麥德龍需要的不只是山姆前高管文安德

圖源：小紅書

北京北五環外的麥德龍會員店外，兩塊醒目的標語牌精準錨定品牌定位：“企業客戶專業省心之選” 堅守B端初心，“懂生活 選麥德龍” 擁抱C端市場。店內，企業專屬結賬通道與抖音、快手核銷通道并行排布，傍晚七點半的時段里，到店客流僅約15人，空氣中透著幾分冷清。而就在這略顯沉寂的氛圍背后，一場足以攪動零售行業格局的重磅人事變動悄然落地——

前山姆中國總裁文安德正式出任麥德龍商業集團執行主席，這位曾帶領山姆中國沖破千億銷售額大關的零售老兵，如今接過了這家德國零售巨頭的中國變革大旗，肩負起破局突圍的重任。

山姆功臣入局，麥德龍正式開啟“文安德時代”

4月27日，麥德龍官方正式官宣管理層人事調整：文安德（Andrew Miles）出任執行主席，聚焦集團戰略變革與長期價值深耕；許少川接任首席執行官（CEO），全面負責日常經營管理與戰略落地；原CEO蔡天樂轉任顧問，為企業發展提供專業指導。

此次人事布局絕非倉促之舉，早在今年2月，文安德便已以麥德龍顧問的身份提前入局，三個月間，他所倡導的“Less is More”（少即是多）核心理念已逐步滲透到企業運營中，核心要義直指“精簡冗余、聚焦核心”，為后續戰略變革埋下伏筆。

作為會員店領域的標桿級人物，文安德在山姆中國的12年深耕，堪稱零售行業的一段傳奇。2012年，他正式加入沃爾瑪中國，先后執掌山姆會員店首席營運官、總裁等核心職位，一手推動山姆中國實現跨越式發展——門店數量從最初的8家迅猛擴張至50余家，實現近7倍的增長。2016年，他力排眾議，將山姆會員費從150元上調至260元，以精準的價格篩選，鎖定高凈值中產客群；同時大刀闊斧精簡SKU至4000種左右，深耕自有品牌Member's Mark，依托“全球直采+本土協同”的供應鏈模式，打造出一系列兼具品質與性價比的爆款產品；更搭建起“門店+云倉”的全渠道體系，以500余個前置倉為支撐，實現“極速達”服務全覆蓋，推動線上銷售占比大幅攀升。

在他的掌舵下，山姆中國年銷售額成功突破千億元，會員規模增至860萬，會員費年收入超22億元，穩穩奠定了高端會員店的行業龍頭地位。2025年1月，文安德從沃爾瑪中國正式退休，如今再度出山轉戰麥德龍，目標清晰而堅定：帶領這家歷經三次轉型、深陷發展困境的零售巨頭，走出迷局、重煥生機。

三十年三度轉型，麥德龍中國的沉浮與困局

溯源麥德龍的發展歷程，這家1964年誕生于德國的零售巨頭，憑借“現購自運”的獨特模式，成長為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團，核心業務始終聚焦B端客戶服務。1996年，麥德龍正式叩開中國市場的大門，在上海開出首家門店，初期嚴格推行純企業會員制，僅向酒店、餐廳、工廠等B端商戶開放，憑借專業化的大宗采購供應鏈與嚴苛的品控體系，迅速在國內B2B零售賽道站穩腳跟、領跑行業。2008年，麥德龍中國迎來高光時刻，全年銷售額達126.46億元，單店銷售額高達3.3億元，業績規模超越同期的沃爾瑪、家樂福，僅小幅落后于大潤發，成為當時外資零售品牌在中國市場的標桿。

然而，巔峰之下，危機暗生。2012年前后，隨著1688等線上B2B批發平臺的快速崛起，傳統線下批發渠道遭遇嚴重分流，麥德龍的核心B端業務受到巨大沖擊，首次戰略轉型迫在眉睫。當年下半年，麥德龍推出“麥德龍之友”計劃，全面放開個人會員免費注冊通道，正式進入“B端為主、C端試水”的雙軌運營階段，試圖通過拓展C端市場緩解經營壓力。2019年，物美集團以19億歐元收購麥德龍中國80%股權，成為麥德龍中國發展的重要轉折點，也開啟了其第二次轉型之路。2021年，麥德龍順勢推出年費199元的PLUS會員店，對標山姆模式發力C端高品質家庭消費市場，全力沖擊高端會員店賽道。

遺憾的是，兩次轉型均未達到預期效果，麥德龍中國逐漸陷入發展困局：“有會員但付費轉化低，有品牌但市場影響力弱，有自有品牌但缺乏現象級爆款”，成為其難以突破的瓶頸。截至2025年底，麥德龍中國擁有約2000萬家庭會員，但付費會員僅300萬，付費轉化率偏低，會員黏性亟待提升；2021至2023年，其營收從278.2億元下滑至248.58億元，2022年更是出現4.71億元的虧損，即便2024年實現階段性盈利，其業務體量與增長速度仍與山姆存在顯著差距。

2025年，麥德龍中國啟動第三次轉型，將目光投向本土零售標桿——胖東來，試圖借鑒其“以消費者為中心”的運營理念破局。8月15日，北京四季青店完成改造后重新開業，成為麥德龍全國首家“胖改”樣板店。改造后，門店SKU精簡至8000個，全場商品汰換率高達55%，烘焙、熟食等高頻率民生品類的商品數量擴容近6倍，新增活魚貝類售賣、現場加工等便民服務，同時引入多款胖東來自有產品，著力強化門店的“煙火氣”與親民感。

此次“胖改”融合了麥德龍全球供應鏈的優勢與胖東來的本土化運營經驗，門店進口商品占比達25%，自有品牌、獨家商品占比超40%，雖在一定程度上提升了門店吸引力，但仍未解決會員黏性不足、爆款產品缺失的核心問題。就在此時，文安德正式接棒，其到來被業界普遍視為麥德龍中國打破困局、實現救贖的關鍵一步。

三大變革可期，文安德能否復刻山姆奇跡？

物美集團力邀文安德出山，絕非偶然，而是精準契合了麥德龍中國的發展困境與自身的戰略需求——文安德在會員運營、商品力打造、全渠道布局上的豐富經驗，恰好能補齊麥德龍的核心短板，同時與物美“全面數字化、線上線下一體化”的發展戰略高度契合。結合文安德的過往實踐與麥德龍的當前現狀，其未來的變革方向已逐漸清晰，三大核心舉措值得期待。

一、會員體系升級，破解付費轉化難題

當前，麥德龍中國2000萬家庭會員、300萬付費會員的結構，與山姆860萬付費會員的規模差距明顯，會員體系松散、付費轉化偏低成為制約其發展的重要因素。參考文安德在山姆推行的“會員費篩選客群”的成功邏輯，未來他大概率會對麥德龍的會員體系進行優化升級，調整會員費標準，搭建多層次會員層級，推出差異化會員權益，精準鎖定高凈值中產家庭，進而提升會員費收入與用戶黏性，讓會員體系真正成為企業的核心競爭力。

二、聚焦商品力，打造爆款與差異化壁壘

商品力不足是麥德龍的核心短板——盡管其擁有“麥臻選”“宜客”兩大自有品牌，且2025年自有品牌已連續四年保持兩位數增長，滲透率達70%，但始終缺乏類似山姆瑞士卷、烤雞這樣的現象級爆款，難以形成差異化競爭優勢。文安德上任后，大概率會深化“全球直采+本土深耕”的供應鏈模式，加大自有品牌研發投入，聚焦單品效率，著力打造億元級、5000萬級的大單品矩陣；同時延續“胖改”的精簡邏輯，進一步優化SKU結構，強化生鮮、烘焙等高頻民生品類的競爭力，讓商品真正成為吸引用戶、留住用戶的核心抓手。

三、深化全渠道布局，依托數字化提升運營效率

文安德在山姆中國期間，搭建的“門店+云倉”全渠道體系，實現了線上線下的高效協同，成為山姆快速發展的重要支撐。對于麥德龍而言，未來將依托物美集團與多點Dmall的數字化技術優勢，結合文安德的全渠道運營經驗，進一步優化線上銷售模式與配送體系，豐富線上專屬商品供給，提升線上銷售占比；同時聚焦核心城市，優化門店選址與業態布局，淘汰低效門店，提升單店盈利能力，逐步縮小與山姆、Costco等行業頭部玩家的差距。值得注意的是，這場變革并不會脫離麥德龍的核心優勢——其深耕30年的德系品質基因與B端客戶基礎將被完整保留，實現“優勢延續+短板補齊”的良性發展。

寫在最后：零售進入“精耕時代”，長期主義定勝負

當下，中國零售行業已徹底告別“跑馬圈地”的數量競爭時代，正式邁入“精耕細作”的質量博弈新階段。文安德所堅守的“Less is More”理念，恰恰契合了新時代零售的核心邏輯——真正的行業競爭力，從來不是門店規模的擴張、品類廣度的堆砌，也不是簡單的價格戰，而是以精簡的商品滿足用戶的核心需求，以卓越的服務塑造用戶的長期信任。

客觀而言，麥德龍中國的優勢十分清晰：30年B端市場深耕積累的專業供應鏈體系、嚴苛的德系品控標準，以及物美集團加持的本土化資源與數字化能力；但它面臨的挑戰同樣嚴峻：松散的會員體系、缺失的爆款商品、不足的C端市場認知度，都是其實現突破的阻礙。文安德能否復刻山姆中國的成功，帶領麥德龍中國突破困局、重煥輝煌，甚至接近乃至超越山姆的行業地位，目前仍未可知。

但可以肯定的是，零售行業從來都是一場長期主義的較量。文安德與麥德龍中國的故事，不僅關乎一家外資零售巨頭的中國救贖之路，更折射出中國會員店賽道的競爭新邏輯——唯有聚焦核心、打磨細節、堅守品質，摒棄浮躁的規模擴張思維，深耕用戶價值，才能在日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟、行穩致遠。這場關乎麥德龍中國未來的變革，值得整個零售行業期待。

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