星巴克想開了

來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 |All too well

在2017年，肯德基、麥當(dāng)勞等都在出售或拆分中國業(yè)務(wù)時，星巴克反其道而行之，從合資伙伴手里全資收購了中國業(yè)務(wù)股權(quán)，實現(xiàn)了中國內(nèi)地的全面直營。

星巴克創(chuàng)始人說了這么一句話，“沒有任何其他的西方消費品牌在中國可以做到我們這樣”。事實也的確如此，第三空間成為了當(dāng)時咖啡從業(yè)者的圣 經(jīng)，星巴克把自己做到了品牌即品類。

八年后，星巴克想開了，換了一條路。

今年4月2日，星巴克正式宣布與博裕投資的合資交易完全交割。

根據(jù)協(xié)議，由博裕投資管理的基金持有星巴克中國零售業(yè)務(wù)60%的股權(quán)，星巴克全球保留40%股權(quán)。在中國內(nèi)地市場的約8000家直營門店將逐步轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式，由新成立的合資企業(yè)運營管理。星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟的匯報對象，也將變成新合資公司的董事會。

雙方共同的長期目標是最終將門店數(shù)量擴展至20000家。

說實話，對于星巴克中國的出售，其實已在意料之中。更令人好奇的是，接下來的星巴克中國又會怎么做？星巴克會怎么變？

01 主動好過被動

從2018年到現(xiàn)在，說中國咖啡市場經(jīng)歷了巨變也不為過。來看一組數(shù)據(jù)，2018年，中國人年均咖啡飲用量僅為6杯；到了2025年，咖啡飲用群體人均年消費已達到25杯。

中國人更能喝咖啡了，本質(zhì)上是和瑞幸、庫迪們的一場雙向奔赴。消費降級的大背景下，消費者們需要咖啡因，但更需要廉價的咖啡因。而瑞幸們用即取即走、數(shù)字化和加盟把效率卷到極致，在把廉價咖啡因灑向人間的同時，順便把萬店的零售金標準玩成了入場券。

截至2026年初，瑞幸門店規(guī)模已突破3萬家，庫迪超過1.8萬家，幸運咖和挪瓦咖啡也相繼邁入萬店俱樂部。星巴克中國約8000家門店的規(guī)模只能位居第四。

行業(yè)卷成這樣，即便是星巴克中國也不好過。

截至2025財年末，星巴克在中國門店數(shù)達8011家，已接近美國市場一半的水平，但營收卻只有美國的八分之一。和全球市場對比也是很明顯的。星巴克中國門店約占其門店總數(shù)的五分之一，但它們貢獻了總收入的9%和集團營業(yè)利潤的7%。

單店估值來看，其8000家門店總估值約40億美元，平均單店估值僅為5萬美元，不到星巴克全球平均水平的四分之一。

主動求變總好過被動挨打。

完成交易后，星巴克中國的幾千家門店從直營變?yōu)樘卦S經(jīng)營，星巴克國際市場的特許經(jīng)營門店占比從55%提升到90%。從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)換到輕資產(chǎn)，意味著利潤空間更大。

再來看合作伙伴博裕投資。它偏好大規(guī)模、高成長或能借助中國本地化紅利的賽道，參投的項目既包括萬物云、金科服務(wù)等物業(yè)公司，以及高低線城市的中高端小區(qū)與部分寫字樓，還有知名的消費公司，比如海天、蜜雪冰城等，最近還面向AI領(lǐng)域出手了幾筆。

這也意味著這是一個非常懂中國市場的投資公司。有業(yè)內(nèi)人士分析，博裕投資將給星巴克中國在拓店、數(shù)字化以及產(chǎn)品開發(fā)等方面帶來更多機會。

而實際上，在引入外部資本的消息官宣之前，星巴克已經(jīng)做了不少努力。去年6月，星巴克放出了自己的促銷活動，三大王牌品類，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數(shù)十款產(chǎn)品集體降價，同時在產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈上也做出了更多改變。

完成股權(quán)交割后，星巴克中國給出了新的發(fā)展方向。首先，打造“千店千面”，挖掘本地市場；其次，加速下沉市場布局，未來三年，星巴克中國覆蓋的縣級行政區(qū)域要從1000多個增加到1500個以上。

這是星巴克的優(yōu)勢和機會嗎？

02 走自己的路

這里先說結(jié)論，我們認為“千店千面”以及在下沉市場開店，是現(xiàn)階段更適合星巴克的道路。

“千店千面”本質(zhì)是通過更精細的運營來實現(xiàn)差異化供給。簡單來說，就是通過多樣化的門店形態(tài)，讓每一家星巴克都更貼近所在社區(qū)的需求。

這和星巴克美國大本營重回“社區(qū)咖啡店”策略是相似的，也叫回歸初心。2024年，星巴克CEO重新上任后，對核心區(qū)域的星巴克中層管理者提出的關(guān)鍵要求是“通過改善門店體驗、調(diào)整產(chǎn)品，拉升用戶的復(fù)購率，而不是靠低價去提升消費頻次。”

簡單舉例一下。我們熟知的差異化供給是菜單的更新，比如星巴克中國剛剛針對中國市場推出了適合第一次或不經(jīng)常喝咖啡人群的春和景明咖啡豆。實際上千店千面的運營要更加靈活，除了常見的濃縮、手沖等方式，星巴克中國會在1000多家寫字樓商圈門店上線「每日鮮萃」咖啡；門店種類也更多樣，從10平米的最小星巴克，到遍布在各大演唱會的咖啡小車，從模塊化的辦公樓便捷小店，到800多家臻選門店和主題門店，星巴克將以多樣的門店形態(tài)靈活拓店，更精準地滿足需求。

同時，星巴克伙伴們基于每家門店打造的“一店一社區(qū)”，伙伴將可定制門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創(chuàng)特色飲品有機會收入電子菜單，以熱情與創(chuàng)造力，讓每一家門店成為社區(qū)中最有歸屬感的地方。

這些變化也會反應(yīng)在拓店節(jié)奏里。星巴克中國來三年計劃擴展至1500個縣級以上行政區(qū)。門店模型也從傳統(tǒng)約200平方米的大店，逐漸被面積80至120平方米的“小而美”門店所補充。

事實上，經(jīng)過幾年的咖啡價格大戰(zhàn)，各大品牌已逐步確立了各自的品牌定位。

盲目降價不僅難以撬動對方的核心用戶，反而影響自身的品牌價值的企業(yè)利潤，得不償失。因此，在咖啡行業(yè)的下半場，品牌需要的不再是“大力出奇跡”式的瘋狂補貼，而是進行更精細化的運營，根據(jù)用戶復(fù)購、新品熱度等維度動態(tài)調(diào)整運營策略，從“搶用戶”轉(zhuǎn)向“留用戶”。

只是，這個轉(zhuǎn)變對于星巴克中國來說并不簡單。如何在品牌調(diào)性與市場現(xiàn)實之間找到平衡，將成為星巴克和博裕共同面對的長期課題。

03 寫在最后

2017年，在中國發(fā)展了26年的麥當(dāng)勞陷入了多年停滯。華萊士一年開出的門店數(shù)量，是前者26年門店數(shù)量的兩倍。

中信和凱雷接收后，短短6年時間，中國就一躍成為麥當(dāng)勞全球第二大市場。秘訣總結(jié)起來就是五個字：

更懂中國人。

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