多家區域連鎖倒閉、轉型、被并購…還有哪些出路？

最近，F6大數據研究院發布了一季度汽服店生意情況。

其中，有一個數據值得注意。

在不同類型門店的進廠臺次維度：中大型連鎖同比下降8%，小型連鎖同比下降5%，個體單店同比下降2%。

這一數據對比前幾年的情況，出現了趨勢性的反轉，以F6的2025年報告為例，當時顯示：中大型連鎖進廠臺次同比增長3%，個體單店及小型連鎖同比分別下滑1%、4%。

中大型連鎖由增轉降，大趨勢背后，區域連鎖對比全國連鎖更值得分析，因為全國連鎖的走勢比較明確，以養車業務為基礎，逐步向高增值項目延伸，不斷進行區域和數量的擴張，最終目標還是實現品類規模效應。

相對而言，區域連鎖的門店模型更為豐富和復雜，門店數量也比較靈活，并不強求規模的絕對增長，但也存在更多的不確定性。

所以，在行業體量縮減、全國連鎖擠占的雙重壓力下，規模較大的區域連鎖肯定會遭遇沖擊。

回顧歷史，過去十多年，不少區域連鎖進行過戰略調整，包括業務轉型、重注新能源，甚至出現被并購、直接倒閉等結果。

如今，新能源、新媒體、AI新技術等變量快速涌入汽車后市場，多重因素作用下，區域連鎖可能走向不同的出路。

01 區域連鎖的優劣勢

去年，汽車服務世界提出過，在同城流量的邏輯下，以城市為單位的區域連鎖可能迎來更大的機遇。

這里面主要存在兩個推動作用：一是車主線上決策化程度加深，線上流量具有典型的同城屬性，為區域連鎖提供了條件；二是行業處于洗牌期，店面資源增多，恒泰鄭永杰就表示：“理論上現在是區域連鎖擴張的好時機，倒閉的多了，門店好找了，房租也便宜了。”

不過，從F6的數據來看，規模越大的連鎖，進廠臺次下滑幅度越大，現階段的規模帶來的不一定是護城河，也可能是更高的風險。

在報告中，F6的解釋為：部分中大型連鎖前期擴張節奏較快、去年同期基數偏高，在終端需求整體走弱的背景下，其同比降幅被進一步放大，呈現出階段性承壓態勢。

站在區域連鎖的角度，這種階段性承壓態勢背后，有幾個因素是不容忽視的。

首先，線上流量的同城屬性是沒有錯的，但是從去年到今年，以抖音為代表的線上平臺，對應的流量成本大幅增長，行業進入全面投流時代。

個體單店可以通過特色項目溢價降低流量成本，全國連鎖可以通過幾千家門店的運營攤薄流量成本。

相對而言，區域連鎖的流量成本控制，處于不上不下的狀態：總部需要進行一定的成本投入，可供攤薄的門店數量又沒有那么多。

其次，區域連鎖的本地資源效應有所減弱，主要就是事故車業務資源。

過往，做到一定規模的區域連鎖，保險事故車業務的占比較高，最近幾年車險綜改逐漸深入，這塊業務的業務量和利潤率雙雙下降。

汽車服務世界此前溝通過的河南某區域連鎖，在本地建立了10多家門店，負責人就表示：“近幾年業務下滑最厲害的就是事故車，保險公司的條件越來越苛刻，我們也不愿意主動去維護資源和關系。”

隨著行業政策改革和信息透明度不斷深入，以事故車為代表的資源型業務，優勢可能還會縮水。

第三，在價格內卷的影響下，洗美、維保等基礎業務持續受到全國連鎖的沖擊，道理也不復雜：相比于全國性的養車連鎖，區域連鎖的供應鏈成本相對較高，價格維度沒有太大優勢。

那么，理論上來說，門店數量越多的區域連鎖，基礎業務的價格戰沖擊越大。

所以，我們看到，已經有部分區域連鎖在基礎業務上，通過打造爆品的方式，維持較高的價格體系，但不一定所有區域連鎖都有能力做到這一點。

最后，在同城資源之外，區域連鎖的核心優勢在于管理，主要是本地員工的招聘和管理，包括核心店長的培養和留用。

不過，管理的邊際效應比較突出，到了一定程度作用有限，特別是優質店長的培養，具有不小的偶然性。

此外，00后等年輕群體步入汽車后市場，他們對于汽修行業的認同度不如老一輩，行業面臨汽修工斷層的風險，不少汽修老板戲言“現在是我們給年輕員工打工”，從而進一步削減管理優勢。

總的來說，資源、管理等維度的優勢縮水，供應鏈的劣勢延續，同城線上流量遭遇變量，這是區域連鎖普遍面臨的現實。

然而，相比于全國性的養車連鎖，區域連鎖依然具備不可動搖的競爭力，那就是在直營基因下，項目組合、門店模型、擴張或縮減等維度，都更為靈活。

簡單而言，區域連鎖在戰略調整上，空間更大、速度更快，在瞬息萬變的市場環境中，適應能力或許更強。

02 區域連鎖的戰略分化

過去十幾年，在資本市場的推動下，全國性連鎖經歷了跑馬圈地的大規模擴張階段。

時至今日，無論事實或結果如何，繼續擴張依然是全國連鎖的核心戰略之一。

相對而言，區域連鎖到底是擴張還是收縮，轉型還是固守，并沒有唯一的正確答案。

事實上，如果仔細觀察過去十多年區域連鎖的發展歷程，不少區域連鎖以各自地域為據點，已經做出了不同的戰略選擇，最終呈現出較為明顯的分化。

梳理下來，大致分為幾種模式。

一是聚焦主業、優化模型的內部增長。

這類區域連鎖不追求門店數量的盲目擴張，而是將戰略重心放在深耕現有市場、打磨單店盈利模型和提升運營效率上，其核心是通過內部優化來抵御外部沖擊，實現高質量經營。

典型案例就是汽車服務世界采訪過的西安哈貝卡。

面對行業下行，哈貝卡在2025年主動提出并執行“降流量、提服務、保質量、強轉化”的運營邏輯。

具體做法包括：主動降低并篩選無效流量，將精力轉向私域運營和客戶分層；強化服務細節與客戶情緒體驗；建立并嚴格落實洗車等項目的質量標準；通過培訓提升員工的主動銷售意識，強化轉化。

在結果上，哈貝卡的門店數量保持在約30家且全部盈利，實現了營收與利潤的雙增長，且利潤增幅高于營收，洗美業務占比顯著提升至約50%。

這種模式的特點在于，戰略方向高度聚焦，完全圍繞已驗證的盈利模型做深做透，通過極致的運營調整來提升人效、坪效和客戶信任，從而在本地市場建立競爭壁壘。

二是主動進行新能源轉型。

在這種模式下，相關的區域連鎖案例最為豐富，可以進一步分化為三種細分模式。

第一，堅持直營，向4S體系靠攏，代表企業是恒泰。

恒泰鄭永杰在2025年超級大會上透露，他們擁有5家零跑門店、3家比亞迪、4家特斯拉、2家理想及小米授權店，還運營40家售后連鎖店，同時開展新能源銷售和售后業務。

一方面，這些門店都是直營屬性，管控能力更強；另一方面，在新能源業務上，團隊、管理、標準等維度，都無限接近于4S體系。

第二，聚焦新能源售后服務，前端銷售采取合作的模式，代表企業是華勝。

早期，華勝在新能源業務上累計投入超過1億元，其中銷服一體業務模型上的投入達到幾千萬。

后期，華勝將重心放在新能源售后之上，并孵化了針對特斯拉三電維修的林特特斯拉，采取連鎖化的方式，開展獨立的三電維修業務。

這種模式的好處在于成本相對可控，同時聚焦售后業務，實現垂直賽道的專業性。

第三，單點切入，從單個新能源品牌做起，代表企業是長沙國合。

國合長期與零跑合作，鄧建軍一直強調，“不是品牌越多越好，要選擇最合適的。”這樣可以盡早入局，積累經驗，伺機做進一步的轉型調整。

總的來說，相比于全國連鎖，區域連鎖的新能源轉型決策更快、路徑更豐富，現階段所取得的成果，也更為顯著。

三是適時進行業務延伸。

這種模式簡單而言，就是做項目加法，兔師傅最有代表性。

兔師傅剛成立的時候只經營12個保養項目，此后，在保養大戰的影響下，兔師傅逐步增加項目，主要延伸至輪胎業務，并在2024年初掀起補胎大戰、上線救援車業務，在價格和服務兩個維度深化輪胎業務，如今形成了保養+輪胎的雙業務運營模式。

四是徹底的轉型。

在這種模式下，集群車寶最值得拿來解析，雖然其結局以倒閉告終，但在發展過程中，集群車寶經歷了多次戰略轉型。

2013年成立的時候，集群車寶從直營連鎖做起，集中在廣州區域，2019年開啟加盟模式，2021年11月，提出一城一商，2022年7月推出城市運營商，并從連鎖企業轉型為產業互聯網平臺。

可以看到，集群車寶的戰略轉型由重到輕，嘗試了幾乎所有模式，依然沒能挽回敗局。

五是并購或站隊。

最后一種模式，主要是從結果上來觀察：有壹手、車發發、暢途等區域連鎖，都先后被全國連鎖收購；當然，還有更多區域連鎖在2018-2021年期間，選擇站隊不同的全國連鎖。

然而，全國連鎖整合區域連鎖，或者區域連鎖之間的整合，要想形成業務協同，或者提升整體效率，并不是一件容易的事情，最終的結果也確實不如預期。

無論如何，行業瞬息萬變，主動調整和適時優化一定是正確的選擇，從上述的戰略分化和對應案例看出，區域連鎖的選擇和出路，還會有很多。

03 區域連鎖的可能性

在汽車后市場，無論是什么規模的汽服連鎖，只要創始人選擇連鎖化發展，他一定具備戰略層面的想法和思路，以及資源、資金、技術、管理等方面的積累。

此外，中國汽車后市場的地域特性非常明顯，不同的區域對應不同的消費特征，這也為區域連鎖帶來了更多信心。

因此，在全國連鎖之外，區域連鎖仍然具有極大的潛力。

在新能源、新媒體、AI新技術等變量下，汽車服務世界認為，未來區域連鎖存在幾種可能性。

一是燃油車+新能源深度融合模式。

上文已有提及，相比于全國連鎖，區域連鎖的直營特性，決定了其新能源布局可以更為徹底和深入，過去幾年，華勝、恒泰等已經在新能源業務上拿到結果。

當然，新能源售后業務還處于探索階段，目前主機廠正在回收售后業務，同時不斷調整授權模式，這也為獨立售后的新能源業務開展帶來諸多不確定性。

區域連鎖在取得4S店授權、服務中心授權之外，或許有必要介入新能源新車業務和延伸業務，同時探索獨立的三電維修能力，比如華勝的林特特斯拉。

最終，可以在區域內形成燃油車+新能源深度融合模式，包含燃油車維保、燃油車到新能源車的置換、新能源銷售和售后、二手車等全生命周期服務。

二是綜修廠+專項店的1+N模式。

1+N模式并不是一個新概念，初衷是為了滿足車主盡量多的售后業務需求，因此在一個區域內建立一家綜修廠，一家鈑噴中心，和多家養車店，兼顧業務的全面性和時效性。

然而，在養車連鎖大行其道的背景下，如今養車店也在不斷進化，不少企業向專項店進行升級。

我們可以看到，已經有區域連鎖建立綜修廠+專項店的1+N模式，比如貴陽安信捷，這個N不一定是多個相同的門店模型，還可以是多個不同的專項店，進而利用專項打造差異化和盈利性。

此外，據哈貝卡介紹，他們目前在鄭州試點只有一個門面的快捷洗車店，與大店形成互補，不止一家區域連鎖提到了類似想法。

這也可以說是綜合店+專項店/特色店的打法，目的在于不同業態的補充，滿足車主的不同需求。

三是標準化養車店的區域模式。

在貓虎狗的圍追堵截下，兔師傅在鄭州走出了一條養車連鎖模式，相比于全國連鎖，兔師傅的直營門店模型控制力可能更強。

最重要的是，由于貼合本地市場，其服務可以更重、更有特色，以救援車項目為例，提供換胎、補胎、充氣、電瓶、玻璃水等項目，并實現15分鐘內到達現場、常規輪胎問題控制在20分鐘內，以極致的服務效率取勝。

未來，區域養車連鎖的宏觀趨勢，還是要更多地依靠本地化服務，通過服務溢價、自主品牌來贏得利潤空間。

四是綜修廠+供應鏈賦能模式。

相比于全國連鎖，區域連鎖的供應鏈規模效應無疑有所不足，但有機會撬動供應鏈體系，向區域內的個體單店賦能。

比如昆明匯捷車管家，現階段，其負責人的主要精力就放在供應鏈維度，打造供應鏈產品系列，包含油品、輪胎、底盤件等，最終通過云連鎖打通渠道。

五是IP矩陣+同城流量的云連鎖模式。

在同城流量的邏輯下，區域連鎖有機會撬動線上流量杠桿。

比如汽車服務世界此前采訪的南寧三匯，他們針對不同客戶的不同需求，采用矩陣運營策略，并在常規矩陣打法上進行升級：既有跨領域的大矩陣，也有單一領域的小矩陣，實現多層次覆蓋。

據介紹，除了創始人IP賬號的運營外，三匯在線運營賬號在100個左右，其中抖音平臺賬號超過20個。

在此基礎上，區域連鎖可以開放流量能力，以云連鎖的方式擴張門店，并有機會向周邊城市輻射。

總的來說，相比于全國連鎖的規模效應，以及個體單店的低成本運營，區域連鎖似乎處于不上不下的狀態。

但其直營特性帶來的靈活性，使其在新能源布局、項目組合、流量運營等維度保有較高的調整空間。

未來，區域連鎖的走向，更多地還是取決于本地化服務深度、業務融合能力以及成本結構優化，中國汽車后市場的復雜性，也決定了區域連鎖一定會扮演不可取代的角色。

區域連鎖的未來，無疑值得更多關注。