從張雪到華為

—— “T型模式”：最適合“中國造隱形冠軍”的戰略選擇

文：中外管理傳媒社長、總編 楊光

中國隱形冠軍企業的發展戰略問題，是一個事關國運、也事關民生的大問題。

因為隱形冠軍企業，是對未來國運影響最大、核心民生不可或缺的一類企業。而隱形冠軍企業自身，在細分領域深耕多年取得領軍地位之后，又都普遍正面臨著一個重大的戰略瓶頸問題：如何實現兼具國際潮流和中國特色的戰略突破？同時，如何實現兼顧專業精深與市場拓展的戰略升級？

張雪的背后：中國靠什么直道超車？

最近有一位造摩托車的草根傳奇人物，名叫張雪，突然火透了全中國！火的原因，首先是他造的摩托車，居然在全球大賽中一舉打破了歐美企業對于高檔摩托車賽事冠軍長達幾十年的壟斷——而且，還是在摩托車賽事中幾乎一騎絕塵的近4秒碾壓性優勢；又而且，張雪機車還連贏了兩場，特別是第二場更是實現了沖刺時直道超車，靠生吃對手奪冠。

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張雪的逆襲傳奇就像《紅樓夢》一樣，不同的人從中看到了截然不同的精彩。據我觀察，這次全國各個階層、各個地域、各個背景的人群，幾乎都能在不同的角度，從中汲取到巨大的正能量！這是非常罕見的。而上一次有這樣一個人物如此風靡全國，還是20年前的馬云。但馬云的崛起，還真沒有張雪這次這么直觀勵志，這么讓人熱血沸騰。

馬云和張雪，都是一無所有的草根創業，都在極度不被看好時，靠超人的意志，和前瞻的篤信，最終取得了舉世公認的成功，因而都極具傳奇色彩。但他們最大的區別是什么？前者是互聯網英雄；而后者，是制造業英雄。

于是，我注意到了這次奪冠后，張雪自己專門提到了：他這次敢于直面強敵，并實現前面遙遙領先和直線超車，底氣來自：以摩托車為代表的整個中國制造業供應鏈，整體水平已趕超了歐美！

這就有意思了。

2008年金融海嘯之后，全球領教了德國隱形冠軍支撐德國經濟巋然不倒的厲害。但隨后，中國因為移動互聯網的應運而生，在隨后的10年里，我們興起的主流是互聯網思維，興起的群體是互聯網企業，進而衍生出一批基于資本邏輯的獨角獸企業。所以，工信部2011年提出專精特新時，市場上并沒有給予重視。大家回憶一下，十幾年前，我們是不是言必稱博眼球，言必稱最低價甚至言必稱免費，言必稱快速復制？也就是說：在中國經濟總量剛剛成為全球第二，本應該舉國追求“講究”時，我們卻因為消費互聯網，轉而走向了追求“將就”。這兩個詞，幾乎諧音，但含義卻完全相反。

這就是我們所言的時代性。

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在中國國力坐二望一，同時面臨百年未有之大變局時，我們的企業，甚至我們的國家，到底是靠虛擬經濟？還是靠實體經濟？也就是說，是靠阿里巴巴？還是靠華為、大疆？再進一步說就是：實現中國夢，是靠基于互聯網與資本泡沫的“獨角獸”？還是靠扎扎實實做核心技術的“隱形冠軍”？

我在2014年中國互聯網思維最火爆的時候，帶企業家去德國考察。回來我寫了一篇卷首語，立即成為10萬＋稿件，標題就是：《德國人為什么不提互聯網？》。因為德國作為世界制造業強國，參訪中從政府、中介、學者、企業家，都沒有人提過哪怕一次“Internet”。是德國人不重視互聯網嗎？不是，他們當時的WIFI遠比我們國內的要爽。我認為德國人是想明白了他們的比較優勢，和要走的產業道路。美國人至少在那時，也是戰略思路很清楚的——我們中國自己呢？

作為勢必要和美國這個世界老大掰手腕的中國，真的可能靠店小二和外賣小哥，去對抗馬斯克的火箭和AI嗎？

作為戰略思路，我認為一味發展消費互聯網，只會催生大家一起死的內卷循環，而不會實現民族復興的強國夢。除非，我們的工業互聯網也能發展起來——當然那時還沒有AI。因而，也就是在這時候，我在“獨角獸”大行其道的2018年，和另外20位評委另辟蹊徑地關注起了基于實體競爭力、技術創新力卻當時無人問津的“隱形冠軍”企業。這也就像2024年的張雪一樣，在投資人認為你應該去鋪貨、賣車、迅速賺錢時，他卻一門心思轉而去投入鉆研發動機，試圖讓卡脖子問題一勞永逸地解決。

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卡脖子的背后：中國是靠什么自主呼吸？

大家不要以為解決卡脖子問題，以及扶持隱形冠軍的事，只是國家和政府該關心的事，離我們大眾生活很遠。

我舉一個真實的例子：2021年正值新冠疫情還在全球肆虐，當時印度也正在飽受疫情之苦。我們知道，印度做仿制藥是世界頂級的，但醫療器械上卻明顯薄弱，因為他們的工業化水平遠遠不夠，因此就稀缺一個非常重要的設備，就是醫用制氧機。于是他們就要向隔壁的制造大國中國來買，想買一家非常知名的家電龍頭品牌。可是他們預算又有限，直接從終端買又太貴，于是他們大使館通過朋友聽說我和這家龍頭企業很熟，就想請我幫忙疏通能不能以出廠價購買。我想救命的事都是功德，同時還能促進中印關系友好，就答應了。于是我就去問這家企業的有關人員，他們非常積極，但就是反復問我印方的具體需求。為什么呢？因為他們要排產。可按說中國產能一直嚴重過剩，難道產能還是問題？

這家企業的管理層告訴我：“楊社長，我們生產是沒問題，但有一個問題我得實話實說，就是制氧機有一個關鍵部件，叫分子篩。我們自己并不生產。以前我們中國都是從法國進口，也沒問題。但最近中法關系出了問題，結果法國就把分子篩停供了！沒有分子篩，我們整個制氧機的生產線就沒法運轉！”——聽完我心里咯噔一下。但既然如此，那他們又為什么只是問具體需求而不是婉拒接單呢？這時他們告訴我“因為好在咱們河南洛陽，還有一家企業也可以生產分子篩！只是它的產能肯定不足以馬上覆蓋全國的制氧機需求。最后，這家龍頭企業問了我一個很實在的問題：“楊社長，你認識河南這家企業的老板嗎？如果您能讓他們多提供分子篩給我們，我們很快就能把印度需要的制氧機做出來！”——活久見，你們聽說過品牌龍頭企業，要走上游供應商后門的嗎？呼吸，是人類生命最自然和最簡單的一件事，但如果不是有隱形冠軍企業，我們可能連生病期間的呼吸，都無從保證。

同時，隱形冠軍企業的崛起更涉及國運。去年4月，美國總統特朗普舉著一個大板子向全世界蠻橫無理地收關稅。全球只有一個國家昂頭不跪，就是咱們中國。為什么？除了民族氣節，更在于我們的隱形冠軍給了國家這個底氣。一個是我們都知道的稀土提煉技術，可以卡美國高科技軍工產業的脖子。但很多朋友不知道的是，我們還掌握著全球西藥生產的上游關鍵環節，也就是很多西藥中的有效藥成分，也就是原料藥，我們的隱形冠軍企業占有絕對壟斷實力。我們第五屆評選出的一家隱形冠軍企業，就是做這種原料藥的，排名中國第一、世界前列。據調查，美國有多達200種原料藥依賴中國企業。所以，我們只要掐斷這個產業鏈的供貨，美國藥廠就做不出藥品，連最常見的抗生素都生產不了——那美國所有醫院就要跟著停擺。

由此，我們今天都能明白，不論是10年前國家明確意識到中國產業結構必須要“脫虛向實”，還是8年前美中開始打貿易戰、科技戰、關稅戰，還是5年前開始發生的系列巨變，我們隱形冠軍企業的發展，已經直接關乎到國家戰略安全、產業安全，和我們普通百姓的生活安全。

所以說，大家可以關注美團，可以討論西貝，但沒有美團也有百度，沒有西貝也有東貝，但是我們如果沒有足夠多的隱形冠軍，或如果隱形冠軍都是曇花一現，不能實現可持續發展，我們就像呼吸時沒有氧氣，馬上都會休克。因為如前述，隱形冠軍的手里技術、產能，往往都是獨此一家、無可替代的。這就是2B產業和2C產業的差別，雖然2B產業看起來沒有2C熱鬧，但遠比2C致命。

因此，張雪的執著和奇跡，縱然令國人自豪，也非常勵志，但其背后的支撐是整個工業供應鏈體系，包括那些不可替代的隱形冠軍企業，才是我們各界都更需要關注的。

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隱形冠軍的背后：靠什么成為下一個“華為”？

于是，我們就回到開篇，思辨一個涉及國運級別的重大問題：我們的隱形冠軍企業，怎么樣才能實現高質量可持續發展？也就是說，我們一方面要研究：如何培育出更多的隱形冠軍企業，還要同時研究：這些隱形冠軍企業，在成為冠軍之后，未來該怎么繼續領先和發展？這兩個至關重要的問題，如何才能同時獲得切實的解決呢？

說實話，隱形冠軍企業在之前，因為產品隱形，因為規模不大，因為沒有光環流量，就是不受各界重視的。所有關于隱形冠軍企業發展的研究，就很少。即便今天，在各大商學院的MBA畢業論文中，涉及隱形冠軍的，都很少。因為研究它的教授就很少，研究它的文獻就很少，研究它的案例和數據也不容易找到。所以，圍繞隱形冠軍發展的務實模式研究，就更少了！

但也因此，我們又很欣慰，因為關于隱形冠軍企業如何真正成為實至名歸的冠軍，又進而在成為冠軍后如何再繼續發展，正是我們“中國造隱形冠軍”資深評委李平教授近幾年開創的“T型模式”，要針對性研究，和要深刻啟發我們的！

我們一般很容易理解如何培育出更多隱形冠軍這個問題，就如同我們很容易關心：張雪在從騎著摩托追電視臺的汽車，到造出摩托揚+世界后，如何才能出現更多的張雪和張雪機車。赫爾曼.西蒙在他的《隱形冠軍》書中也做了很深入的分析，比如雄心，比如專注聚焦，比如全球化，比如創新，比如長期主義。

但成為隱形冠軍之后怎么繼續發展？西蒙沒說，也往往更被我們忽視。

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圖源：張雪機車官網

如果還拿張雪說事，也就是：好不容易我們擁有了張雪機車，那么張雪的夢想可不只是贏得一兩站的比賽，而是要成為全球摩托車企業的前十，進而前五！成為真正的世界頂級摩托車企業！甚至未來，張雪機車很可能超越摩托車，成為世界級的引擎制造商！在未來甚至不只是引擎，而是成為更廣闊的時代產業中的中國驕傲！可是，怎么才能百尺竿頭更進一步？——聽著抽象嗎？我一言以蔽之，就是如何讓更多的隱形冠軍企業，未來能夠成長為新時代的“華為”！

華為，現在如雷貫耳，其實在上世紀時，就是一家狼性十足、成色十足的隱形冠軍企業。他的產品是電信設備，比如交換機、路由器，并干掉了思科等一批世界級企業，成為多個2B領域的隱形冠軍。但大眾沒人知道，也不關心。直到華為在本世紀進入了手機等3C領域，才被大眾了解，成為全民皆知的民族驕傲！當時你們應有記憶，在2011年華為剛開始全面進入手機時，也沒人搭理，一開始都是作為運營商的贈品的！你買一家運營商的寬帶，送你一部華為手機。直到2013年左右，在一直手握蘋果手機才能夠彰顯身份時，我們的很多高端人士開始紛紛反映：華為的手機也很不錯，拿著不掉價。到2015年有一次，我在火車站候車，有一位農民打扮的老大爺跟警察申訴：“您一定幫我把我的手機找回來，是華為的，最好的手機！”那一刻起，華為才真正從業界內的隱形冠軍，成為了全民各界心目中的顯形冠軍。

但中國不能只有一個華為，中國需要更多的華為！隱形冠軍企業中至少有一部分要未來成長為新的華為！

那為什么隱形冠軍企業，需要向華為的方向努力發展？這是由中國隱形冠軍企業的生理特征決定的。

既然隱形冠軍都是細分行業里的冠軍，就意味著他們所在的市場容量就是有限的，都給你也就那么大，何況下游集成商出于供應鏈的安全考慮，也不可能把所有份額都給你一家。這就意味著當你成為這個小池塘里最大的魚時，你繼續游弋的空間就很小。而你作為冠軍離天花板又最近，發展空間的瓶頸，就反而比你身后的企業要更明顯。而我們又有一個特殊情況，就是中國社會的變化與進步日新月異，也包括上市的需求很強烈，于是成長問題，已不是發展的問題，而是不進則退的問題，甚至不進則亡的問題！

于是做強同時再做大，就成了所有中國隱形冠軍企業，必須要面對和解決的關鍵問題。

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T型模式的背后：一豎一橫的動態平衡

我想相當一部分朋友，在這幾年一定聽說過一個很形象的說法：叫一米寬，一萬米深。這其實就是和隱形冠軍企業理念非常契合的。也就是你做企業，必須要聚焦在一個具體的產品技術領域，心無旁騖地深挖下去，而且是長年持續地深挖，直到將相關的技術和服務做到極致，你成為市場第一，甚至成為唯一。如果做到了，你就是隱形冠軍。

反之，如果總像游牧部落一樣，哪里有水草就往哪里去，今天干這個明天干那個，盲目多元化，你就啥也干不好，甚至越干越差。典型是誰？就是中國足球！30年時間，中國足球生生從亞洲一流，干成了亞洲三流！與之相反，日本足球也是30年，專心學習巴西足球，并形成了體系，一代一代持續去做，硬是從亞洲三流變成了世界一流。我們曾經有鏗鏘玫瑰，但人家日本女足已經拿過世界冠軍了。今年又有世界杯，日本很可能將首次進入世界前八！

所以說，只要聚焦專注、立足長遠、持續深挖，以專業精神堅持做上30年，就是成為冠軍的不二法門。這也是“T型模式”的字母T下面的那個豎，也就是深挖一萬米，將相關技術做到極致。我們借用明朝朱元璋的立國戰略：叫做“深挖洞”。

但是，成為冠軍之后呢？我聽過的最振聾發聵的聲音，也來自我們的一家資深的隱形冠軍企業，老板用1/4個世紀的時間持續聚焦，把貌不驚人的一件小產品，做到了世界第一。但就在這時，他反而提出了一個扎心反問：“專注是沒錯，但我們總不能最后專注至死吧？！”

這個質問，在產業格局高頻率、大范圍深度變革時，包括在AI時代，尤其現實。比如，本世紀初膠卷相機被數字相機取代時，率先發明和生產膠卷的柯達，就迅速倒下了。過去20年所有商學院都拿柯達的倒下說事。但是你們可能不知道，與之齊名的另一家膠片企業，卻并沒有同時倒下，也沒有進商學院教材，那就是日本富士。為什么？因為富士反而活得更好了，因為它轉型成了一家高端化妝品公司！您沒聽錯。為什么？膠卷的原料不是膠質嗎？而化妝品里的膠原蛋白，不也是膠嗎？富士將自己原來做膠片形成的關于膠質加工的核心技術，轉移到了化妝品研發生產中，最后富士的化妝品，比SK2 還要高端！

——這也就是說，核心技術是同一個，可以不變，但它的應用場景，產生的社會價值，是可以不斷拓展，甚至跨界的！這就構成了T 型模式中上面的那個橫。“T型模式”同樣很形象地概括為：“廣積糧”。

但說實話，這個橫，對于已經幾十年如一日地畫慣了豎的隱形冠軍企業，真的又不是那么容易的。

我們的中國造隱形冠軍里有一家，基于自己研發出的核心技術能力，已將三個單品做到了世界第一！這是非常牛的！他的老板跟我講：我計劃10年內做出10個單品世界第一！也就是基于同一種核心能力，把豎畫得更深、更長、更粗。對此他很有把握，我也很有信心。但是，他還有另一個規劃，就是了更好地發展，他正在考慮基于自己產業鏈上游的核心能力，延伸到下游終端場景中去，獲取終端品牌溢價。就好比作原料藥的，要去做成品藥。但是這時他又對我說了一句很清醒的話：“要做這個，我現在還沒有想好。因為我知道，這意味著我過去20年的所有經驗，都用不上。”

這是想做，但猶豫做不做的一個案例。我還想講另外一家專精特新企業，它的行業很有時代性，就是做工業機器人。他能成為隱形冠軍，是因為它把機器人的核心部件，類似于制氧機的分子篩，做到了中國第一。接下來，他們就考慮：既然機器人的核心部件都是我才能做，那我們是不是可以做機器人的整機呢？于是他們去做了，結果發現：“做分子篩”和“做制氧機”，是完全兩回事！所需要的能力，和面臨的挑戰，完全不一樣。那一年，就把他們就好幾年積累的利潤都吃進去了！

所以，從畫豎，到畫橫，并且畫橫時兼顧原有的豎依然挺拔，是一個全新的能力挑戰，和戰略挑戰。

我想，絕大多數的優秀專精特新-隱形冠軍企業，也都在面臨如何把自己的T字的橫與豎，同時畫好，進而再畫粗、畫長、畫大的巨大挑戰！這個挑戰，就是T型模式要告訴我們的：如何把聚焦專業性和市場多元需求，加以兼顧和平衡。

在我們第八屆“中國造隱形冠軍”已然開啟之際，我在此，一方面希望能邀請更多的具有時代感的專精特新企業積極參與新一屆的評選，另一方面就是想說明：我們的隱形冠軍企業，在已然成為冠軍之后，非常需要依靠實踐T型模式，來支撐自己實現基業長青！甚至未來成為下一個華為！