的控制（錢），會擠掉（crowd out）內在的動機[6]。金錢獎勵降低了自主感。

現代腦科學也發現，當人處于自主動機的時候，大腦的多巴胺系統和那些負責深度學習、創造性解決問題的腦區更加活躍；而處于受控動機的時候，大腦更多調用的是負責壓力反應和機械執行的區域。簡單說，在復雜認知任務中，心情好、感覺自由會讓你的腦子轉得快。

這就解釋了為什么谷歌早年允許工程師用20%的時間干自己想干的項目而誕生了Gmail和AdSense[7]。這也解釋了為什么微軟日本在2019年嘗試“做四休三”，縮短工時，給員工更多的自主安排空間，結果生產率反而提升了40%。

自主感、勝任感和關系感不是文化奢侈品，而是人類基礎需求的一部分。

很遺憾這三種需求并沒有被寫進基本人權。但我們可以想見，缺乏其中任何一項營養，人都不會真的幸福。在你要求別人或者自己“自律！努力！”之前，應該先問問——

他有選擇權嗎？他得到了正向反饋嗎？他感到安全和被支持嗎？

既然能動性來自自主感、勝任感和關系感的滋養，SDT的核心操作就是三件事兒——

●第一，給選擇給理由：把任務從“別人要我”翻譯成“我為什么認同”；

●第二，給挑戰給反饋：把任務從“太大”拆分成“我能先贏一小局”；

●第三，給連接給支持：把任務從“孤軍奮戰”變成“有人看見我”。

咱們看兩個應用場景。

場景一：你是管理者、老師或家長

千萬別當控制狂，你必須想辦法給人營養，哺育別人的能動性。

首先當你布置一個無聊的任務時，一定要給人解釋清楚其中的意義。不要說把這100頁文件復印了別問為什么。要說我們下午的客戶會議非常關鍵，這些資料能幫助我們拿下合同，大家都指望你的協助。這就幫助對方從外部調節轉化到認同調節。

其次要給選擇權。不要說你必須先做數學，再做英語。要說今天的任務是數學和英語，你想先做哪個？你想用什么方式完成？哪怕是微小的選擇，也能極大地提升自主感。

然后要給非控制性的反饋。反饋必須是對事不對人。不要說你「真聰明/你真笨！」，評價人就是控制人，因為人會在你的評價體系下患得患失。要說你剛才那個解題思路很有創意，特別是第二步……哪怕他別的思路都不對，他也獲得了一點點勝任感。

最后還要給關系認可：我理解你覺得這個很無聊，但我相信你能做好，你對我很重要。

場景二：你是打工人，而老板是個控制狂

你不想辭職，那么你就要重構這場敘事。

首先是主動挖掘意義。你做這個事兒不是因為老板讓你做，而是你自己的選擇。搬磚是為了蓋大樓，填Excel表格是為團隊決策清洗數據確立真相。盡量把被迫的任務和你的個人長遠價值觀掛鉤。如果這個活兒實在沒意義，那就是為了鍛煉我的耐心——總比“為了不被老板罵”高級得多。

關鍵是你總可以搞「微決策」。在老板看不見的地方，建立自己的秩序。你決定干活兒的節奏和交接的風格。你總可以隨口開幾句玩笑。你擺的磚有你的美學印記。再不濟，你也可以把辦公桌布置成你喜歡的樣子。

你還可以把任務游戲化。這件事兒真的很無聊，那你就給自己計時，看能不能比昨天快10分鐘？強行植入挑戰和反饋可以收獲一點勝任感……

04

在模糊邊界里扛事

而不是只在明確流程里跑

快樂的人都是這樣的。那個把歷史課講成單口相聲的中學老師；那個在代碼注釋里寫俳句、把錯誤日志寫成微型偵探小說的程序員；那個在菜市場里，把兩塊錢一塊的豆腐切出了米其林擺盤感的豆腐西施。哪怕最平凡的工作，他們也一定要給你制造點不平凡。

好消息是，第一流人物也都是這樣的。聽話型優秀只能讓人走那么遠。到了一定距離，你前面將是一片無人區，沒有人告訴你下一步該做什么，沒有攻略，沒有考核標準。

那里的問題是你自己定義的，路徑是你自己選擇的，代價是你自己承擔的。你得能在模糊邊界里扛事，而不是只在明確流程里跑。

其實自我決定理論只是把人當「人」而已。它只不過發現，當你把控制點內移，活得像個人的時候，你的發揮恰恰也是最好的。

我敢說這是我們這個世界最好的一個性質。真是謝天謝地！不然要像有些人想的那樣吃得苦中苦方為人上人，先插自己兩刀才能練神功，一流人物都卷得不成人形，那可就太可怕了。

Gemini貢獻尾聲小詩：

莫將聽話作良圖，忍辱從來非正途。

誘餌懸空驢轉磨，心流涌處鳳棲梧。

無形鞭影休相逼，自有真元不可沽。

踏破千山因我愛，逍遙極頂笑凡夫。

注釋:

[1] Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum.

[2] Ryan, Richard M., and Edward L. Deci. “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being.” American Psychologist 55, no. 1 (2000): 68–78.

[3] 精英日課第五季，隱藏的博弈8：既然熱愛，為何無助（完）

[4] 精英日課第五季，怎樣塑造他人的行為

[5] 精英日課第五季，有一個身份的人和有多個身份的人

[6] Deci, Edward L., Richard Koestner, and Richard M. Ryan. “A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation.” Psychological Bulletin 125, no. 6 (1999): 627–668.

[7] 這個政策后來被谷歌取消了……我聽說是因為有些員工自動卷，把20%從選項變成了必須，等于工作量增加了20%，反而失了本意。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權

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