葡萄酒年報陸續出爐：全行業失速，誰有勇氣破局？

2025年對國內葡萄酒而言，是全面退守的一年。截至4月21日，A股與港股已披露2025年報或業績預告的7家葡萄酒上市公司，交出了一份并不理想的成績單。面對行業無差別收縮，龍頭企業張裕也正經歷利潤下跌的陣痛，但張裕給出的答案不是被動防守，而是一場從產品、場景到組織的“自我革命”。

WBO從行業視角出發，試圖發現在行業的收縮期，龍頭企業張裕的守正創新與國產酒的分化結點。

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行業加速出清，分化與集中并行

從七家上市公司的數據剖面來看，行業正在經歷一場殘酷的結構性出清。

截至2026年4月21日，A股與港股已披露2025年報/業績預告的葡萄酒上市公司（不含張裕）合計6家，整體呈現營收全面下滑、主業深度虧損、個別盈利也是高度依賴非經常性收益的特征。6家合計營收約6.9億—7.4億元，同比普遍雙位數下滑；合計凈利潤區間在-2.0億至-1.8億元，剔除異常后主業集體虧損。

可見，除張裕憑借品牌厚度與渠道根基守住扣非盈利底線外，其余企業均深陷主業虧損泥潭，且目前尚未看到恢復跡象。

宏觀數據進一步印證了行業的全面收縮。國家統計局數據顯示，2025年國產葡萄酒產量僅9.7萬千升，同比下滑17.1%，創近六年新低。海關總署數據顯示，全年葡萄酒進口量約2.07億升，同比下降26.85%，法國、澳大利亞、智利等主要來源國無一幸免。國產與進口同步出現雙位數降幅，宣告葡萄酒市場已進入“總量收縮”的硬著陸階段。

困境的根源，一方面是葡萄酒消費場景嚴重單一，當高端商務需求退潮后，家庭自飲、朋友聚飲等替代場景遠未成勢；多數企業仍未跳出單一團購的舒適圈。另一方面，需求端結構性萎縮雪上加霜，高端餐飲包廂使用率腰斬，禮品采購頻次驟降，葡萄酒賴以生存的兩大支柱同步松動。加之白酒持續擠壓渠道資金，進一步壓縮了經銷商對葡萄酒的投入意愿。

據了解，規模以上葡萄酒企業數量已從2016年的244家銳減至2023年的104家，2025年極大概率跌破百家。中小品牌批量出局，資源加速向頭部集中，“總量萎縮、結構分化”的行業格局顯現。

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龍頭企業的應對：守正與創新，雙線并進戰略布局

面對行業總量萎縮與自身利潤斷崖式下滑的雙重壓力，張裕在2026年啟動了一場“20年來最大規?！钡臓I銷變革。這場變革并非局部修補，而是從產品、渠道到組織的系統性重構。其戰略框架清晰，一手守正，穩住根基；一手創新，打開增量。

什么是守正？傳統業務的防守，不是被動等待，而是主動收縮戰線、重構效率。傳統葡萄酒、白蘭地要以創新手法，穩住基本盤，減緩下滑，力爭反彈。

在區域布局上，酒莊酒、進口酒、白蘭地三個事業部分別聚焦3省、6省、9省核心市場，將有限資源集中投向最具產出效率的區域；非核心市場統一交由經典事業部統籌兜底，杜絕廣撒網式的資源稀釋。這一“核心精耕+全國協同”的格局，本質上是一次從規模導向到效率導向的戰略收縮。

在人員配置上，銷售團隊完成結構性調整。20%負責經銷商維護，80%直接下沉終端，從事消費者體驗與品牌培育。這一調整的信號明確，從“管理渠道”轉向“經營用戶”，用更短的觸達半徑、更高的終端滲透率，在行業下行周期中盡可能減緩傳統業務的下滑速度。

組織架構的適配是與戰略落地同步的。例如創新事業部獨立建制，確保新業務不被傳統體系的慣性拖累，新零售運營部專項攻堅即時零售、高質量高勢能KA和CVS等，補齊渠道短板。

什么是創新？四大產品線的破壁邏輯，本質是重新定義戰場。

如果說守正的核心是“提效”，那么創新的核心就是“破壁”。張裕布局的四大新品分別從四個維度完成破壁。

其一，場景破壁：多名利燒烤葡萄酒。直指葡萄酒長期缺席的市井消費場景。8度低醇含氣、果酸解膩的口感設計，248ml易拉罐的便攜包裝，都是為燒烤攤、露營、聚會量身定制。這不再是葡萄酒傳統的“品鑒”邏輯，而是快消品的“適配”邏輯。全國52萬家燒烤店構成的藍海市場，是啤酒的腹地，也是葡萄酒從未真正進入的戰場。將葡萄酒從高端宴請拉入市井煙火，這一步的戰略價值不在于短期銷量，而在于品類心智的邊界拓展。

其二，渠道破壁：長尾貓白葡萄酒。驗證了傳統酒企用短視頻電商打爆單品的可行性。低醇口感、螺旋蓋設計、年輕化IP，疊加五輪抖音直播轉化，累計7000萬元銷售額、多次登頂電商榜單。這一成績的意義遠超單品盈利。它為張裕沉淀了一套“短視頻種草+直播收割+全域擴散”的線上方法論，證明傳統酒企同樣可以在數字化渠道中建立競爭優勢。

其三，人群破壁：1931新版小瓶解百納。 經典大單品的年輕化改造。188ml、248ml、375ml三種小規格配螺旋蓋，解決的是“大瓶喝不完、儲存不方便”的固有痛點，打開的是獨酌、小聚、加班、露營等碎片化場景。產品內核仍是百年解百納的品質傳承，但消費場景從商務宴席延伸至日常生活的每一個微醺時刻，存量經典由此獲得增量空間。

其四，品類破壁：熊司令果汁葡萄酒。 這是步子邁得最大的一步。4.5度低醇、果汁含量不低于59.9%、口感甜美無門檻，產品設計徹底舍棄葡萄酒的專業話語體系，直接對標啤酒、果酒與預調酒。它要回答的命題是：當一家葡萄酒企業不再定義自己為傳統葡萄酒公司，那么它的市場邊界能拓展到多遠。

四條產品線，四種破壁方向，最終匯聚成一個戰略意圖，不是在萎縮的葡萄酒市場里爭奪份額，而是跳出葡萄酒市場，去更大的酒飲盤子里尋找增量，沿著消費者的新需求去尋求增長。

產品創新需要品牌勢能的托舉。張裕在這個維度上的布局，同樣呈現出清晰的戰略舉措。

大眾端，簽約于適為其首位品牌煥新代言人。成都春糖官宣后全網覆蓋面超6億，百年品牌與年輕消費群體的溝通壁壘被打破。于適的形象與四大新品的年輕化定位高度契合，持續為創新品類注入流量，形成“品牌破圈—產品承接—轉化沉淀”的傳播閉環。

高檔端，借勢兩大公關事件構建稀缺心智。法國總統馬克龍在巴黎酒展點贊龍諭，全網曝光超10億次，以國際背書確立“中國高端葡萄酒名片”的認知坐標；美食博主烏啦啦煙臺“海風有度數”話題曝光超2億次，以國民IP帶動白蘭地在200—300元價格帶的圈層滲透。兩大事件分別從國際認可與本土傳播兩個維度，回答同一個問題：國產葡萄酒的高端價值如何被感知、被認可。

張裕的戰略邏輯是自洽的。傳統業務收縮戰線、精耕終端，用組織效率換取防守時間；創新業務打破邊界、多路并進，用場景化產品撬動增量市場；品牌端以年輕化破圈和國際化背書雙線托舉，為產品矩陣提供勢能支撐。三者構成一個完整的戰略系統，守正以穩根基，創新以謀增長，品牌以定心智。

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行業突破仍需時日，但破局者已出現

2025年報表明，國產葡萄酒仍處深度調整谷底，消費疲軟、庫存高企、渠道信心不足三重壓力不減，2026年一季度的行業走勢亦未出現實質性改善信號。

但行業的持續出清，正為具備戰略定力的企業騰挪空間。張裕的方向，是從固守品類邊界到擁抱大眾市場，從單一商務場景到覆蓋多元日常場景。

中國葡萄酒的根本困局，不是國產與進口的此消彼長，而是品類滲透率長期未能突破消費邊界。破局的關鍵，不在于存量博弈，而在于跳出“專業圈子”，以大眾消費品的邏輯重構產品、渠道與品牌。

張裕這場“20年來最大規?！钡臓I銷變革，啟動在行業整體沉寂的時刻，或許比短期的財務數字更具價值。國產葡萄酒的戰役仍在繼續，而張裕正試圖用一場“自我革命”，為行業尋找新的答案。