商品力、門店規(guī)模、供應(yīng)鏈三輪驅(qū)動，奧樂齊的“中國加速度”

2026年，中國零售仍在加速分化。

一邊是不可逆的低價化浪潮，另一邊則是主打清潔、健康、情緒價值或地域特色的商品持續(xù)走強。這意味著，消費者既要價格夠低、品質(zhì)穩(wěn)定、決策省心，還希望貨架上始終有點新鮮感。

相應(yīng)地，零售商的核心競爭力正從前端的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向后端的體系力，即能否通過深耕供應(yīng)鏈與組織提效，將消費需求穩(wěn)定地轉(zhuǎn)化為具備確定性的商品交付。

零售的較量，已徹底從前端價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向后臺系統(tǒng)戰(zhàn)。

奧樂齊4月15日的上新，正是這種“系統(tǒng)力”的極致展示——一次性上新超200款產(chǎn)品，其中90%為自有品牌。

它踩中了中國自有品牌加速擴容的時代鼓點——據(jù)《中國自有品牌發(fā)展研究報告（2025-2026）》，近三年，中國自有品牌新品的年復(fù)合增長率達到34.16%；過去一年，消費者平均購買過6.4個品類的自有品牌商品。

不止如此。拉長視線會發(fā)現(xiàn)，這次上新更是奧樂齊底層商業(yè)能力提速后的集中爆發(fā)。過去一年，從無錫大倉投運，到在華門店突破100家，再到首辦本土供應(yīng)商大會……奧樂齊前端超200款新品齊發(fā)的背后，是后端履約基建、規(guī)模躍升與本土生態(tài)共建的高度閉環(huán)。

很明顯，這場商品盛宴背后，奧樂齊正在通過“商品力釋放—供應(yīng)鏈提效—規(guī)模擴張—生態(tài)共建”的飛輪，將“好品質(zhì)，夠低價”的口號，沉淀為可復(fù)制、可擴張、可持續(xù)的系統(tǒng)壁壘。

01

超200款新品、90%自有品牌

奧樂齊商品力集中釋放

一次性上新超200款，在任何零售體系中都不是一件易事。其背后比拼的，絕不只是上新速度，而是覆蓋選品、開發(fā)、供應(yīng)、履約及門店承接在內(nèi)的全鏈路能力——這正是奧樂齊前臺商品組織與后臺選品系統(tǒng)實力的最好體現(xiàn)。

比起上新規(guī)模，更核心的題眼在于“90%為自有品牌”。

自有品牌是這兩年零售業(yè)態(tài)的熱詞，甚至成為硬折扣零售最核心的能力，所謂“無PB，不零售”。而奧樂齊，恰恰是這套方法論最早的實踐者和最典型的代表者。

此次90%為自有品牌的上新，本質(zhì)上也是奧樂齊對既有商品方法論的一次集中放大：從源頭組織商品、打磨品質(zhì)、優(yōu)化成本，并最終把“好品質(zhì)，夠低價”穩(wěn)定落到消費者可感知的貨架體驗上。

于是我們看到，甄選泰國香水椰的美食家100%泰國香水椰子水，9.9元的ALDI Delight紙沙拉脆片鱈魚芥末味（有農(nóng)科院技術(shù)加持的非油炸技術(shù)，且添加了21種果蔬混合粉）、ALDI Delight經(jīng)典泰式蝦片（添加了≥26%蝦肉）、ALDI Delight花生柿種米果小魚干，6.9元的ALDI Delight厚切原味薯片……

如果說“優(yōu)質(zhì)的自牌商品+有底線的低價”是這次上新的底色，那么，進一步增加消費者意愿的是奧樂齊商品邏輯中的另一大亮點——既懂趨勢，也懂日常。

入華至今，奧樂齊褪去了外資超市的水土不服，深刻洞察了本土零售業(yè)態(tài)及消費者偏好。仔細盤點這些新品，我們發(fā)現(xiàn)其創(chuàng)新迭代精準踩在了三個落點上。

首先是對消費趨勢的敏銳回應(yīng)。奧樂齊精準捕捉到了當下消費者“既要成分好，又要負擔(dān)少”的健康權(quán)衡。它用一系列配料干凈、高蛋白、低GI的產(chǎn)品，對這種健康需求給出了直接回應(yīng)。

一方面，奧樂齊通過配料表超級干凈的、只有原料的“好生活”系列，如好生活去核芙蓉李干回應(yīng)消費者對配料表透明化、飲食輕負擔(dān)的偏好；另一方面，針對消費者的滋養(yǎng)型補給需求，奧樂齊推出了好生活西洋參石斛茶，并聯(lián)手童涵春堂、生和堂等老字號，打造烏梅荷葉飲、龜苓膏植萃飲等“藥食同源”產(chǎn)品，以及桃膠枸杞銀耳湯等即食產(chǎn)品，將復(fù)雜的傳統(tǒng)養(yǎng)生簡化為開袋即食的日常細節(jié)，完成了對健康需求與便利性的雙重回應(yīng)。

其次是對市場熱度的快速吸納。奧樂齊展現(xiàn)出了極快的柔性開發(fā)速度，能夠迅速捕捉社交媒體上的高人氣風(fēng)味，并將其實現(xiàn)平替化與常態(tài)化。有別于部分營銷博人眼球的網(wǎng)紅產(chǎn)品，奧樂齊選擇利用成熟的供應(yīng)鏈，賦予熱門品類長期的品質(zhì)穩(wěn)定性。

無論是黑松露風(fēng)味的ALDI Delight好大一桶脆鍋巴、加入真實麻辣小龍蝦的ALDI Delight小龍蝦腰果仁，還是順應(yīng)堿水烘焙熱潮開發(fā)的ALDI Delight堿水面包丁（海鹽焦糖味），以及借鑒經(jīng)典混合零食消費體驗推出的ALDI Delight什錦米果，背后體現(xiàn)的都是同一種能力：迅速跟進市場熱度，并把熱度沉淀為穩(wěn)定供給。

最后是對高頻剛需場景的持續(xù)做透。奧樂齊沒有沉迷于打造低頻的網(wǎng)紅獵奇款，而是死磕“一日三餐，買菜做飯”的核心需求，讓中國家庭的三餐煙火都能盡享高質(zhì)價比的安心體驗。

通過冷鮮澳洲谷飼牛上腦、冷鮮國產(chǎn)安格斯谷飼牛腿等高質(zhì)價比生鮮，鎖定中國家庭的餐桌。奧樂齊還深入挖掘“便捷化”需求，既有還原地道海派風(fēng)味的谷悅?cè)始议_洋蔥油拌面，也有糟鹵鴨舌、孜然風(fēng)味香烤豬扇骨等快手半成品。

說到底，奧樂齊這次上新，靠的并不只是“多”，而是“精選+穩(wěn)定+低價+持續(xù)迭代”的商品邏輯，去建立消費者的復(fù)購心智。而這恰恰也是當下零售競爭最核心的分野。

當奧樂齊的上新動作成為體系能力的外顯時，一個問題是，支撐這套商品體系持續(xù)運轉(zhuǎn)的后臺，究竟發(fā)生了什么變化？

02

效率引擎

供應(yīng)鏈前置、規(guī)模躍升與飛輪閉環(huán)

先說答案，前端商品力得以持續(xù)、集中地爆發(fā)，底座必然是供應(yīng)鏈、門店網(wǎng)絡(luò)與運營效率的深度協(xié)同。

前端上新的確定性，首先來自供應(yīng)鏈的深度前置與提效，因為零售業(yè)的競爭，本質(zhì)上是效率的競爭。

2026年2月，奧樂齊第二個華東配送中心——無錫大倉正式投用。這絕非簡單的倉儲擴容，而是供應(yīng)鏈服務(wù)能力的深度本地化。

投用后可全面支持江蘇門店配送，并有效縮短了1小時以上的配送車程。這被壓縮的1小時，直擊當下消費者的核心痛點與零售運營的死穴：它意味著生鮮商品能以更極致的新鮮度抵達貨架，門店對缺貨的響應(yīng)速度實現(xiàn)指數(shù)級提升，資金與庫存周轉(zhuǎn)也隨之更加輕快。更重要的是，這1小時的壓縮，為奧樂齊在華東地區(qū)更大范圍的拓店提供了堅實的底層可行性。

與供應(yīng)鏈前置同頻共振的，是門店規(guī)模的躍升。

2026年3月，隨著鎮(zhèn)江雙店齊開，奧樂齊在華門店數(shù)正式跨越100家大關(guān)。值得注意的是，自2023年以來，其門店數(shù)量正以年均超40%的速度狂奔——奧樂齊在中國市場已平穩(wěn)度過“模式驗證期”，正式進入加速復(fù)制的爆發(fā)期。

而當供應(yīng)鏈提速與百店規(guī)模交匯，零售視角下，供應(yīng)鏈和門店不是平行的兩條線，而是深度聯(lián)動的增長飛輪。

正如《中國自有品牌發(fā)展研究報告（2025-2026）》揭示的，今天的自有品牌競爭，早已走過了單純拼“爆品”的蠻荒時代；質(zhì)量保證、消費者洞察、研發(fā)團隊、供應(yīng)鏈布局和價格策略，才是自有品牌開發(fā)排在最前列的核心維度。這是一場不折不扣的系統(tǒng)能力硬仗。

而在這套系統(tǒng)中，奧樂齊的飛輪運轉(zhuǎn)邏輯極其清晰。

門店越多，訂單履約越穩(wěn)定，采購的議價權(quán)就越龐大；而規(guī)模效應(yīng)釋放的成本空間，又被精準地反哺給終端價格，當高品質(zhì)與低價格形成長期的穩(wěn)定性，消費者的復(fù)購意愿自然水漲船高；而強勁的復(fù)購，最終將導(dǎo)向極度健康的單店盈利模型，進而支撐下一輪的門店擴張。

這正是奧樂齊中國首席執(zhí)行官陳佳反復(fù)強調(diào)的使命：“以低價提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，讓人們無需花費過多就能享受美好生活。”即用“好品質(zhì)，夠低價”壘起一道堅不可摧的信任之墻。不斷吸引更多消費者選擇并認可奧樂齊，以此反哺成本和效率的持續(xù)優(yōu)化，形成良性的正循環(huán)。

但這套飛輪要持續(xù)高速運轉(zhuǎn)，僅靠內(nèi)部的效率優(yōu)化還不夠。當奧樂齊的規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈能力達到新高度，它與本土供應(yīng)鏈的關(guān)系，也正在從簡單的交易博弈邁向更深層次的共建共生。

03

從交易到共建

本土化供應(yīng)鏈邁向“深度協(xié)同”

時至今日，自有品牌的發(fā)展已經(jīng)從1.0的價格力、2.0的商品力、3.0的品牌力，進一步走向4.0的生態(tài)力。這意味著，真正優(yōu)秀的自有品牌，早已不只是“比別人便宜一點”，而是能否讓低價、品質(zhì)、效率與信任一起穩(wěn)定成立。

也正因此，除了倉和店之外，奧樂齊這套系統(tǒng)能力更值得關(guān)注的一面，體現(xiàn)在與本土供應(yīng)商、服務(wù)商和合作伙伴關(guān)系的持續(xù)深化上。

2026年3月，奧樂齊在蘇州舉辦首屆中國合作伙伴大會，匯聚數(shù)百名生產(chǎn)商、商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)代表及供應(yīng)鏈服務(wù)商，并提出2026年計劃新增超50家門店——說明奧樂齊正在把中國市場從“運營落地”推進到“生態(tài)共建”階段。

對以自有品牌為核心的零售商來說，供應(yīng)商是商品能力的一部分。自有品牌做深，靠的不只是采購壓價，而是長期合作、效率協(xié)同和更穩(wěn)定的合作預(yù)期。

奧樂齊深諳這一點，奧樂齊中國首席商務(wù)官Roman Rasinger駱歆格透露，2025年，奧樂齊攜手供應(yīng)商共同提升效率，在不犧牲品質(zhì)的前提下，累計讓300多款商品的價格變得更低，把實惠帶給消費者。

駱歆格還向與會伙伴傳遞了未來深入合作的期待，希望合作方在深度認同奧樂齊模式的基礎(chǔ)上，一起以消費者需求為中心，不斷打磨自身實力，優(yōu)化好品質(zhì)，夠低價的產(chǎn)品體系。

更深層的意義在于，奧樂齊正在完成一場本土化的共生進化。

作為一個全球成熟的硬折扣樣本，奧樂齊深知，真正的競爭力絕非生搬硬套全球經(jīng)驗，而是要與中國的供應(yīng)鏈、消費習(xí)慣及城市節(jié)奏深度適配。這種適配，本質(zhì)上是讓奧樂齊的模式“在中國供應(yīng)鏈里長出來”。

對消費者來說，更深的本土協(xié)同意味著，“好品質(zhì)，夠低價”不再只是某一檔活動、某幾個爆品，而是更穩(wěn)定的日常兌現(xiàn)能力。對行業(yè)而言，通過長期合作、穩(wěn)定訂單、共同開發(fā)，把零售商與供應(yīng)商的關(guān)系從“交易”升級為“共創(chuàng)”，標志著一種更成熟、更具韌性的零售擴張模式的誕生。

而當商品力開始集中釋放，當供應(yīng)鏈效率持續(xù)提升，當門店規(guī)模邁過百店節(jié)點，當本土合作網(wǎng)絡(luò)進一步加深，奧樂齊正在證明：真正能穿越周期的零售競爭，不靠短期促銷刺激，而靠一整套圍繞消費者構(gòu)建的質(zhì)價比系統(tǒng)。

這，正是“好品質(zhì)，夠低價”能夠長期成立的根本原因。